世界市场行情分析------企业成功打入国际市场案例分析.doc

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1、小企业成功打入国际市场 -以格兰仕为例国贸081班 谭斯珩 200810954116【案例背景】广州顺德格兰仕企业集团成立于1992年6月，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年10月，格兰仕引进日本松下具有当时国际先进水平的微波炉生产线和生产技术，带着让中国微波炉产业在世界市场占有一席之地的雄心壮志，大举进入家电领域。在之后的十多年间，格兰仕一直保持着稳健、快速的发展势头：1993年，格兰仕试产1万台微波炉并投放市场，之后的几年间，销售额连年递增，1995年格兰仕以25.1%的市场占有率稳居全国第一；1996年，格兰仕利用其规模化、专业化生产的优势在中国市场刮起“普及风暴”，大打价格战，将微波

2、炉价格大幅拉低，使65万台微波炉进入中国家庭；2001年，格兰仕产销量达1200万台，占有全球微波炉市场的1/3，成为微波炉世界领导品牌，远销200多个国家和地区；2003年，中国市场占有率约70%；2005年，销售收入160亿元，同比增长23%，连续11年蝉联中国微波炉市场销量和市场占有率第一的桂冠；2006年，格兰仕集团总产值约180亿元，进出口总额约10亿美元。 1997年，法国翡罗利公司找到了格兰仕，两家公司的合作从1000台订单试起。1998年，格兰仕迎来了翡罗利10万台的大单。自此，格兰仕微波炉走上了国际的舞台，并借着当时欧洲各国对LG等韩国微波炉品牌实施反倾销制裁之时，大举进入欧

3、洲市场，迅速补充了韩国企业推出所留下的市场空缺，将被韩日企业垄断多年的国际微波炉制造市场夺了下来。格兰仕生产的微波炉的国际市场占有率在1998年也达到15%。随后，格兰仕以英、法、德三个市场为基础，逐步和欧洲大型家电生产企业联合，将产品扩展到非洲、拉美及北美市场，并和法国家乐福、德国麦德龙、法国欧尚等世界级大型连锁超市结成合作关系。格兰仕开始通过OEM的方式，推行出口战略开始了国际化经营的第一步。到2000年为止，格兰仕已经在研发方面投入2亿元人民币，开发出了近200项专利技术，并于2000当年提出了由“世界工厂”向“全球名牌家电制造中心”转变的战略，强调“世界名牌格兰仕造”。在2000到20

4、03短短4年间，格兰仕研发投入超过10亿元人民币，其每年的技术投入保持在占全年销售额3%的水平。其间，格兰仕出口的中高档微波炉设计全部采用其自有专利技术，实现了OEM向ODM的转化，有效地提升了企业整体的升级。格兰仕品牌的微波炉在中国早已突破70%的市场占有率，相对于单纯进行代工业务、产品仅限出口的OEM厂商来讲，在国内早已是具有垄断地位的品牌。在国际市场上，以格兰仕自主品牌销售且具有其自主专利技术的微波炉在其2004年的出口总量中也占到了20%，与OEM/ODM形式销售的产品之间的比例达到1：4 。格兰仕内部人员表示，他们并不急于大批量在国际市场上推出格兰仕牌的微波炉，而是OEM/ODM/O

5、BM兼顾，逐渐完成企业的整体升级。【案例分析】一、外部环境分析一）一般环境分析1、政治环境我国是社会主义国家，一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义，大力发展市场经济，努力完善市场机制，吸纳外资，学习世界先进技术，通过不懈的努力取得了良好的效果。现在社会稳步发展，经济发达，可以说政治局面非常稳定。我国目前正处于十一五期间，极其重视对科技的发展，因此企业的产品应当抓住这个机遇，大力发展科技以获取产业政策的优惠，更好的发展自身。2、经济环境自改革开放以来，我国经济飞速发展，一直保持着很高的发展速度。世纪之交，我国加入WTO以来，经济全球化趋势对我国经济的影响越来越大。我国的制造业飞速发展，已经成为世

6、界上重要的制造业中心。另外，可支配收入的不断上涨增大了市场容量，给企业发展带来了契机。3、技术环境“科技是第一生产力。”已经深深印在每个国人的心中，这也促使企业更加重视技术，不断的改进传统技术、研发新技术、吸收国外高新技术等等，使得我国技术发展也非常的迅速。当然技术飞速的发展使得产品的更新换代也越来越快，对于企业来说也是不小的挑战。现在是“信息时代”，因此信息技术成为现在的热点，它对于企业发展的影响也是很大的。4、社会文化环境我国的社会文化在很多方面变化很大：人口剧增，这虽然可能增加需求来刺激经济发展，然而产生的问题也不少，比如就业就是其中一个大问题，这也造成了中国劳动力相比外国非常廉价；随着

7、生活水平的不断提高，人们要享受更好更高质量的服务，使用更美观更耐用的产品，居住更宽敞更漂亮的房子等等，生活方式改变了；另外，人们更注重产品和服务是否安全、是否健康、是否环保，消费者的价值观确实改变了。5、自然环境对于企业而言，地理位置直接影响到投入要素的可获情况、投入要素的质量和要素成本。通常交通便利的地区、港口城市等比较有利，而家电企业当然也不例外。气候条件对于家电业的影响也很大，比如空调在炎热和寒冷的环境下需求量更大。另外在不同的地域，人力资源的水平也不一样，一个人才济济的地方更有利于企业任贤纳才。格兰仕坐落于经济非常发达的广东，可以说身处于不错的地理环境，交通便利，进出口贸易发达，人才也

