基于利益相关者的企业创新管理模式_案例研究.pdf

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1、第 25卷?增刊2007年 6月科?学?学?研?究Studies in Science of ScienceVo.l 25 Supp.Jun.2007?文章编号:1003-2053(2007)S1-0106-04基于利益相关者的企业创新管理模式:案例研究盛?亚,单航英,陶?锐(浙江工商大学技术与服务管理研究中心,浙江杭州 310035)摘?要:在总结前人研究成果的基础上,试图从利益相关者视角对现有企业创新管理模式进行评述,并以杭州新中大软件股份有限公司为例,从利益相关者权力和利益两个角度探讨创新管理模式,最后提出基于利益相关者的分类管理策略。关键词:创新管理;模式;利益相关者;分类管理;案例研

2、究中图分类号:F204?文献标识码:A?收稿日期:2007-04-20;修回日期:2007-06-04?基金项目:浙江自然科学基金资助项目(Y604187)?作者简介:盛?亚(1959-),男,安徽合肥人,教授,博士,研究方向为技术与服务管理。单航英(1982-),女,浙江东阳人,硕士研究生,研究方向为战略管理。陶?锐(1980-),女,安徽铜陵人,硕士研究生,研究方向为战略管理。?随着研究活动的深入,创新管理愈趋全面、复杂,学者们在研究过程中已经涉及和注意到从利益相关者角度分析企业创新管理。1?企业创新管理模式研究述评1?1?企业创新管理的过程模式从过程角度理解企业创新管理问题是一种常见的研

3、究方法,诸多学者从不同角度研究了经典的基于过程的创新管理模式。罗思韦尔(Rothwell)将前人提出的技术创新过程模式归纳总结为第一至第四代技术创新过程模式,并统称为传统技术创新过程模式,并指出,最新出现的第五代创新过程模型?系统集成及网络(SI N)较之前四代模式增加了一些新的特征,尤其是从利益相关者的角度提出了一些管理方式,如与供应商进行整合、关注用户、与科学教研单位合作等。SIN更好的在创新网络中整合企业内部各部门间的运作以及加强与企业外部创新成员的合作,使之在创新网络中通过整合融为一体,共同争取创新的成功 1。Chesbrough 2认为,许多创新型公司已经转移到开放创新模式,该模型使

4、用了大范围的外部参与者(包括用户、供应商、研究院所等)来帮助他们达到持续创新。K.Laursen和 A.Salter 3以广度(breadth)和深度(depth)两个纬度来衡量公司间搜寻战略(search strategy)的创新能力与水平。他们认为,一个对外部环境的开放程度达到一定广度和深度的企业具有更强的创新性。企业创新过程实际上是一项价值活动过程,因此,企业要树立这样的观念,即让企业所有的利益相关者(包括顾客)参与到企业的创新活动中,企业要不断地对内部及外部环境进行扫描及搜寻,确保价值链上的所有成员,能轻易得到实时正确的创新信息,并享有创新带来的价值和利益。虽然企业创新过程模式从技术推

5、动模式、市场拉动模式、交互作用模式、一体化过程模式发展到现在的 SI N模式,越来越重视利益相关者的作用,强调与外部利益相关者的合作,通过联合他们以达到持续创新、持续发展。但是,该模式在很大程度上只限于从对技术创新过程的角度加以研究,而忽视了企业技术创新活动与各利益相关者的互动关系,更没有从利益相关者的权利出发研究企业技术创新管理问题。此外,对利益相关者的研究没有体现他们之间的合作性,而只是从单个行为个体与企业之间的封闭性质的研究。1?2?基于过程的创新管理模式的新探讨基于过程的创新管理模式的研究,学界已经取得了丰硕的成果。在此基础上,许多国内专家又从不同的角度提出了一些新的思想,比如从社会资

6、本视角诠释技术创新;从系统的角度研究技术创新,提出全面创新管理模式等。?增刊盛?亚 单航英 陶?锐:基于利益相关者的企业创新管理模式:案例研究(1)社会学视角的企业创新管理模式。哈佛大学的 Jane E.Fountain副教授认为,社会资本是一种多方向的联系水平,这种联系包括与各企业之间的横向联系,与供应商之间的纵向联系以及与其他外部群体组织的联系。陈劲等 4从社会资本角度对技术创新作出系统研究中,较充分地体现了利益相关者思想。朱淼、陈劲和李飞宇 5进一步提出社会资本对企业技术创新业绩存在着正相关的作用力。他们认为社会资本包括一个企业与相关企业之间的横向联系,与其供应链各环节之间的纵向联系,与

