项目管理案例分析辅导-1.doc

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1、项目管理案例分析辅导材料 一 1、 注明项目目标，工作内容，交付时间以及最终交付产品的文件是下列哪一个 A.项目章程 B.产品介绍书 C.范围说明书 D.WBS 2、 减少项目执行过程中的冲突的主要方法是 【 】 DA.举行定期的小组会议 B.使用小组协调人员 C.进行仔细的项目规划 D.规定严格的讨论制度 98. 一个或多个交付工作的完成将项目各阶段区分开来。项目概念阶段应交付的是下列哪个 文件 【 】AA.项目计划书 B.工作报告书 C.项目章程 D.资源电子表格 17在没有引入虚工作时，适用双代号网络计划的工作逻辑关系是 【 A 】A结束一开始 B结束一结束 C开始一开始 D开始一结束9

2、6. 在以下哪种项目组织中，项目经理将可能对项目资源进行最严格的控制 【 】 AA.强矩阵组织 B.项目化组织 C.项目协调组织 D.弱矩阵组织 19属于项目质量控制的特点的是 A项目质量不受费用与工期的制约 B影响项目质量的因素少 C易产生判断错误 D不易产生质量变异12网络汁划由两部分组成即网络图和 【 B 】 A箭线 B.网络参数 C.节点 D.线路14在项目进度计划的目的中，最重要的是 【 A 】 A保证按时获利以补偿已经发生的赞用支出 B协调资源 C使资源在需要时可以利用 D满足严格的完工时间约束82. 组织的规划应考虑以下因素： A.项目接口，人员要求，以及相关限制 B.组织接口，

3、技术链接，人际关系接口 C.执行机构的组织结构，相关限制和假定因素 D.总体的资源要求，预期的人员配备，项目管理层的偏向 61. 德尔菲技术是特别有用的风险识别方法，目的是 【 A 】A.为决策者提供图表式的一系列决策选择 B.明确特定变量出现的概率 C.减少分析过程中的偏见，防止任何人对分析结果施加不正当的影响 D.用助于将决策者对风险的态度考虑进去 二、判断题 1、项目管理者应该是一个通用人才。V2、运作项目的预防成本越高内部损失成本越高. X3、项目管理进展过程中,时间越短成本就会越低. V4、运作项目的时间与成本成正比. 5、对于无预警信息的项目风险，由于其难以提前识别、跟踪和应对（即

4、难以进行项目风险事前控制），所以多数只能在项目风险发生时或之后采取类似于救人救火式的管理办法去管理。（V）6、项目工期是整个项目所花费的工作时间周期。 7、采购管理者的目标就是降低采购价格。 8、项目评估与可行性研究没有区别。X9、项目必须完成的整个时间段被定义为从预计开始时间到要求完工时间。（T ）10、某项活动的浮动时间为负值，表明该项活动花费的时间可以延长。 （ F ）三、填空题 1、项目在最初启动时订出的汁划，也即初始拟定的计划称为 _ _2、项目进展报告与项目行动计划和_ _的关系是确定报告内容和频次关键。3、关键工作是_总时差_最小的工作。4、在项目的资源需求图中，为了使各工作的资

5、源需求的波动最小，对总时差或自由时差 进行的再次分配，称为_资源均衡_5、项目管理者根据项目进展的情况，对比原计划，找出偏差、分析成因、研究纠偏对策，并实施纠偏措施的全过程称为_项目控制_6、项目分解是项目管理的基础工作，它的目的是明确 ，避免遗忘或疏忽一些项目必须的工作。7、在项目实施阶段的开始，项目经理最主要的任务是必须明确地界定项目的总目标，通过总目标的分解便可得到项目实现的目标体系。8、项目的质量、项目的进度和费用是项目实施过程中的三项关键内容9、项目费用计划包括 和资金收付计划。10、在资源配置中，物资资源配置又称为项目的物资需求计划。四、名词解释 1、箭线图法答案：箭线图法（ADM

6、）是一种利用箭线代表活动，通过节点将活动连接起来表示活动相互关系的绘制项目网络图的方法。箭线图法的符号是：用圆圈（节点）代表一个事件，用连接两个节点的箭线代表一个活动。2、关键路径3、德尔菲法答案：德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。4、项目假定答案：在开展项目管理的过程中常常要做出一些假定，以便给出前提条件，否则项目管理过程就无法进行。假定在项目管理中被当作是真实的、现实

7、的或确定的因素来使用，项目管理队伍要经常确定、归档利验证所用的假设。项目的假定具有一定的不确定性，会给项目带来一定程度的风险。5、项目集成计划：答案：项目集成计划是人们根据项目各方面的配置关系和各种限制因素与假设条件以及项目各个相关利益主体的要求和项目各专项计划限制指标等编制而成的最重要的项目管理计划，它是整个项目实施和管理的总体计划与安排，它是用于指导项目实施和管理控制的集成性、综合性、全局性的计划文件。五、简答题 1、类比估计法在什么情况下运用最合适？答案：类比估计法一般用于各种资料都比较缺乏的情况下，向时它也是专家估计法的一种形式。 类比估计法在下列两种情况下最为有效：（1）要进行时间估

8、计的活动与先前活动是本质上的相似而非表面上的相似。（2）参与活动时间估计的人员具备与需要进行时间估计的活动十分吻合的经验。2、项目活动资源具有哪些特点？答案：项目活动资源的特点：（1）有限性资源的有限性亦称稀缺性，是资源最重要的特征。大量的资源在数量上总是有限的，不是取之不尽、用之不竭的；而且可代替资源的品种也是有限的。（2）即时消耗性项目是一次性努力，项目组织也是临时性机构，就项目来说，不可能设立庞大的库存系统和永久性地保留项目资源。各种资源必须只在需要的时候按照需要的数量提供给项目使用。（3）专有性项目最好是拥有一些能够自己决定的、相对固定的资源，不和其他项目或者日常运作交叉使用，以免在资

