案例与实践二.doc

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1、采购一、VMI （供应商管理库存）1. VMI给组织带来的益处（给采购方的好处，给供应商的好处）【参考教材：库存管理】（1）对采购方：通过集体采购降低采购单价；通过需求合作关系的建立减少总采购量；减少供应商的数目；通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。（2）对供应商：VMI将供应链下游（分销商）的库存决策权转移到上游供应商的手中，并且要求下游客户（分销商）向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确地做出补充库存的决定。2. VMI的方式 （具体方式：寄售、供应商派人到客户那里进行管理、供应商与客户信息系统之间的衔

2、接、定期补货）二、采购绩效考核1. 设定的指标 （结合案例具体情况、根据相关的数据和信息，设定采购绩效指标）（1）时间绩效（2）品质绩效（3）数量绩效（4）价格绩效（5）效率指标2. 对指标的评判 （根据设定的指标来进行考核（考核的过程实际上就是计算的过程【简单的计算应该掌握】）计算采购的绩效判断指标是好是坏）采购绩效评估指标有： 1) 采购金额。2) 采购金额占销货收入的百分比。3) 采购部门的费用。4) 新开发供应商的数量5) 采购完成率。6) 错误采购次数。 7) 订单处理的时间。 8) 其他指标。3. 找出缺陷，进行改进【只要是合理的，有合理的解释和说明就可得分】改进方案一：（1） 企

3、业的采购流程是否缺失，如果不合理，就加强采购流程的优化（2） 企业的监管力度是否合理，如果不合理，就要改进组织工作结构，加强企业部门的协调，明确企业各部门的职责（3） 改变采购方式（例如将分散采购改为集中采购）改进方案二：采购中出现的舞弊行为涉及到流程管理，流程管理中要注意是否有缺失、是否完善，监控是否到位。要控制采购流程中的各个环节，如采购人员的权限是不一样的，是否存在着越权行为，是否进行了监控等，上述问题没做的去做，另外还可以改变采购方式，如分散采购改成集中采购等，可以从几个方面去改进：前期的资料收集;供应商的选择与评估;采购策略的选择;采购绩效考核;人员的管理;监督控制的完善;等等三、分

4、散采购与集中采购（07053案例一6分）物基p273（0905案例二7、8题14分）1. 采用哪种采购方式，与我们的采购物品与组织结构有关 （结合组织形式判断是哪种采购）；组织的结构和物品的特性，影响我们的采购方式【参考教材：采购管理】组织的结构和物品的特性，影响我们的采购方式？（1）采购的物品：考虑物品采购的量的大小、物品本身的属性等，看适合哪种方式；（2）组织形式：采购方式的选择和决定与企业的组织形式是相关联的，企业如果有分公司或连锁机构，才会涉及到分散和集中采购的问题。集中采购的组织形式：采购工作集中到一个部门管理。2.评价（每种方式并不是绝对的，都有优点和缺点及适用范围，学会分析，缺点

5、就是给我们带来的挑战）评价：结合案例进行评判，看选择的采购方式是否合理，合理与否是相对的，要具体情况具体分析，看更关注哪些要素，而关注的这些要素适合用哪种方式，有时分散不合适的，用集中就合适了，反之亦然。一个公司采用那种采购形式要考虑因素：首先是要采购的物品，有些物品适合分散采购有些物品适合集中采购，在一个和他的组织形式有关，不如，企业由很多分公司，分布在不同的地方，这样有些商品需要自行采购，这就需要分散采购。集中采购：把采购工作集中到一个部门管理。集中采购优点：价格优惠。集中采购可以增加采购数量，提高谈判力度，获得价格折扣和服务，有规模经济作用；管理统一。由于是一个部门负责采购，便于统一管理

6、和实施采购方针与作业规划。节约成本。采购功能集中，可精简人力，节省检验工作，推行专业分工，降低采购成本，提高效率。统筹规划。可统筹规划供需数量，避免各自为政，产生过多存货，也便于过剩物资在部门间调拨使用。缺点：采购流程过长，延误时效。零星、紧急采购难以适应。非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益。采购与使用单位分离，采购绩效比较差。如规格确认，物品转运等费事耗时。适用于：产销规模不大，采购量小的企业。各部门或工厂集中在一个地方，采购工作无因地制宜必要的企业。虽有多个机构，但产品种类大同小异的企业。（数量大，共同性和金额大的物品，同时企业产销规模不大，采购量均匀，需求求不存在地域性采购。）分散采

