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1、第4部分 相关案例阿伦敦物资公司：电子产品分部（删节版） 1992年7月，唐罗杰斯(Don Rogers)准备花一些时间好好思考一下所在组织的状况。自前任在两年前去世之后，他就一直担任阿伦敦物资公司( Allen-town Materials Corporation)电子产品分部(Electronic Products Division, EPD)的副总裁兼总经理。EPD目前面临着诸多问题，罗杰斯对此也是毫无头绪。他感受到了来自总部的与日俱增的压力。尽管电子零部件行业的竞争愈演愈烈，总部还是对EPD提出了大胆的利润目标，并要求其年增长率维持在公司平均水平的10%。EPD的业绩在1991年和19

2、92年连续滑坡（具体数据见资料1），大多数的零部件制造商更是预测未来的总体市场还会不断萎缩。此外，EPD在送货和服务方面的声誉有所下降，缺货量也很大。罗杰斯谈到上述问题时说：过去两年，我在EPD的日子并不好过。业务上异常激烈的竞争直接导致了销售额的下滑。为了应对业务衰退这一状况，我们大力削减人员和费用。这让我感到非常痛苦，但它确实扭转了局势。目前我们已经不再失控，可业务上的竞争依然激烈。员工们士气低落，团队间似乎存在着不可调和的矛盾。人与人之间更是缺乏基本的信心和信任。组织内部无法做到齐心协力，合作的缺失甚至影响到了新产品的开发能力。大部分高级经理认为，业务不佳是我们发生冲突的原因所在，只有业

3、务好转，才能让大家停止掐架。坦率地说，我也不清楚他们说得是否正确。这些冲突也许源于我们所承受的压力，但可能还存在着某些深层次的原因。我需要确认团队间的冲突是否严重，然后再决定自己该怎么办。阿伦敦物资公司 阿伦敦物资公司于19世纪后期成立于宾夕法尼亚州阿伦敦市，是特种玻璃的主要生产商。公司以研发新产品的能力著称，主要经营各种不同的玻璃和陶瓷制品。1992年，阿伦敦的盈利非常可观。它对研发的投入比行业中其他公司高出许多。早在20世纪初，公司就建立了行业中第一个研发实验室技术人员分部，负责玻璃制品及其相关领域的基础科研和产品流程开发。阿伦敦的制造能力更是为其先进的技术注入了活力。到目前为止，公司拥有

4、持续增长的盈利能力，很少面临竞争的压力。它在制造领域的专利、技术特长和巨额投资使得其他企业很难对其构成威胁。 公司组织阿伦敦的组织结构在很大程度上反映出技术与发展之间的紧密关系。公司高层非常重视研究开发工作，负责研发的副总裁直接向董事会主席报告。地位仅次于研发部门的是制造部门。许多人相信制造部门是晋升为公司高管的必经之路，因为已经有相当一部分高层领导出自该部门。为了强有力地保证以生产为导向，公司建立了以工厂为利润中心的监控制度。财务数据每28天汇报一次，每年13次。这种周期性的汇报制度在公司的各个层级中执行。 多年来，公司的所有运营机构都设在总部，但是随着业务的不断扩张，现在世界各地都有它的工

5、厂和销售机构。1992年，除了两个分部以外，公司其他事业部的大本营都设在阿伦敦。这样，彼此之间就可以面对面地探讨经营问题，整个公司如同一个联系紧密的大家庭。员工们经常能在公司总部、大街上和其他社交场合相遇。来自各个层级、不同部门的人员相互之间都有一定的交流。高层领导也经常会在总部大楼与分部员工探讨他们的经营状况，比如订单、装运、销售以及利润等。EPD及其历史 EPD为几个不同的市场生产高品质的电子零部件（电阻和电容）。1992年，EPD超过一半的销售额来自大规模购买电阻、电容用于产品生产的贴牌制造商(OEM)，其余则来自分销商。和公司其他业务一样，电子产品业务也是依靠其独特的技术优势成长起来的

6、。其中有许多拳头产品都是为了满足()EM严格的规格要求而特意开发的。 电子零部件市场20世纪80年代中期，美国太空计划和军队设施中的导弹防御系统都需要大量高品质的电子零部件，因为哪怕一个小小的瑕疵都会威胁到许多昂贵而精密的仪器的安全。政府愿意花高价来购买符合这些严格标准的零部件，而阿伦敦在这方面的科技实力正好使其能够为这个市场提供优质产品。 80年代后期，EPD的业务方向开始发生转变。由于冷战即将结束，军用市场萎缩，EPD开始把精力转向民用市场。个人电脑的普及，电信市场的扩张（如寻呼机、手机、传真机等），以及其他消费类电子产品的热销，都为其带来了新的商机。EPD利用自身独特的技术专长，成功地进