9、源使用上过多地受到外部因素的影响。（4）多用性资源一般都有多种功能和用途，可满足多方面的需要，同一种资源可以作为不同活动的投人物；不同的项目活动对某一种资源也可能存在着共同的需求。4、项目进度计划变更会对项目进度产生哪些影响？答案：项目变更会对项目进度产生如下一些影响： （1）项目活动的增加和删除。 （2）项目活动的重新排序。 （3）项目活动工期估计的变更或者项目要求完工时间的更新。 （4）项目活动网络时间的重新计算。 （5）资源（人力、物力、资金等）的重新分配。9.简述项目定义与决策阶段的主要任务：答案：定义与决策阶段的主要任务包括，收集资料分析识别基机遇与需求，项目建议书（或项目提案）的编

10、制、项目的立项审批、项目可行性研究、项目初步设计和项目可行性报告评审与批准等任务和活动。34.项目集成管理答案：PMI给出项目集成管理的定义：项目集成管理知识领域包括在项目全过程中识别、界定、合成、统一、协调项目管理的各种过程与活动的管理过程和工作。项目集成管理包括多维的集成管理内容，包括项目全过程的集成管理、全要素（或专项）的集成管理、项目全团队（全体相对利益主体）的集成管理、项目组织集成管理、项目资源集成管理等。六、论述题 1、论述项目经理在项目管理中的根本角色及其职责答案：项目经理的根本角色是整个项目的主管，其根本职责是带领项目团队按时、优质、低成本地完成项目任务，从而使项目全体利益相关

11、者能够对项目的结果感到满意。项目经理的角色和职责：（1）项目团队领导者和决策人；（2）项目的计划者和分析师；（3）项目的组织者与合作者；（4）项目的控制者与预测者；（5）项目的协调人和促进者项目经理的技能要求：概念性技能（1）发现问题的能力；（2）分析问题的能力；（3）解决问题的能力；（4）制定决策的能力；(5)灵活应变的能力。项目经理的人及关系技能：（1）沟通能力；（2）激励能力；（3）交际能力；（4）协调能力；项目经理的专业技能。2、论述项目与日常运营之间的联系及不同点是什么？答案：两者联系：项目的目的是为创造具有某种独特性的新成果，但是，日常运营的根本目的是使用相关项目所产生的成果去开展

12、周而复始的工作而获得相应的回报。既包括对日常运营的回报也包括对于相应项目工作投入的回报。两者之间的不同：（1）二者的目的与作用不同，项目指的始建设期的全部活动，而日常运营指的是建成后使用项目成果所展开的运营活动。（2）二者的结果与收益模式不同，项目工作的成果是获得创新性的成果，这种成果可能是一次性的，也可能是供日后运营使用的。日常运营工作的结果是使组织通过这种运营活动获得收益和回收项目投入。这种获得收益和收回项目投入的运营工作必须是周而复始持续一段较长时间的，而且是在一定的经营目标或指标的指导下开展的，直到最终达到全部目标或意外终止为止。（3）二者的工作性质与内容不同在日常运营中存在着大量的确

13、定性、程序性、常规性和不断重复的活动，而在项目中则存在较多的创新性、一次性、非程序性和具有某种不确定性的活动。日常运营工作基本上都是重复进行的常规化和程序化得作业。项目中的许多工作都是创新性的。（4）二者的工作环境与方式不同，日常运营的环境是想多封闭的和相对确定的，而项目的环境是相对开放的和不确定的。（5）二者的组织与管理都不同，由于日常运营是重复性的和相对确定性的，所以一般开展日常运营的组织是相对不变化的，因此日常运营的组织多数是基于直线职能制的组织；由于项目是一次性的和相对不确定的，所以项目组织都是相对变化和临时性的，因此项目的组织形式多数是基于合作的团队。同时，日常运营的管理模式以基于职

14、能的管理和直线指挥管理向结合的形式为主，而项目的管理模式主要是以基于过程和基本活动的管理为主。七、案例分析题 1、关键比值法是项目进度与费用协调控制的一种重要的方法，试回答和计算以下问题：(1)写出关键比值的计算公式。(1分)(2)在实际运用时，关键比值应如何进行控制？(3分)(3)根据下表数据资料，计算各工作单元（A、B、C、D、E）的关键比值并填入表中空格处。(3分)关键比值计算表工作单元实际进度计划进度预算费用实际费用关键比值A2364B2366C3346D3266E3364（4）根据(3)的计算结果，分析各工作单元的进度和费用情况（3分）答案：（1） 关键比值的计算公式为：关键比值=实

15、际进度/计划进度预算费用/实际费用（2） 在实际运用中，一般地关键比值应控制在1附近，对于不同的项目、不同的工作单元，要求关键比值的控制范围不同。越是重要的、投资大的项目或工作单元，允许关键比值偏离1的距离越小。（3） 工作单元实际进度计划进度预算费用实际费用关键比值A1B2/3C D3/2E3/2（4） 根据以上的计算结果，工作单元A无论进度还是费用，都是实际值低于计划值，如果进度推迟，没有大的问题。工作单元B 实际费用等于预算费用，但实际进度滞后，有可能存在费用超支。工作单元C实际进度等于计划费用，但费用超支。工作单元D实际费用等于预算费用，进度超前，节省了费用。工作单元E实际进度等于计划进度，实际费用低于预算费用，节省了费用。6项目管理案例分析辅导材料 一