7、购：将采购工作分散给各个需求部门自行办理。优点：采购灵活性高，便于应对区域性采购和零星采购。采购时效性好。没有等待的时间，便于应对紧急采购。使用单位自行采购，采购绩效会较好。缺点：无价格优惠。采购量小，无价格折扣。成本高。不易获得规模经济，会增加人员、运输等费用。不便于统一规划和管理。适用于：数量小，临时性采购的物品；适合企业规模大，部门分散的企业；分公司，连锁企业。3. 带来的挑战（规避它带来的不利影响）【具体挑战参照12章案例2】挑战一：采购部门首先遭遇的挑战是公司推行的基础材料统一采购政策执行不理想；（产生的原因：（1）公司基础材料集中采购时没能故结合各分公司当地市场的需要信息;公司属全

8、国的连锁经营，各地的需求各不一样；（2）政策不一；（3）订单处理时间过长；（4）当产品出现质量问题时，不能及时到达现场解决，所产生的损失不能得到赔偿。）挑战二：没有完成公司下达的采购成本降低目标。（产生的原因：（1）供应商的积极性没有得到重视；（2）不了解需求信息；（3）退货；（4）公司缺乏一个系统来处理有争议的账单。）采购部门遇到的另一个问题时采购工作的出错率较高。四、OEM供应商管理1. 原材料的控制（与OEM的供应商签订合同，要求OEM供应商按根据这个价格来进行采购，这样一般是对主要原材料的采购。而对辅助原材料则缺乏控制）2. 成本的控制1)通过效率化的配送来降低物流成本。2)利用物流外

9、包降低企业物流成本。3)借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。4)加强企业职工的成本管理意识。5)对商品流通的全过程实现供应链管理。五、供应商的评估与选择（0911-6案例二6分）采购管理课本：P120供应商选择；库存管理教材1. 供应商评估的内容与项目（产品的质量、交付的时间、报价、售后服务；对重要的供应商还要进行以下考核：生产能力、对订单改变所响应的速度、技术水平、人员素质、研发能力、财务状况等）2. 供应商评估的计算（两种方法：一是进行打分排序，二是加权方法统计，此法更合理。权重应该是供应商的哪些方面对我们企业作用或影响的大小，权重大，作用大，得分就越高，得分高就越符合我们的要求，

10、就越容易被选中）（从质量、成本、交货期、参与研发等四个方面入手）（1）合格情况分数计算 举例如下：供应商1当期供应物料A的累计到货数量为100，累计合格数量为90，合格率=90*100/100=90，在“合格情况”的分数设置中，合格率90对应的分数为85，则供应商1的物料A的自动次标准“合格情况”的评估分数为85。如果供应商1还供应了物料B和C，其“合格情况”的评估分数分别为75和80，则供应商1的自动次标准“合格情况”的评估分数=（85+75+80）/3=80。（2）按时交货分数计算 将交货日期的偏差标准化：（6-2）/2*100=200% 差额（6-4）/4*100=50% 差额 计算：举

11、例如下：供应商1一次收货的计划到货时间为06/15，实际到货时间为06/18，绝对日期偏差为3天，交货时间偏差标准值为2天，差额百分比=（3-2）*100/2=50，在“按时交货”的分数设置中，差额率50对应的分数为70，则供应商1此次收货的自动次标准“按时交货”的评估分数为70。如果供应商1还有两次收货，其“按时交货”的评估分数分别为75和80，则供应商1的自动次标准“按时交货”的评估分数=（70+75+80）/3=75。（3）数量可靠性分数计算 举例如下：供应商1一次收货的订货数量为100，实际到货数量为85，差额百分比=（85-100）*100/100=-15，在“数量可靠性”的分数设置

12、中，差额率-15对应的分数为90，则供应商1此次收货的自动次标准“数量可靠性”的评估分数为90。如果供应商1还有两次收货，其“数量可靠性”的评估分数分别为85和80，则供应商1的自动次标准“数量可靠性”的评估分数=（90+85+80）/3=85。3. 供应商选择流程的改进（判断流程中存在的问题，提出改进建议）（1）建立供应商考评体系。建立一整套对现有供应商的考评体系，通过对每一个供应商在质量、成本、交货期和参与研发等方面进行全方位监控和考核，为供应商网络优化工作提供依据。（2）建立不合格供应商的淘汰机制。（3）引入国际化供应商。 （4）供应商战略伙伴关系。库存管理一、按订单生产与按库存生产1.