7、入了这些新兴市场，并迅速确立了自己的领先地位。为了满足来自这些市场的大量需求，EPD于1990年在佐治亚州埃文斯市新建了一家工厂。 到1992年，电脑、电信以及消费类电子产品包揽了EPD六成的销售额。由于OEM开发出了新的终端产品，EPD的管理者感受到了延伸产品线的持续压力。为了响应顾客独特的需求，他们研发了相应的产品，以保持强劲的竞争力。新产品在刚刚问世的时候往往可以卖出高价，这就为公司的扩张带来了机会。但是随着市场的不断成熟，顾客对价格越来越敏感，零部件供应商之间的价格战也就在所难免。 虽然竞争主要体现在价格方面，但是产品的质量和服务也同样重要。那些能够确保更短交付期（通常要短于4星期）的

8、制造商固然受到偏爱，可是若想提高产品的质量就必然要延长交货时间，在生产过程中还必须使用更加严格的质量标准，因为质量低劣的产品最终会给OEM带来灭顶之灾。由于供应商都积极争取来自主要OEM的大额订单，价格迅速下降，为降低成本带来了巨大的压力。对于罗杰斯和他手下的经理们来说，EPD现在就好像是一个日用产品的生产商。 在这个不确定的环境中，EPD的未来看起来着实惨淡。这也正是分部内众多纷争的焦点。接廉价的订单虽然可以增加产量，但是却会降低利润。大多数EPD的成员期望新产品能够为他们同时带来利润和产量。有些经理担心分部是否能够达到公司对其盈利水平和增长率的期望，觉得能否生存下来都是个问题。 管理历程：

9、乔贝内特的遗产1990年以前，乔贝内特(Joe Bennett)是EPD的领导者。在他的带领下，EPD从初创阶段一直发展成为公司的一个重要分部。由于只有两个分部的大本营没有设在宾夕法尼亚州阿伦敦市，而EPD正是其中之一，贝内特对此感到非常自豪。他注重激发EPD的扩张愿望和实验精神。比如，贝内特曾亲自主持一个旨在桥接零部件与集成电路的科研项目，并借此成功地为EPD带来了发展机会。1990年以前担任EPD主计长的斯科特艾伦(Scott Allen)认为贝内特扩展了该分部的优势： 我们总是尝试新事物，并一直注重实验。我们的步伐很快，不满足于现状，总是充满紧迫感和使命感。举例来说，我们在电脑应用方面比

10、其他分部领先许多。这都归功于贝内特以及我们所处的多变的行业。 贝内特去世的时候只有48岁。他头脑灵活，富有创造力，几乎一手撑起了EPD。例如，不管是在巴尼特市（电容）还是霍普韦尔市（电阻）的工厂，都有独立的市场开发和产品研发团队，这些团队的负责人都要向贝内特报告，重要决策全部由他作出，其他决策也需经过他的批准。人们对他敬畏有加。一位电容产品开发经理这样形容贝内特和他的行事风格： 乔是一位权威型领导，因此在他手下工作最成功的都是一些八面玲珑、善耍手腕之人。人们很少对他表示不同意见。 贝内特对我们的组织产生了巨大的影响，从我们的管理风格中可以看到他的影子。我不喜欢手下的员工犯错，虽然我知道从错误中

11、学习经验教训也很重要。这种压力和脱离现实的标准影响了整个组织中的员工，使得我们承诺的目标往往不切实际。 高级经理们作决策的时候很少考虑团队合作。我们天生就不是一个团队。除了正式的会议，我们从来都不在一起。分部领导层根本没有什么凝聚力。 贝内特本身也是一个自相矛盾的人。虽然大部分人都认为他的管理风格是指令型的，但他实际上非常热衷于组织行为学及其在管理中的应用。1989年，贝内特发起了一个分部范围内的管理和组织发展项目。这个项目包括若干阶段，依次对个人管理风格、团队绩效、跨职能合作以及整个分部的问题进行诊察，并在每个阶段分别提出改进方案。唐罗杰斯走马上任 当1990年6月罗杰斯上任的时候，他所接管

12、的是一个拥有900名员工的组织，其中175名员工是管理和专业人员。EPD拥有3个工厂，4个销售区，除了一些来自公司技术人员分部的研发支持以外，它们基本上是一个独立的多职能组织。向罗杰斯报告的有主计长、制造经理、市场经理、销售经理和产品开发经理（EPD的组织信息见资料2和资料3）。 罗杰斯的管理背景 1990年以前，罗杰斯是阿伦敦物资公司技术人员分部电子材料研究部主任。许多人觉得他晋升为副总裁兼总经理有点反常，因为他缺少在事业部门工作的经验。然而，大部分同事却认为他的经验和背景与EPD的业务联系非常紧密，而且具备成为一名高管的潜力。作为电子材料研究部主任，他负责管理技术人员分部所有的研发工作，因

