《管理学基础》案例.doc

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1、管理学基础案例分析题例题案例1：苏雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。 康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。 苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表

2、显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。 苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月：420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在

3、员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。 苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？ 请回答以下问题：（1）影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？（2）为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？对于这个案例应如何回答呢？我认为可以这样进行：对于每一个问题的回答按下列步骤来进行：（1）分析考虑该问题所涉及到哪些理论、知识点；（2）回想该理论、知识点的内容（含义、原理、原则等）；（3）分析案例中的实际情况；（4）在阐述理论的基础上结合实际案例来进行回答。参考答案：（1）可根据有关领导素质的相关理论来回答，可先分析苏

4、的特点，再回答有关问题。如：苏的特点是有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。（2）可根据有关非正式组织、非正式领导和沟通等相关理论来回答。如：丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系。然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。案例2、 东原公司的组织问题东原公司是一家新兴企业，六年前以房地产开发业务起家，公司初创时只有几个人，资产1500万元，发展到现在的1300余人，5.8亿元资产。业务拓展为房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角煞费苦

5、心经营格局。 随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次也不断增加，总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。职能部门重叠设置，总公司有人力资源部，而下属公司也相应设立人力资源部门，管理混乱。事实表明，多角化经营的复杂业务格局，原有的直线职能制已不适应公司的发展了。 此外，财务管理也很混乱，各个分部独立核算后，都有自己的帐户，总公司可控制的资金越来越少。因此，有必要在财务

6、上实行集权。 但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的震荡。因此，东原公司的领导层面临考验。 请回答下列问题：（1）产生目前问题的最重要原因是什么？ 东原公司当前管理的中心应该是什么？ （2）说明管理层次与管理幅度之间的关系，并分析本案例中导致管理层次过多的原因； （3）直线职能制组织形式一般适应于什么类型的企业？ 参考答案：（1）产生目前问题的最重要原因是原有的组织结构不适应复杂业务和快速膨胀的规模，东原公司当前管理的中心应该是进行组织结构变革。（2）层次与幅度呈反比关系，即规模一定时，管理幅度小了，层次就增加。本案例中导致管理层次过多的原因是组织结构不合理。（3）中小型企业。一

7、、东原公司的组织问题东原公司是一家新兴企业。六年前以房地产业务起家，创业时仅有几个人，资产1500万元。如今已形成以房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角化经营的格局，已拥有1300多名员工，5.8亿元的资产。随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑水等项目。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次不断增加：总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心的管理层次多达七级。职能部门重叠设置，管理混乱。事实表明，原有

8、的直线职能制已不适应公司的发展了，需要进行组织变革。但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能会引起阻力。东原公司的领导层面临考验。请回答：（1）产生目前问题的最重要原因是什么？该公司当前管理的中心应该是什么？（2）假设你是该公司的最高领导，根据所学知识，应采取哪些措施解决目前问题？二、你能帮助莎莎吗？莎莎今年23岁，毕业于哈佛大学。在一家拥有5000多员工的大型保险公司就职保险单更换部的主管。公司奉行员工的个人开发，上上下下都对员工十分信任。莎莎直接负责25名员工。他们的工作具有高度的程序化，对工作责任感要求很高，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化，如

9、果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。莎莎的工作群体成员全部是女性，年龄从20岁到60岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，工作经验很少。在这些成员中，有一位50多岁的“老太太”，名叫丽莲。丽莲在保险单更换部工作了10多年，富有工作经验，人际关系好，得到大伙爱戴。她在这个群体中很有威信。莎莎已感觉到如果得不到丽莲的支持，她的工作将会遇到很大的障碍。莎莎一直在认真思考：在这样一个女性群体中，怎样才能使自己成为一个有效的管理者？当前工作的重点是什么？请结合所学的知识，帮助莎莎解决以上二个问题。三、小道消息航空公司最近发生了一系列的传闻：公司总经理波恩想出卖自己的股票，但

10、又想保住自己总经理的职务，这是公开的秘密了。他为公司制定了两个战略方案：一个是把公司的附属单位卖掉；另一个是利用现有的基础重新振兴发展。他本人对这两方案的利弊进行了认真的分析，并委托副总经理查利提出一个参考的意见。查利为此起草了一份备忘录，随后叫秘书比利打印。比利打印完后即到职工咖啡厅去，在哪里，碰到了另一位副总经理尼特，并把这一秘密告诉了他。比利对他悄悄地说：“我得到了一个极为轰动的最新消息。他们正在准备成立另外一个航空公司。他们虽说不会裁减职工，但是，我们应该联合起来，有所准备啊！”这话又被办公室通讯员听到了，他立即把这消息告诉他的上司巴巴拉。巴巴拉又为此事写了一份备忘录给负责人事的副总经