13、 各自优缺点【参考库存管理教材】(1)订单式的优缺点:优点:订单式生产的优点主要是消费者可以对产品进行广泛的选择，满足消费者的需求；降低经营风险；降低成本和积压的风险.另外还可以减少资金占用，缓解资金压力。缺点：a产品种类比较多。由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。b 需求波动比较大。这种波动包括需求时间上和数量上的波动。另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大。c 单个订单对产品的需求数量相对比较小。d需求变更频繁。这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更等。e紧急订单多，插单

14、多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。f, MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。(2)库存生产的优缺点:其优点是缩短了交期,客户不需要等待,即可获得产品.缺点:生产的需求来自分销商和客户,生产商并不知道客户是谁。这一般属于大众消费品。管理的重点是预测和库存控制。否则容易造成库存积压,直接造成资金的占有和损失.另外,如果没有很好地把握市场变化,库存产品很可能没有卖点.2. 管理的侧重点（按订单生产：主要关注于生产过程、生产时间、原材料能否及时供应；按库存生产：就主要看囤积的库存、成品的库存量、销售预测进行生产；还有就是对供应链要求不一样：按订单生

15、产要求有足够的产能，同时有足够快的响应速度）二、ABC分析（05115案例三10分）库存p105-107（0911-12案例四9分）库存管理课本 P104 ABC分类法，P323 供应商管理库存 1. 计算【掌握计算过程】（根据 用料或 单价计算总价值，然后按照总价值进行排序，计算出相应的百分比和累计百分比进行分类）注意步骤。按主分类依据计算出每项的总值，排序，计算每项所占的百分比，计算累计百分比，找断点，给出结论。2. 分类结果（分成ABC三类，每一类所占的比例、数量）参考（1）：根据20/80原则，把利润占20%的，销量占总销量70%的产品定义为C类；A类：销售量占总销量5%，贡献30%的

16、利润；B类占总销量25%，占总利润50%。（2）、分类基本原理：比如常用的库存的：A B C年使用量的价值约占总成本：70% 20% 10%；物品数量所占总物品数量：10% 20% 70%ABC分类步骤：（1）将物品按年耗用金额从达到小进行排序。（2）计算各种物品占用资金额占全部库存占用资金额的百分比进行累计（或进行品种百分比累计）（3）按照分类标准，选择断点进行分类，确定ABC三种物品。3. 进一步的策略（对A类进行集中采购或库存，对B类进行分散采购或库存）（1）对于A类产品：实行“零库存政策”， 在一切活动中给予这类物品高优先级以缩提前期与库存；（2）对B类：实行“紧缩库存政策”， 只做正

17、常处理，仅在关键时给于高度优先级；(3）C类：实行“宽松库存政策”, 给予这类物品低优先级。（或：A 类产品应尽可能严格控制，保持完整和精确的库存记录，给与最高的处理优先权等。而对于C类物品则尽可能简单的控制。B类物品则进行一般控制。）三、库存问题的分析1. 销售预测不准确的原因（数据资料不完整、方法不合理、市场调查不充分）2. 预测准确率的计算(计算出相对误差) （0911-13案例四12分）库存管理课本 P73预测误差精度，P182 物料清单定义：N个预测值相对误差的平均值称为相对误差平均值。预测误差就是预测值和实际值的差异 相对误差平均值=平均误差？3. 订货决策（和预测有关系，预测不准

18、确就会导致订货决策失误，造成成货积压。供应链的延迟也会造成订货决策失误。）四、DP点1. DP点的判断（商品在生产过程中的DP点在哪里）DP点概念：在物流管理中, 将材料管理和配送管理活动之间形成缓冲的重要存货点称为缓冲存货点。 (或者说是在供应链中, 预测驱动的活动与订单驱动的活动之间的分界点称为缓冲存货点)。缓冲库存点将定位于何处，取决于库存影响、资源需求和时间因素。DP点的判断：五种缓冲存货，DP1: 存货生产并运送 - 在收到客户订单时, 从存货中提货, 运送出去. 根据需求预测生产货物, 补充存货。 (例如:肥皂等日用品)DP2: 存货生产 - 与DP1相似, 但是成品集中存放于工厂