13、此了解EPD的相关技术。此外，他经常出席EPD的会议，对于电子业务有一个总体的认识。 罗杰斯同样很有个人魅力。他聪明，思维敏捷，不管在何种场合都有极强的表达能力。EPD的各位经理对他处理从技术到管理各个方面问题的能力感到非常敬佩。他总是和蔼可亲，能让别人对他敞开心扉，因为他也愿意把各种信息以及自己的想法跟他人分享。事实上，人们常常惊讶于他怎么会愿意把这么多的事情与别人分享和讨论。在面对问题的时候，他也愿意听取别人的意见和建议。 尽管他有许多优点，也受到其他经理的欢迎和尊敬，可是他的管理风格有时也会招致批评。他的性格特点和超群的智慧使其在会议中总是处于支配地位。还有些人认为他不善于处理冲突，对他

14、在困境中的领导能力也有怀疑。EPD有些经理这样形容罗杰斯的管理风格： 罗杰斯不是一个好的倾听者。他经常打断别人的发言，似乎听不进不同意见。而且他对我们过于包容，有时我们没有完全实现目标，他却一点也不生气。不管你说什么，从他那里得到的都是同一种反馈。对他敞开心扉倒是非常安全，但他并不一定认真倾听你在诉说什么。他对于职能部门目标不一致所产生的问题不是十分关注。这也许是因为他花过多时间忙于公司事务，但并不能改变他对分部不够关注这一事实。 分部不欢迎无事生非之人。高级经理们不会制造也不愿面对冲突。 罗杰斯的举措 罗杰斯成为EPD的副总裁兼总经理之后，进行了一系列的变革。在公司高层的敦促下，再加上罗杰斯

15、自己也认为EPD有必要加强与公司的联系，他把分部的大本营从巴尼特迁回了阿伦敦，同时也把市场开发团队带到了那里。此外，尽管产品开发人员留在了工厂，罗杰斯却让特德莫斯(Ted Moss)在阿伦敦遥控指挥。他还把市场和销售职能分离开来，正如他后来所言： 在我看来，市场和销售的职责非常不同，有足够的理由分开。销售就是上门推销以获取订单，市场则主要负责定价、寻找商机、制定新产品策略。市场是一种战略性职能，而非日常性职能。 另外一个主要的变化在于人事方面。除了产品开发经理特德莫斯，罗杰斯更换了所有高级经理。新的制造经理本史密斯(Ben Smith)曾经在公司实验室玻璃器材分部担任类似职务。新的市场经理比尔

16、李(Bill Lee)之前在公司其他分部任职，也曾负责公司市场规划。新的主计长卡罗琳格林(Carolyn Green)曾经在公司电脑产品分部任职。EPD所有新的高级经理中只有销售经理杰克西蒙(Jack Simon)来自分部内部。 罗杰斯同时还致力于改善EPD的服务。销售服务团队专门开发了一套信息系统。制造经理也让工厂经理对达到确定的送货承诺和缩短交货时间的目标负责。此外，罗杰斯要求看到一份关于由贝内特发起的原定时间跨度为3年的组织发展项目的报告。他认为该项目对EPD起到了一定的积极作用。但是当实施到旨在加强跨职能合作的最后一个阶段时，由于经营上的困境，再加上自己刚刚上任，他还是决定停止这一项目

17、。他不认为该项目能够有效地解决分部当前所面临的问题。他决定对各职能部门来一次总结性回顾，以使自己掌握更多的第一手资料。1992年度职能部门回顾 制造 电阻和电容在3个工厂内大批量地生产制造分别是位于佐治亚州埃文斯市和弗吉尼亚州霍普韦尔市的电阻工厂，以及位于佐治亚州巴尼特市的电容工厂。每个工厂都有工厂经理以及全套的供应线和参谋职能，包括制造、工程、质量管理、采购、会计和控制、人事等。 工厂经理中，除一人以外，其余都是在EPD内部成长起来的。作为利润中心的负责人，他们的绩效通过毛利和其他生产变量进行评估，比如交货时间和缺货量等。因此这些经理认为自己的声誉和晋升空间主要取决于工厂的产量与毛利。所有人

18、都自认为在制造部门的发展会给他们带来成为分部总经理的晋升机会。由于制造是占有主导地位的职能，因此这样的想法也不无道理。 EPD的工厂经理们对于分部业务增长不足感到非常沮丧。在过去两年中，它们的销量不断缩减，而且由于降价，销售额大跌。经理们为了维持盈利而承受着降低成本的巨大压力。虽然他们成功地采取了一些举措，但仍很难抑制利润下降的总体趋势。EPD的工厂几乎是整个公司范围内毛利水平最低的。工厂经理们作出了如下表述： 我们的产品线正遭受价格侵蚀（指产品的商品化造成价格竞争或价格战，从而形成价格不断下降的趋势），而且新品数量也不多。我们需要开发一些新颖、独特的产品，从现有品种上看不到增长的潜力。 制造