7、企业界外相关实体、群体之间的社会联系等社会关系总和以及该企业获取并利用这些关系来摄取外部信息和其他资源的能力总和。其中,供应链上的纵向关系表现在与供应商的关系和与用户的关系。而对外界实体横向关系的研究多数集中在政府和大学。基于社会资本角度的管理模式是建立在社会学视角基础上的,侧重进行关系的研究,只是笼统地考虑了各企业与供应商、各类客户和企业界外实体等利益相关者间的关系,没有从利益相关者的权利与利益的要求与实现方式上加以深化,如这些利益相关者在企业技术创新工作中是如何进行权利的博弈,冲突是怎样的产生的,如何在动态博弈中达到均衡等,没能进行很好的研究。(2)系统角度的全面创新管理模式。人人创新、时

8、时创新、全流程创新、全球化创新以及事事创新的全面创新思想成为创新理论发展的新的方向。许庆瑞、陈劲等在国内外首先提出了基于系统与网络全面创新管理(total innovation managemen,t T I M)的新范式 6。创新不再只是研发和技术人员的专利,而应是全体员工共同的行为,从基层到高层管理人员,人人都可以成为出色的创新者。此外,全面创新管理模式认为,技术创新是多主体合作的系统过程,因此,仅将创新目标设为投资者利益的最大化是不合理的。除研发、生产和营销等核心部门外,企业创新活动还涉及其他的职能部门,它们在各个环节上为创新提供信息。此外,还存在着政府、中介机构、科研机构和教育部门这些

9、与企业关系密切的部门。但是,全面创新管理模式更多的倾向于对内部利益相关者的研究,而弱化了对外部利益相关者作用的研究。显然,从全面创新的角度来认识企业创新系统,就需要考虑企业应最小化利益相关者的潜在破坏、最大化其潜在利益这个问题,这些利益相关者包括顾客、员工以及供应商、中间商、监管单位等。尽管 Rogers 7在全面创新系统设计中就引入了诸多利益相关者因素,许庆瑞等 8提出的全价值链创新概念,对用户、供应商、竞争对手等利益相关者进行了综合的创新资源分析,但这些研究也没有从?权利?的角度很好地解释为什么企业技术创新工作要重视利益相关者的作用,以及如何保障他们的权利实现等。2?基于利益相关者的创新管

10、理模式探讨-案例视角?在理论研究的基础上,我们还展开对从事新兴的高科技行业的杭州新中大软件股份有限公司进行案例研究。该公司创立于 1993年,是大型的先进管理软件开发商、供应商及电子商务时代解决方案供应商。它不仅是中国软件产业最大规模前 100家企业之一,同时也跻身中国电脑商 500强之供应商100强之列。对于高科技行业来说,技术创新是企业的生命线,新中大更将不断创新作为企业的核心文化并体现在企业名称的首字上。新中大的技术创新活动与各利益相关者也发生着不同形式、不同程度的互动关系(见图 1),从图中可见,新中大与各利益相关者普遍联系比较紧密。通过实际调研和初步审计后,我们主要从利益和权利角度审

11、视新中大技术创新各利益相关者,主要表现如下:2?1?内部利益相关者的权力和利益实现程度新中大的总裁集股东和高层管理人员双重角色于一身,因此他对新中大的技术创新具有最高的权力,同时也得到了在物质和精神两方面的高额回报,而其他高层管理人员由于占有小额股份,股份分红相对较小,但他们带领新中大不断创新而获得的股东信任和员工爱戴也使得他们感到满足。员工使技术创新工作的具体执行者,在创新过程中表现出了很强的权力,其利益也受到了公司的关注,给予晋级、奖励等都是对员工技术创新工作的回报。2?2?外部的利益相关者的权力和利益实现程度在外部利益相关者中,用户和合作者是最重要的,用户的需求、合作者的技术支持都决定了

12、新中大的成败。他们直接参与到新中大的技术创新中来,提供信息、技术、人力等重要资源,无论是用户还是合作者都与新中大形成了互惠互利、实现双赢的联?107?科?学?学?研?究第 25卷?合体,因此他们的权力和利益也体现的最突出。代理商在销售环节中发挥了重要的作用,具有较高的权力,同时也在该段价值链中分得一杯羹。竞争对手是新中大不断创新的一个重要原动力,在客观上体现出较高的权力,但无法在对方的技术创新中获得多少利益。政府的作用只是宏观上的间接影响,不过新中大突出的技术创新成绩促进了当地经济和I T 行业的发展,也得到了政府的认可。图 1?新中大技术创新活动与利益相关者的互动关系图2?3?技术创新利益相