19、内, 从这里将货物直接运送给客户。 (例如: 汽车)DP3: 按订单组装 - 存货是以在产品的形态保存着的. 不保存成品, 收到客户的定单时再开始组装产品, 然后运送出去。 (例如: 电脑)DP4: 按订单生产 - 只保存原材料和零部件存货. 一旦收到客户的定单, 就把产品完整地生产出来, 然后运送出去, 不保存成品。(例如:船舶等大型设备设施)DP5: 按订单设计 - 通常用于项目中, 收到订单后, 就开始进行产品设计, 并征得客户的同意, 然后订购元件和材料, 制造一旦完成, 就把产品直接运送给客户。依据市场需求和产品特点, 缓冲存货点的位置是可以改变的。市场需求将决定交货时间以及应达到的

20、可靠程度, 而产品特点决定着生产和配送的时间, 五个不同的缓冲存货点可以满足大多数的产品/市场需求。如果与采购和生产的时间相比, 客户要求的交货时间太短, 那么缓冲存货点就趋于向下游移动；如果交货时间比产出时间长, 那么缓冲存货点可能会向上游移动。我们可以在考虑到成本与服务的情况下进行一个权衡分析, 从而确定缓冲存货点的位置。2. DP点之间的差别（DP3是按订单的组装、DP4是按订单的制造，他们之间是时间上的差别）【其他差别在库存管理教材上有介绍】DP之间的差异:DP1和DP2均是按照库存安排生产，企业需要预测需求来决定生产量，准确预测很重要。DP3也是要进行预测决定生产量。零部件存储是根据

21、客户所需成品的要求订单数量与BOM单分解决定。因为零部件需求要配套组装，数量与成品有关。DP4与上面的情况相同，同样需要预测来决定库存物资数量.DP5因需要根据客户的订单进行设计生产，故不需要根据预测来确定库存量和库存的品种。3. 改进交付绩效（从生产能力、生产柔性化、原材料准备、及时采购、资金到位、计划制定、设备完好等方面改进交付绩效）五、零售业的库存问题1. 库存积压的原因（订货的问题、预测的问题、信息系统不完善、未形成一个网络）2. 基础信息系统（没有建设信息系统、信息系统功能不完善、未形成一个网络（如加工店和销售店之间没有形成一个网络，没有形成信息的共享，就会造成加工店的库存积压）3.

22、 VMI的实施（VWI的实施也会造成一些库存方面的问题。结合案例进行分析，找出库存积压的原因，提出一些合理的措施来解决库存积压问题）VMI的实施的步骤：首先，设定合适的VMI目标。其次，选择参与VMI项目的供应商。第三，与供应商协商服务政策、服务水平及服务流程，并签订明确的合同条款。“第四，对供应商进行培训。第五，跟踪和评估流程，监控流程的运作，并对其中出现的问题进行及时的反馈和总结。“VMI项目从启动到变为成熟至少需要花费2-3年时间，需要参与各方慢慢进行磨合，不断调整和优化。改进：建立库存控制系统：（1）建立需求管理体系；（2）建立物料控制体系。用ABC管理方法进行库存管理；设立安全库存；

23、库存缓冲的确认；缩短前置期。（3）确立一个合理的服务水平和库存水平。（4）提高物料清单的准确性。（5）加强部门间的沟通协调。（6）平衡库存和销售机会。物流一、产品配送1. 产能变化对产品运输的影响（产量的增加造成原材料和产成品的增加导致运输能力和运输安排的变化）2. 城市交通管制对运输的影响（时间的延长、运费的增加(包括驾驶员的工资、油费、损坏等)）二、物流成本（06054案例二10分）物基p36库存p199（081112案例12分）案例 p117-118p1511. 物流成本的组成（运输的、仓储的、库存的分类）（07119、10、11案例三18分）仓储p180-184 运输p273物流总成本