19、部门的沮丧主要表现在他们对销售和市场部门的态度上。他们觉得销售部门只考虑销量，没有考虑毛利率。他们埋怨销售部门总是接低价的订单，不努力争取好价位。换句话说，制造部门遭受的损失是由销售部门流失利润所造成的，而销售人员却没有受到应有的处罚。 制造部门对于市场部门的批评更甚，认为市场部门没有为分部的利润增长指明方向。他们对市场经理比尔李的意见很大，觉得他缺乏“强有力的领导”。所谓“消失的胡萝卜现象”让他们备感苦恼。制造部门原以为市场人员将为工厂带来有几百万美元市场前景的新电阻或电容项目（即胡萝卜）。基于这种预测，他们会首先进行试制，然后投资为新产品上马作准备，可是一年半载以后却发现市场部门规划的都是

20、一些销售额和利润很低的项目。制造部门认为市场部门缺乏准确预测市场趋势的能力，比尔李和他的一些员工应该被撤换。 制造部门对产品开发部门同样感到不满，认为他们开发的很多产品并不适合生产线作业。他们要求研发出低成本的新部件，结果却是大失所望。因此，当产品开发部门希望制造人员在生产线上进行试验以协助他们开发新品时，制造部门考虑的却是自己在效率上的损失如何得到补偿。 市场 市场职能有若干组成部分，包括客户工程、广告以及最为重要的市场开发。在格伦约翰逊( Glen Johnson)的领导下，市场开发部负责市场占有率的分析、下一年的销售预测、后三年的市场规划。提升市场占有率的一个重要方法就是开发新型电阻和电

21、容（产品延伸）。由于发现市场机会（在销售部门的帮助下）和制定新产品计划主要是市场部门的职责，因此他们感受到了新产品开发的巨大压力。 自一年前市场和销售职能分离以来，市场部门雇用了许多新人，大部分来自销售部门。比如约翰逊之前就是地区销售经理。市场专家一般是有着12年销售经验的工科或商科大学生。 在动荡的市场中预测、规划、形成战略非常困难，市场部门的员工觉得好像没有人理解他们的难处。有些人认为公司对新产品的利润要求过高，在电子零部件行业很难实现。市场开发经理约翰逊谈道： 尽管公司财务人员承认我们需要一套新的考核标准，但他们还是认为我们工作不力，这就使我们变得更加保守。公司的环境不是那种鼓励冒风险的

22、类型。我们试图在业务上打造自己的特色优势，还真是困难重重。 市场部门对产品开发部门也有怨言，认为他们不能满足市场部门的需求。产品开发的先后次序存在问题，而且经常无法按时完成项目。根据约翰逊所言，“莫斯不好好考虑资源状况就上马项目。在开发的先后次序方面没有建立明确的规定和标准。他70%的时间都花在这些过程中，而不是产品开发上”。 市场部门对制造部门的不合作和推卸责任感到最为愤怒。他们认为制造部门过于保守，不愿意冒风险，这让他们感到非常不满，因为许多市场部门的员工觉得自己不得不花大量的时间和精力跟制造部门打交道，耽搁了本职工作。约翰逊说如果他早知道市场部门还有这么多沟通工作要做，他是无论如何也不愿

23、意担任目前这个职务的。 销售 EPD的产品主要以直销的方式由大约25名销售人员分4个区域进行销售。每个区域都由一名地区销售经理负责，他们向全国销售经理杰克西蒙报告。与所有地区销售经理一样，西蒙也是从销售人员做起的。直销人员走访使用他们电子零部件的制造商，希望通过与其采购部门和设计工程师的交流，进一步了解客户需求，从而获得购销电阻或电容的合同。销售团队中既有大学毕业生，也有已经在这一行业工作多年且经验丰富的老员工。 EPD的客户基本上是固定的。因此，销售人员不得不与客户的采购部门和工程师加强联系，依靠良好的关系来了解市场情况并赢得合同竞标机会。但是销售人员同样得和这些人谈判，以获得一个尽可能高的

24、价格。由于他们的绩效是以销量为评估标准的，因此必须拼命工作以达到上面定下的销量指标。但是销售人员并没有提成，这就造成了他们的不满和议论。 西蒙认为销售部门和市场部门之间存在着不信任、要手腕、玩花招和政治游戏。他说：“我们销售部门觉得市场部门所提供的信息并非最有价值。”主要的冲突来自预测方面，部分原因是销售部门根据客户调查作出预测，而市场部门则使用分析工具来进行规划。西蒙说：“冲突没有基于事实得到解决。相反，我们彼此互相指责。我不信任他们（市场部门），我也不相信他们有能力完成自己的工作。”他对制造部门的看法相对积极一些： 我们跟制造人员私底下关系不错，但我同样也有很多担忧。我不清楚，而且没人清楚