13、关者的分类管理策略根据以上分析,将新中大技术创新利益相关者按照权力和利益分为四大类(见图 2)。正由于新中大技术创新与各利益相关者都联系紧密,因此正如图中所示,大部分利益相关者都表现出较强的权力和利益,集中在第?象限中。这也说明新中大非常重视利益相关者,整体管理水平也较高。根据企业技术创新利益相关者分类管理模型,新中大针对各类利益相关者制定相应的管理策略。(1)第?类利益相关者管理策略。只有竞争对手这一利益相关者属于权力高利益低的第?类。无论是跨国公司 SAP,占领高端,引领行业发展方向,还是国内的用友、金碟,正面交锋,直接与新中大抢占市场份额,他们都具有较高的影响新中大技术创新的权力,但对竞

14、争对手的提防过于严重,在赋予他们利益方面有欠考虑。实际上,新中大是一个开放的企业,在对待竞争对手方面也应该采取开放的态度,运用?使得满意?的策略促使他们发挥更大的作图 2?新中大技术创新利益相关者分类图用,并且在给予对方利益的同时,自己也同样获得了利益。摆出开放的姿态,召开一些行业会议邀请业内专家交流讨论,共同促进行业的技术发展;必要的时候,可与竞争对手结成战略同盟,共同研发新产品或结合各自优势进行合作,实现双赢;特别对于技术先进的 SAP,可以利用一些市场信息、政府关系等本土资源换取对方的技术知识等。?108?增刊盛?亚 单航英 陶?锐:基于利益相关者的企业创新管理模式:案例研究(2)第?类

15、利益相关者管理策略。新中大技术创新的绝大部分利益相关者都属于第?类,权力高利益也高。这一大类中又分成三小类,即权力很高利益较高的高层管理人员、权力较高也利益较高的政府和代理商以及权力和利益都很高的股东、用户和合作者。对于后两小类,他们都处在平衡的理想状态,政府和代理商的权力和利益偏低与他们所拥有资源的重要程度有关,无须再做提升。因此对股东、用户、合作者、代理商和政府这五个利益相关者都采取?动态保持?的策略,注意与环境和时代的变化跟进保持即可。对于权力很高利益较高的高层管理人员和员工,在?动态保持?策略的前提下,还应适当赋予更多的利益以达到权力和利益的平衡。例如石仲韶总裁集股东和最高管理者于一身

16、,具有过高的决策和管理权,可以适当放权,给予高层管理团队更多的权力;考虑员工持股,或者让一些掌握关键技术的核心员工持有一定股份;对每个创新项目都设置与绩效挂钩的奖项,成功完成便给予相关人员以奖金和荣誉的鼓励。3?结?语综上所述,在提倡开放创新的今天,利益相关者理论越来越提到公司治理的日程上,他们的利益和权利要求是企业应该考虑和重视的。通过简单比较分析诸多学者的研究成果,我们认为基于利益相关者审计的企业创新管理模式才是真正将利益相关者的权利、利益要求摆在首位的。而且,该模式能更好地协调各方力量,最终达到?利益均衡,协调发展?的目标。参考文献:1?张炜.技术创新过程模式的发展演变及战略集成 J.科

17、学学研究,2004,22(1):94-98.2?Chesbrough H.Open InnovationM.Ca mbridge,MA:HarvardUniversity Press,2003.3?Laursen K,Salter A.Open for innovation:the role ofopenness in explaining innovation perfor mance a mongU Kmanufacturing fir ms J.2006,27(2):131-150.4?许庆瑞,蒋键,杨涛.面向全面创新管理范式的战略模式分析 J.科学学与科学技术管理,2004,25(10

18、):20-23.5?Rogers D M A.The challenge of fifth generation R&D J.Research TechnologyM anagement,1996,39(4):33-41.6?许庆瑞,郑刚,喻子达,等.全面创新管理(T I M):企业创新管 理的新趋势?基于海尔集团 的案例研究 J.科研管理,2003,24(5):1-7.7?陈劲,张方华.社会资本与技术创新 M.浙江:浙江大学出版社,2002.8?盛亚.企业创新管理 M.浙江:浙江大学出版社,2005.Innovationmanagementmodes of enterprisesbased

19、on stakeholders:a case studySHENG Ya,SHAN H ang?ying,TAO Rui(SchoolofM anage ment,Zhejiang Gongshang University,Hangzhou 310035,China)Abstract:This paper summarizes the studies of predecessors.Fro m the angle of stakeholders,we atte mpt to carry on co mmentary ofthe existing enterprises?innovationma

20、nage mentmodes.And we take NEWGRAND Software Co.,Ltd as an example and innovativemanage mentmode is discussed from two latitudes just as rights and interests of stakeholders in technological innovation.Finally,stake?holders are classified and we put for ward the corresponding strategies of classifiedmanage ment.K ey words:innovation manage ment;mode;stakeholders;classify management;case study?109?