8、比较充分，十分有利于企业的发展。二）产业环境分析1、产业内对手国内家电市场已经趋于饱和和稳定。中低端产品市场基本由国内品牌占领，如海尔，长虹，格兰仕；在高端领域，65%是由国外品牌占领，如松下，索尼。层级间也存在非常大的竞争压力，例如空调方面，占据主要空调市场的海尔，美的，格力都在加大研发力度，格兰仕也正为“空调第一”大力发展，冲击各大高端产品的外资品牌。技术的发展也让整个家电行业不断推陈出新，没有新产品就无法生存。2、潜在进入者家电企业需要的研发、原材料及生产等成本非常大，存在教为明显的规模经济作用，行业壁垒较高，没有一定的经济实力和相关技术水平很难在家电行业立足。3、供应方整个家电行业除了

9、某些特定的原材料由相关产业生产以外，其整体以及核心部件都由企业自主生产。供应商环节在整个产业中占的价值比较小，带来的威胁较小。不过近年来由于原材料价格的上涨，给很多企业带来了一些威胁。4、买方国内经济稳定发展，人民收入水平提高，购买力提高，家电的需求量越来越大。然而由于技术更新等带来的降价致使买方采取观望态度，有的购买者抱着等待进一步降价的态度，而有的则采取等下一代产品出现避免淘汰过快。这些都在一定程度上影响了市场需求。5、替代品家电定义比较宽泛，出现替代某项产品功能的新产品还是可以称为家电。家电在生活中的不可或缺，所以对家电行业整体来讲，替代威胁很小。二、生产战略格兰仕在九十年代初只属于中型

10、企业，没有充裕资金用于研发，因此采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。目前，格兰仕已顺势将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。三、格兰仕营销组合策略一）价格战格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律价格

11、战。格兰仕持之以恒坚守价格战略，玩真的，来实的，用狠的，是公认的“家电大鳄”、“价格杀手”，在微波炉行业，十年磨一剑，杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍地；如今，又以雷霆之势，杀进空调业，接连不断地大幅降价，搅得家电江湖上血雨腥风，其参与竞争的有力武器还是“价格屠刀”，其目的就是要摧毁“打价值不打价格战”的真实“谎言”：马克思在资本论中对商品经济的规律早有定论，价格是围绕价值上下波动，价格是价值的表现，价值是一个抽象的概念，价格是一个具体体现。单纯说价值是没有任何意义的，它要靠质量、技术、服务、品牌、价格、产品的性价比等要素来体现的。作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、

12、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。从某种意义说，价格战就是价值战。薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。二）三个支柱产品小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销赛马”，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热

13、水壶等生活小家电。近两年，格兰仕小家电均以100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。作为格兰仕新的支柱产业，以冰箱、洗衣机为核心产品的日用电器内外销均呈几何级数增长；面对全球市场供不应求的局面，2009年9月份，格兰仕斥巨资扩建包括年产400万台冰箱、350万台洗衣机、100万台洗碗机的白电新基地，全部建成之后，这里将是亚洲最具规模单体冰箱洗衣机制造基地。三）格兰仕新的分销策略家电传统的代理、分销渠道模式受到新兴超级连锁的强力挑战。格兰仕于2006年初开始在中国市场尝试合资控股子公司的模式，格兰仕不能朝自建卖场的方向突围，也不会采取摇摆不定的渠道

14、策略，而是实施大规模的合资控股销售公司运作，寻求与全国优秀渠道商的深度联盟。四、结论格兰仕的国际化战略采用了三步走的策略：第一步，利用比较优势，在国内形成规模优势，形成较高水准的微波炉制造竞争力。第二步，走出国门，与跨国公司分工整合，进一步扩大规模优势，建立全球第一的微波炉制造竞争力。第三步，积聚实力，逐步建立全方位竞争力，成为真正的国际品牌。格兰仕用了十多年的时间走出了自己特色的国际化路线。通过对格兰仕的发展历程的分析，我们可以发现：格兰仕的成长遵循了“技术引进消化吸收自主创新”的模式，从OEM到ODM，从ODM到OBM，最终形成OEM、ODM、OBM并举良好发展态势。 格兰仕这种循序渐进的策略，是一种既积极又稳妥的策略。广大的中国中小企业在实施国际化战略时，很需要这样一种策略。首先，在整个产业价值链中，有品牌、营销、设计、制造等等，作为一个参与国际分工的中国企业，特别是中小企业，不应该从头做到尾，包打天下，而应该从事并做好一两个环节。其次，中小企业在国际化过程中要明确企业发展战略，制定不同阶段战略目标，挖掘自身优势，努力打造核心竞争力。另外，要不断学习、吸收、创新，不断对产品进行升级，使企业保持不断向上的生机活力。最后，走向国际化的中小企业应该具备做大做强的魄力，像格兰仕那样，面对历史，要做“百年企业”，不求短期效益；面对市场，要做“世界品牌”，不甘于目前的“老大”地位。