25、工厂真正的成本缩减到底有多少。公司给他们缩减成本的压力，比给我们销售部门控制价格下降的压力要小得多。霍普韦尔工厂的服务是另一个问题，他们经常玩弄各种花招，简直糟糕透顶！ 在组织更低层级上，销售和市场职能的关系进一步恶化。中西部地区销售经理和埃文斯工厂经理经常在电话中大声争吵。有一次，销售人员要求快速送货，以满足一个重要客户的需求，认为如果速度太慢会影响EPD在该客户心目中的地位，可工厂却坚称它们无法在不打乱正常运营的情况下以这么短的时间送货。销售服务经理说：“我们跟霍普韦尔工厂的关系不好。对工厂经理的考核标准必须改变，因为上级部门尚未真正采用服务来衡量他们的绩效。不过现在情况已经略有好转，他们

26、的服务比原先有了些许改善。” 产品开发 与公司其他分部不同，EPD有自己的产品开发团队，虽然他们也需要来自技术人员分部的研发支持，但是可以独立完成对现有产品线的延伸，他们还经常参与到制造流程的开发中。 通常情况下，1012个新产品开发项目同时进行，这需要大量的科研力量。开发团队分为两个部分：电阻（位于霍普韦尔）和电容（位于巴尼特），开发经理则在宾夕法尼亚州阿伦敦市遥控指挥。团队由技术人员组成，他们的职业生涯均与研发工作有关。尽管这些人中有一部分来自公司研发团队，但他们大都具有电子行业的技术经验。产品开发经理特德莫斯这样描述他们与其他团队的关系： 总的来说，除了与霍普韦尔工厂存在一些小问题以外，

27、我们部门与各个工厂的关系还是很不错的。我最大的担忧来自市场部门。他们没有为我们提供新产品的具体规格要求，而且根本不明白规格改变对我们意味着什么。我认为如果我们跟他们一起制定规格要求有助于解决这个问题。另外就是市场人员必须要把眼光放得更远一点，更好地预测未来。再者，他们不应该对我们催得过急，因为开发工作需要花费时间！ 我们与销售部门之间也存在问题。为了从销售部门获得对新产品的反馈意见，我向西蒙索要电话报告的复印件，但是他不愿意给我，因为他觉得“分析这些报告是市场部门的职责”。我最终不得不找罗杰斯来解决这个问题。莫斯对偶尔为EPD提供产品开发支持的公司技术人员分部也有批评意见： 我很难拿到他们的日

28、程表。他们的指令体系是独立的，与我们没有联系，因为他们不归我管。如果落后于预定计划，他们也不会着急，而是尽量放松对开发的要求。碰到他们负责的事项，我需要格外强调规格标准。很多时候，我不得不上楼去和他们的老板谈，以解决他们所带来的问题。新产品开发流程 罗杰斯结束了他对各职能部门的回顾之后，紧接着开始考虑EPD的新产品开发流程。从最近的两个例子来看，这一流程非常不顺畅。 两个事例 针对电脑市场的新产品W-1201电容就是一例。这个W-1201项目被终止又重新启动过好几次，因为各个部门在不同时期对它有着不同的认识。一开始，市场部门认为W-1201显然是个商机，而且产品开发部门也认为它在技术上可行。但

29、是销售部门认为它制造成本过高，缺乏竞争力。随着关于缩减成本讨论的进一步展开，市场部门改变了对其市场潜力的看法，产品开发部门也认为它在技术上存在不足。由于每个职能部门都独自判断该项目的可行性，项目的状态从来就没有明确过。有一次，制造部门和市场部门认为这个产品不可行，已经放弃了该项目，可销售人员因为不知道这一情况，依然在接样品订单。 在另一个事例中，市场部门和工厂针对电阻的新涂层产生了严重的分歧。市场部门认为使用一种新的、统一的涂层更具竞争力，也更有效率。它们向分部管理层表达了这个想法，并认为得到了肯定的反馈。但是工厂方面不愿意这样做，它们不认为产品开发部门证明了新涂层确实能起到作用，而且可以在不

30、增加成本的情况下进行生产。负责这个项目的市场专家只能从工厂的会议中愤怒地拂袖而去，完全丧失了推进工厂实施该项目的信心。 产品开发会议 每当一个财务月份(28天)结束的时候，为了讨论、协调并对新产品作出决策，在宾夕法尼亚州阿伦敦市都会召开一个历时两天的会议。与会者约有20人，包括分部经理、工厂经理和其他一些职能经理。 在会议中，人们进进出出，要从下属那里获得自己职能领域的信息。一个工厂经理离开会场去给厂里的工程师打电话询问有关项目状况的细节并不是什么新鲜事。在一次会议中，市场专家特德扬(Ted Young)被公认为是最了解当时正在讨论项目的人，可是他却没有到场。还有几次，市场专家们（他们的工作地

