酒类渠道管理案例0907.doc

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1、白酒市场运作管理案例一个区域经理的难题案例背景：张小虎又被破格提拔了!小张大学毕业就分配到这家河北省地产名酒企业的，还不到五年时间，就由一名愣头愣脑的学生兵，成长为能独当一面的区域办事处经理了！可以说，小张就是伴随该品牌近几年迅速崛起而快速成长的。记得刚到公司的时候，正是营销总监王总上任不久的时候，年富力强的王总提出了品牌振兴的五年规划，提出了“河北为王，辐射全国”的战略部署，为此公司进行了品牌整合与提升，产品创新、营销模式升级和业务队伍转型等一系列变革的重大举措，并投入巨额资金和人力。功夫不负有心人，在地产名酒崛起的浪潮中，该企业成立成功的弄潮儿，销售业绩连年突破，去年销售额已达15亿以上了

2、，成为河北第一白酒品牌，初步实现了河北为王的战略目标。河北是白酒消费大省，当地人善饮并喜好豪饮，白酒消费量巨大。省会石家庄拥有900多万的人口，年白酒需求总量达25800吨以上，历来是各白酒品牌抢夺华北地区的重要战略要地，据不完全统计，各类白酒品牌和品种有2000多种，并均有销售。该品牌的石家庄市场是标杆市场，不到三年迅速由第三品牌，提升为老大的地位了，将原来盘踞多年的两个强有力的地产品牌被一下打蒙了，不但销量下滑，而且终端萎缩、渠道涣散、品牌力下降。而该公司的品牌却如日中天，销量每年至少增长30%，并拥有5000个以上的各类终端，并且核心经销商实力大，配合度高，“送金牛”、“中旅游”等促销主

3、题活动也是家喻户晓，其前年新推出的低度淡雅型系列产品，价位适中、口感好、品质高，深受消费者喜爱，销量节节上升，用经销商的话说，简直卖疯了！成功并非偶然。石家庄市场有现在的优势局面，除了王总的英明领导外，与前任经理和办事处的弟兄们的努力是分不开的。不管是策略，还是执行都下足了功夫。首先在品牌传播上保证了大力度的投入，央视加省台各套的电视硬广、大型户外和报纸都保量投放，压倒对手，同时地面的小区包装、店招几乎每条街都有；其次，产品创新和组合策略上到位，除有200元以上的经典系列和10元左右传统系列外，主推的是30-100元的淡雅系列，该系列有小淡雅（30元左右）、蓝淡雅（48元左右）和经典淡雅（88

4、元左右）三个档次，产品定位准确朋友间聚饮，低度，口感好，酒质优，一句“喝淡雅，好轻松！”道出了消费者的心声，价位又能被大多数城市消费者接受；再次，导入深度营销模式，实现了渠道精耕和终端掌控，开发了两个代理商、10多个一级经销商和100多个二级经销商，并开发了近7000多家各类型的终端，其中市区就有4000多家终端网点，市区覆盖率达90%；最后，地面推广和促销活动运作得力，促销主题清晰，并全年坚持，在淡季就能进行500场以上的社区活动、打造亮点终端群和街道几十条。这些艰苦的努力造就了石家庄市场的辉煌，也引起了竞争对手的疯狂反扑，纷纷加大了投入。以前两个死掐的对手，现在联手进攻A品牌了，推出类似的

5、档次和定位的产品，以更高的返利和进店政策，利用A品牌产品成熟，价格透明，渠道和终端利润下降的弱点，抢占渠道和终端资源，实施终端拦截。同时在品牌传播和促销活动上紧跟A品牌，进行同质化竞争，你有我也有，混淆视听。为了应对对手的进攻，也为了激活市场，恢复渠道和终端的信心，A品牌决定在今年推出酒质更好、价位不变的Y系列产品，以替代原来的“X系列产品。同时要求经过几年的大投入，加上今年的经济形势，公司对市场投入要适当控制，但还要求石家庄市场要保证30%的市场销量增长，并巩固和扩大竞争优势。就在这形势一片大好，同时也面临挑战的时候，小张被提拔到石家庄担任区域经理，这可真是光荣而艰巨的任务。上任之后，小张化

6、了一周时间了解市内和郊县市场，发现这时来石家庄市场当经理可是个挑战，原来在表面一片繁荣下，已经危机四伏了！ 这几天跑了各类终端上百家，小张发现，原来主销的淡雅系列产品，价格已经混乱不堪，原来最低零售限价30元的产品，已经有小店在卖23元，只有公司控制的商超终端还在挺价格，但几乎没有销量了。这样一来，终端老板已经没有利润可言了，现在卖的货都是去年厂里给政策时屯的货，有人点名要买酒时，老板就低价甩。对其他消费者，店老板都在推竞争对手热销的类似档次产品。当问起为什么不主推新的Y系列，老板们都说不敢大力度推，否则积压的老“X”系列更卖不掉了，现在只是应厂里要求摆上，挣点陈列费什么的。终端动销明显减慢了