24、：包括运输成本、存货持有成本、仓储成本、批量成本、缺货成本、订单处理及信息成本、采购成本、其他管理费用。固定成本、可变成本（知道什么是固定成本、什么是可变成本，他们之间的优缺点及其降低的措施。）辨别固定和可变成本：定义：固定成本（又称固定费用）相对于变动成本，是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。变动成本：与固定成本相反，变动成本是指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。A运输成本：车辆折旧、养路费用、营运费用与保险、司机工资与福利、办公费用、管理费用（以上为固定的）、平均燃油费用、平均车辆维修费用、平均过路过桥费与停车

25、费（可变的）。B仓储：房屋、设备折旧，库房租金，库房固定人工工资（固定）；水、电、气费用、设备修理费、人工费加班费、货品损坏成本（可变）C库存：包括库存管理费、库存积压成本费用、过时产品成本费等。2、成本特性（分析成本特性的目的是为了降低成本）固定成本是相对固定，与日常发生的运作、消耗没有直接的关系，它不随量的增加或减少变化；变动成本则根据实际发生的运作费用进行计算，它随量的增加而增加，随量的减少而减少。3. 降低成本的措施（固定成本方面：减少设施设备的占用、减少人员的使用等。可变成本方面：工作效率的提高、减少加班费用、加少货损、对设备进行定期保养降低设备维修保养费用等）三、第三方物流1. 服

26、务水平的计算及影响（计算及时送货率等一些指标要会计算。服务水平造成的影响：影响销售、声誉和市场占有率）2. 开展新业务所面临的挑战（熟悉新业务、与新客户沟通、客户运作不规范等） 案例分析报告格式或思路：前言（阐述企业面临的问题：库存的？采购的？仓储的？运输的？）现状分析（指出案例中目前存在的具体问题以及问题对我们企业造成的影响：增加了成本？降低了服务水平？降低了效率？并对问题进行分析）原因分析（分析问题的根本原因（案例中就有或者从案例中归纳出来）、可根据认定或假设进行合理的推测与判断）改进建议与措施（针对每一个原因提出合理可行的建议、措施并进行阐述，如何进行改进，为什么改进要这样进行；合理可行

27、）结论1、 库存 存在问题：a库存账龄处理不及时，由于库存积压，造成仓库有效率下降；b，对于库存水平控制的职责不清；c，对销售预测的准确性重视不够；d，客户服务水平过高。E，部门间缺少沟通;f，流通渠道中得库存，影响了资金的流动。改进：建立库存控制系统：（1）建立需求管理体系；（2）建立物料控制体系。用ABC管理方法进行库存管理；设立安全库存；库存缓冲的确认；缩短前置期。（3）对于采购前置期较长的零部件，根据以往的销售情况，酌情加大库存量。（4）确立一个合理的服务水平和库存水平。（5）提高物料清单的准确性。（6）加强部门间的沟通协调。（7）平衡库存和销售机会。2、 运输 存在问题：A运力不足；

28、B线路不明确；C车辆保养和维修不及时，车辆故障率较高，影响到送货的服务；D车辆运营成本过高。改进：a减少运输次数，提高装载效率，设定最低订货量限额，实施计划运输，推进共同运输；b调整运输人员；c调整运输方式；d采用满车送货方式，尽可能使用大车送货。E减少二次搬运。F合并和优化配送路线，提高车辆利用率。3、 采购 存在的问题：（1）销售信息反馈滞后，造成采购过量；（2）部门间缺乏沟通；(3)部门责任不到位。解决问题：（1） 企业的采购流程是否缺失，如果不合理，就加强采购流程的优化（2） 企业的监管力度是否合理，如果不合理，就要改进组织工作结构，加强企业部门的协调，明确企业各部门的职责（3） 改变采购方式（例如将分散采购改为集中采购）4、 仓储 存在问题：a，公司仓库硬件设置不合理（货架、托盘、仓库在设计上并未考虑到公司贮零件的特性）；b仓储管理部到位：仓库人员素质低下，拖拉作风严重，分工不明确；操作部规范；仓库管理系统落后，无法跟上企业规模扩张的速度。改进：（1）对仓库布局重新规划（货架与通道宽度重新调整；运用ABC分类来分配安装货架的数量）；（2）仓库管理的改进：a人员培训，包括文化技能、专业技能、管理技能的培训；b引入新的仓库管理系统。（3）调整库位；（4）简化工作流程，减少运动，较少延迟，并消除简化后多余的工作区域。