31、点都在阿伦敦市）被临时请来，与大家分享他们关于项目的信息。如果有需要，工厂员工和产品开发人员也会被叫到阿伦敦来开会。 会议由市场开发经理约翰逊主持，他坐在会议桌的主位。他会提前宣布议程，并在项目议题转换的时候主持讨论。对于每一个项目的进程，都要比照各职能部门在之前的会议上所作的承诺进行查对。每个职能部门都要详细讲述在自己的职能范围内做了哪些支持该项目的工作（比如，工厂更换了哪些设备）。如果某个职能部门没有达到目标（这种情况经常发生），就要设定新的最后期限。虽然大家都会谈起遇到的困难，但是对于实现目标的延误及其根本原因却很少讨论。意见上的分歧很难协调。通常，这些分歧只有在所有人都认为无法说服对方

32、因而开始讨论下个议题的时候才得以结束。大家偶尔会发脾气，但是在会议中极少表露公开的敌意和冒犯。然而会议结束后，人们经常会三三两两地在走廊里或者办公室里继续争论。 过去，分部经理不参加产品开发会议。1992年，市场部门开始邀请罗杰斯参加以帮助推进决策。罗杰斯在会议中表现积极，他通常与约翰逊面对面坐下，参与新产品的讨论，尤其是技术层面上的问题，甚至还向不明白的人解释技术要点。大家认为自从他加入进来以后，会议效果得到了改善。但是，约翰逊依然忧心忡忡： 在开会的前一天晚上我总是睡不好。我开始考虑各种各样的项目和问题，我希望大家可以达成一致的意见，然后切实地去执行。我们在这些会议上花了很多时间，可大家依

33、然无法按期完成任务。项目进度一拖再拖，我们对此似乎也是无能为力。在我看来，有些项目早该终止却又无法终止。坦率地说，如果让我重新选择，我肯定不会接下这个差事。归根结底，我在市场开发方面到底花了多少时间？我似乎把大部分精力都用在了产品开发会议中，试图达到让大家各司其职的目的。1993年度展望 罗杰斯知道自己必须采取一些举措。1992年即将结束，罗杰斯和手下的高级经理团队正在为他们的第二届分部发展年会作准备。这个会议于去年发起，用来作为研究重大问题并制定来年目标的论坛。现在该是展望1993年的时候了。资料l EPD的销售额与经营收入，1985-1992年 单位：千美元1985198619871988

34、1989199019911992销售额54518931779385285854108496113780102206102986经营收入12902233492496412846217461786866806745 *利润=收入-制造-管理-销售费用。 资料来源：公司数据。资料2 EPD的主要经理人员背景介绍 唐罗杰斯EPD副总裁兼总经理，40岁。辛辛那提大学化学博士，圣约翰大学化学硕士，纽约皇后学院理学士。198年加入阿伦敦物资公司技术人员分部，成为一名化学师。1985年出任电子研究部经理，1988年出任电子材料研究部主任。1990年被任命为EPD总经理。 比尔李市场经理，I39岁。拉特格斯大学

35、理学士。1974年加入阿伦敦物资公司成为高级工程师，此后在玻璃工厂担任多个工_程和管理职务。1991年由予公司市场规划的需要而成为EPD市场经理。 本史密斯制造经理，43岁。克拉克森学院工学士。在阿伦敦物资公司电脑产品分部和技术产品分部担任多个制造职务之后，于1991年成为EPD制造经理。他从设备工程师起步，当过部门督察、生产主管，以及工厂经理。调任EPD之前，他是实验窒玻璃器材分部的制造经理。 特德莫斯一产品开发经理，45岁。从纽约城市学院获得机械工程学士学位后，加入阿伦敦物资公司成为高级工程师。在其他分部工作5年后，他加入了诞生不久的EPD。一开始担任项目工程师，后来在产品和流程开发方面担

36、任一些管理职务。1992年成为EPD产品开发经理。 卡罗琳，格林一一分部主计长，31岁。从耶鲁大学获得工业管理学士学位后，到一家知名会计公司工作，l986年获得哈佛商学院MBA学位后加入阿伦敦物资公司。在1991年成为EPD主计长之前，她在电脑产品分部和显示板产品分部担任过多个会计职务。 杰克，西蒙销售经理，34岁。圣博纳旺蒂尔大学社会学学士。1984年加入阿伦敦物资公司成为一名销售人员。他一直为EPD效力，在1991年成为分部销售经理之前，是地区销售经理。资料3 EPD的组织结构图通用电气：大家电业务集团（删节版） 1980年12月，通用电气公司(General Electric，GE)负责