7、，但各类进店费用可不断上涨，今年竞品立即加大了打击和拼抢力度，疯狂拼抢终端资源，先是加大对终端进店的投入额度，随后制定一系列保量政策，以“明返”、“暗返”为组合，用现金和实物两种方式，意图通过高额预期回报调动终端压货意愿，实现挤占终端资源的目的。这一系列政策中，最让人担忧的是，竞品为其一款零售价25元的热销产品制定了总量12万件的保量政策，几乎就是冲着来的，一是阻击“Y”系列产品的铺市，二是堵住原来积压的“X”系列的渠道排空！走完终端后，小张还发现，石家庄的市场氛围没有以前好了，由于“三年大变样”的市政工程启动，原来引以为荣的几千块店招和上百的户外都给拆了。加上竞争对手的跟进，今年的促销主题活

8、动没有以前火了！小张又走访了各级渠道经销商，经销商们一面向他表决心和信心，一方面又不断的诉苦。一是价格太乱了，天天都有新低的价格，大家心里没底，价格还要跌倒哪里去；二是去年的积压库存太大，一批、二批都压了不少，现在终端动销慢了，资金周转不灵，无法承接新品的销售政策和目标了；三是还有许多去年的帐没有结算清楚，好多费用和政策兑现不了等；四是窜货太严重了，周边市场都往市内窜，餐饮渠道的货，除掉各类促销后，裸价往流通渠道倒，各经销商为了抢终端、抢客户，相互竞价，纷纷跨区销售；最后是，对竞争对手的势头表示担心，希望厂家加大投入，整理市场，尽快拿出强有力的市场举措来。小张听完，脑袋都大了，但他心里知道，这

9、些经销商们可都是久经沙场的生意人，哪里有利去哪里，这几年公司风生水起，他们都靠着厂里挣着钱了，要是市场一下滑，他们也跑得比谁都快。在访谈中，小张已经看出有不少经销商卖竞品的货越来越多了，有些都以竞品为主了!最后，小王与两位代理商沟通一下，除了以上反映的问题外，两位老板都强调身家性命都交给公司，石家庄市场能有今天，他们也都有很大的付出和投入，希望尽早拿出一系列的解决办法出来。接下来，谈话就进入正题了，就是他们之间的帐如何算的问题。原来在石家庄市内只有一位A代理商，以餐饮渠道为主，兼做部分流通渠道，随着市场不断的发展，厂里决定再开发一个以流通渠道强势的代理商B，以作流通为主，两家划分好区域和分工：

10、由代理商A有多年的餐饮渠道的运作资源和经验，于是负责全市的餐饮终端，再优先选择一个区域做流通渠道，代理商B只负责其余区域的流通渠道。可没过多久，冲突不断，厂里再次决定由代理商B全面负责流通渠道，但石家庄市场的任务是由两家共同承担的，如果完不成，两家都没有返利了。一年干下来，厂里的任务是完成了，但两家苦乐不均，大家都知道，餐饮渠道可是难啃的骨头，管理难、费用高、拖欠大和周转慢，代理商A自然要亏钱，而代理商B做流通渠道自然美得很，挣得盆满钵满。现在按公司的返利政策结算下来，代理商A不满意，需要再补偿100万利润，否则今年就要减少餐饮渠道的投入了，而且把去年的各类帐目都摊开了算。大家也都认为，按原来

11、约定的计算方法，确实不大合理。现在两位代理商要厂里拿钱来补，请小张经理向上反映一下。小张知道这两位代理商忠诚度没问题，但现在信心有所影响，如果结算的事再处理不好，更是雪上加霜，但厂里肯定是不会再开口子给予额外补偿的。以上就是小张经理初步了解市场的情况，现在请你当一回小张的顾问，为他设计一套系统的市场整理方案!注意：1、 每个小组写出一份渠道整合优化方案，内容包括：问题分析、解决思路、具体措施和其他事项，要求是PPT格式的；同时还要准备五个以上的问题，以提问其他小组；（如果觉得案例背景资料和信息不足的，可以自行假设）2、 每个小组有15分钟的演讲时间，并要回答其他小组至少三个问题，回答人应该是不同小组成员，回答问题时间为15分钟；3、 最后，由讲师进行点评，并结合方案和现场表现，给予评分和排名。