37、洗碗机业务(隶属于大家电业务集团，即MABG)的几位主要经理人员为他们在项目C上取得的进展备感欣喜，但同时也对过去若干月中发现的问题心存担忧。1979年12月，GE董事会批准了一项2 800万美元的投资，用于开展项目C。在此之前，公司已经进行了一整年的讨论、计划、分析和审查。根据上交至董事会的正式提案，项目C主要有三方面的目标： a在产品质量和盈利能力方面取得世界洗碗机行业的领导地位； b在流程质量、生产效率和工作生活品质方面达到世界领先水平； c. 依靠高质量、低成本的产品扩大市场份额，从而提高就业保障。 基于过去一年的经验和发现，项目团队的经理们近来展开了数次热烈的讨论，内容主要涉及项目的

38、关键要素，还有对某些已经获得公司董事会和管理层批准的细节的调整。那些直接参与项目管理、目标落实，以及在产品于1983年夏天问世之后负责生产运营的人，大多认为其中的一些调整是适当的，符合GE的最大利益。然而，在已经获得董事会和管理高层批准之后，又回过头来要求追加投资的做法异乎寻常，因为它表明事前计划不充分，履行承诺也缺乏约束。1980年正值经济衰退，MABG的产量和利润远低于预期。这一年的前11个月，他们在路易斯维尔生产基地的裁员高达17%（近2 000名员工）。 1980年感恩节那一周期间，项目C的负责人汤姆科科伦(Tom Corcoran)组织了一系列的项目团队会议来总结当前进度、评估调整方

39、案、探讨团队努力方向等。会议的主要成果是提出了五项可能的调整活动以供进一步分析研究，其中四项调整将增加项目的总资本支出，一项调整将减少这一支出。 尽管这五项调整活动可以任意组合，但与会者倾向于选择以下三种组合之一： 1目前暂不作出任何变动，等项目C于1983年夏天完成之后再进行后续改进工作。到时不仅会考虑这五项调整活动，还会考虑其他后来发现的改进方向。 2选择资本支出增加额不超过280万美元（即最初批准额度的10%）的组合，立即实施调整。GE的标准程序允许控制在10%以内的投资超支而无须通过董事会的正式批准，尽管这一做法并不受到鼓励。 3在下个月结束前向董事会申请足量的追加投资，以便将拟议的五

40、项调整活动全部整合进项目C。 身为项目C的负责人，科科伦盼望团队成员能够尽快就适宜的行动方案达成共识。因为只有这样，他们才能戮力同心地完成项目，避免不必要的延误和意料之外的情况。MABG背景介绍 20世纪70年代，GE的MABG是美国厨房大家电的领先制造商，产品包括电冰箱、炉灶、微波炉、家用洗衣机、洗碗机、垃圾处理机等。MABG的总部位于肯塔基州路易斯维尔市，在生产基地内每种大家电业务都拥有各自的制造工厂。此外，MABG还在肯塔基州法兰克福市经营一家塑料配件厂，在威斯康星州密尔沃基市经营一家洗碗机组装厂，后者生产GE的“Hotpoint”品牌搪瓷金属内胆洗碗机。1979年MABG的工厂销售额接

41、近20亿美元，为GE贡献了大约10%的公司收益和略高于此比例的公司盈利。 MABG的组织结构（见资料1）包括三大直线职能，分别是：应用研发与工程、生产制造、市场运作。此外，各主要产品线（电冰箱、洗碗机、炉灶、家用洗衣机）的总经理组成了第四个部门产品管理，他们对各自产品线的绩效负全责。MABG还有一组参谋支持职能，他们直接向集团总监和高级副总裁报告。每一直线职能内部都有四名业务主管，分别负责主要产品线之一。他们通过一个矩阵结构同时向各自的职能副总裁和对应的产品管理总经理报告。洗碗机业务的主要参与者为：产品管理部洗碗机总经理罗杰席普克(Roger Schipke)，应用研发与工程部洗碗机产品改进工

42、程主管罗杰松德迈尔(Roger Sundermeyer)，市场运作部洗碗机营销主管加里琼斯(Gary Jones)，生产制造部洗碗机制造主管雷里斯勒(Ray Rissler)。 MABG的四大产品线以两个品牌推向市场，即“General Electric”和“Hot-point”（Hotpoint公司于20世纪20年代被GE收购）。70年代，这两个品牌已经全面整合。Hotpoint被视为公司的“超值”品牌，而GE品牌则是“高品质”的代名词。尽管两个品牌的价格点存在某些重合的地方，但Hotpoint产品线更多地致力于中低价位市场，而大凡关键的性能创新则往往首先投入到GE产品线中，12年后才被用于

43、Hotpoint产品线。1979年，MABG洗碗机销售量中的72%来自GE品牌，27%来自Hotpoint品牌（另外1%来自自有品牌）。两者相加，GE位居洗碗机市场销量之首。 洗碗机市场由若干部分组成。有些机型是可以连接到厨房水龙头的带轮活动式，但绝大多数都是固定在厨房碗柜中的嵌入式。建筑承包商购买了大约五成的嵌入式洗碗机，安装于新建成的住房单元中。改建承包商或消费者本人则购买了另外五成的嵌入式洗碗机。通常，承包商对价格比较敏感，而消费者则更加关注洗碗机的长期可靠性、操作便利性和清洁效果。70年代的MABG洗碗机业务 20世纪70年代早期，尽管市场份额超过20%，销量不断走高，总体财务表现强劲

44、（见资料2），但洗碗机业务仍是MABG的一大心病。虽然GE生产的电冰箱和炉灶有口皆碑，可管理层认为洗碗机的质量只属中等，差强人意。对消费者和经销商的调查证实了这一点。 大部分GE洗碗机采用r一项不同于很多竞争机型的设计。一般来说，洗碗机的内胆和门衬均由搪瓷钢制成，但GE洗碗机却大多使用一种包覆着被称为塑胶溶胶的软乙烯基材料的钢件。与瓷料不同，塑胶溶胶容易被掉落的餐具划破，并且表面的损伤常常会因洗碗机清洁剂而加重。一旦受损，暴露的钢材就容易生锈。锈迹不但影响美观，还会缩短机器的使用寿命。尽管搪瓷内胆也会出现生锈的问题，但概率要低得多。GE洗碗机的另一个问题是噪音太大。此外，人们还批评GE洗碗机用

45、水过多，导致能耗过大。 GE的洗碗机产品经理们为产品质量担忧已不是一藤天了。MABG的应用研发与工程部早在60年代初就已开始研究，希望能找到一种新的塑料化合物，可以比传统的门衬材料更好地适应严酷的洗碗机运行环境一这意味着平均每年超过500小时，以140。F的水流混合着腐蚀性的清洁剂喷射到门衬上。在利用已商业化的材料（如尼龙和聚酯）试验之后，GE的科学家们发明了一种玻璃填充聚丙烯复合材料，并获得了专利。这种材料即使在严酷的测试条件下也表现出色。 GE将这种材料命名为PermaTuf，并逐渐开始将其运用于洗碗机制造一起初作为清洁剂盖，然后是碗篮，接着是泵壳。这些应用的每一步都更加苛刻，但GE从未收

46、到与PermaTuf材料有关的保修投诉。到1968年，GE的经理们已经对该材料建立了足够的信心，决定开展一个研发项目以制造带有PermaTuf内胆和门衬的新型洗碗机。他们意识到，该项目可以使原本在产品设计中互斥的两个目标得以同时实现，即创造出成本更低、性能更优的产品。PermaTuf不会生锈，也不容易出现凹痕，并且在防裂方面表现出色。测试表明，与GE的塑胶溶胶机型相比，PermaTuf内胆可以将运行噪音降低is%。此外，不同于GE洗碗机当前的复杂内胆（由15个部件构成，每个部件必须单独车制、组装和加固），PermaTuf内胆是一个单铸件，因此可以大大节约成本。 因为其成本低廉，GE的营销人员起

47、初将PermaTuf视为在低价的、面向承包商的洗碗机市场中扩大GE品牌份额的推进器。19 71年，公司拨款1 700万美元用于开展此项工作。然而3年之后，它们决定改变这一定位决策。GE的市场研究人员发现，尽管几乎在各项指标上PermaTuf内胆都优于搪瓷钢内胆，但大多数消费者还是将塑料看做一种“低劣”的材料。管理层担心一开始就把Pcr-maTuf用于面向承包商的低端机型会强化这一形象，从而妨碍GE进一步将Per-maTuf内胆作为一项优异的产品特色推广到重视质量的高端消费者手中。有鉴于此，管理层决定首先将PermaTuf运用于一个新的高端机型中(公司内部称为PermaTuf A)；两年后再推出PermaTuf B机型，作为GE产品线的核心；接着针对承包商购买者，开发一款真正低成本的产品，即PermaTuf C。为了加强Per-maTuf的高品质形象，管理层还决定为洗碗机内胆和门衬提供10年保修，而行业内的标准保修期仅为5年。 这一定位调整发生在项目中期，GE的设计团队不得不利用18个月的时间进行紧张的重新设计。最终，在延迟1年多之后，A机型GSD1050型号于1976年10月诞生了。因为急于将该型号推向市场，管理层取消了人户测试，而这原本是对设计质量的最终把关环节。结果，仅仅售出28 000件产品，GE就由于收到大量保修投诉（事实上，与PermaTuf材料无关）