11、理马丁，马丁也加入了他们的联合阵线，并认为公司应保证兑现其不裁员的诺言。第二天，比利正在打印两份备忘录，备忘录又被路过办公室的探听消息的摩罗看见了。摩罗随即跑到办公室说：“我真不敢相信公司会做出这样的事来。我们要被卖给联合航空公司了，而且要大量削减职工呢！”这消息传来传去，三天后又传回到总经理波利的耳朵里。波利也接到了许多极不友好，甚至敌意的电话和信件。人们纷纷指责他企图违背诺言，大批解雇员工。有的人也表示为与别的公司而感到高兴。此时的波利则弄得迷惑不解。请思考：（1）这是一种什么形式和性质的沟通？结合本案例，分析这种沟通的特点。管理者应如何对待这种沟通？（2）如果你是波思，准备怎样做才能使问

12、题澄清？四、厂长的“军令状”某工具厂1991年以前虽然产品单一，但一直畅销。1991年由于客观条件变化，五金公司拒收，产品完全滞销，职工连续半年未拿到奖金，新任厂长立下“军令状”，决心一年内改变工厂面貌。他发现该厂与环保部门合作搞出的一台环保装置是成功的，于是决定下马老产品，改产环保装置。一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不十分好过。1993年市场形势发生了巨大变化，原产品市场脱销，用户纷纷来电希望该厂能尽快恢复老产品生产。与此同时环保装置销路不好，在此情况下，厂长回过头来又抓老产品，但一时无法搞上去，无论质量和数量均不能恢复到原来的水平。企业上上下下对该厂长一片怨言，甚至认为两年前改

13、产是错误的决策。厂长感到很委屈。他在思考：第一次决策，改产环保装置是为了避免市场威胁；第二次决策，恢复老产品生产是为了抓住市场机会。难道有错吗？请回答：（1）你认为该厂长的二次决策是正确的还是失误的？为什么？（2）如果你是厂长，该如何决策？五、玛丽亚的辞职玛丽亚，从哥伦比亚大学毕业，取得经济学学位。她在纽约市的一家大的人才机构中谋得了一份工作。那个人才机构在招聘时，一听是哥伦比亚大学毕业又获得经济学学位，二话没说，当机立断录用。在使用过程中也没有对玛丽亚的表现、绩效、问题等作系统的详细记录，更没有向她作具体的反馈。将玛丽亚安排在机构的邮寄室干了1年多时间。玛丽亚原以为在那里可以找到一个让自己喜

14、欢，能发挥自己经济学方面才能的工作，事与愿背，玛丽亚提出辞职，欲另谋职业。人才机构的人事经理对她说：“如果你想走，那就走吧。我可以随便找到1000个像你们这样的人。”玛丽亚，当然就离开了这家人才机构。请结合本案例，指出该人才机构在人力资源管理方面存在的问题，有何建议？（如何避免这类类似事件的发生？）六、新达公司的效率新达批发公司的产品销往6个省市中的500多个零售商。批发业务的一个主要盈利因素就是尽快满足用户的订单，零售商一旦发出订单，就希望能尽快到货。如果有任何耽搁，他们会另找批发商。新达公司经理王胜上月刚完成了对公司的整改。首先他对所有货品作了新安排，以便使那些需要快递的的物品尽可能地安置

15、在最靠近装货码头的那些仓库中。第二他引入了新的库存管理制度，所有重要的原始记录都由电脑储存。第三，一些办公室作了新的安排，并配备了新办公设施。第四，王经理紧紧抓住经济效果，采用各种定量决策方法，如线性规划，盈亏平衡分析等等。自从作了这些改革后，王经理对公司的营运绩效十分关注。记录显示公司的交货期由原先的4天减少到3天，盈利率增加到27%。请回答：（1）王经理的整改，是否符合有效管理？为什么？（2）从管理科学理论而言，王经理主要采用了哪些管理方法？何以见得？七、一条规定变更的背后有一家企业，原先有一条规定：“职工迟到、早退均扣奖”。新任厂长李强上任后，经调查发现：该厂处于市郊，不少职工上、下班要

16、转乘二次公交车，加上交通堵塞的客观情况，有时难免上班要迟到，这是一。其次，李强从考勤统计表上发现迟到的都是工人，干部一个也没有。原来，干部都可以借“到上级主管部门去汇报或去客户处联系等等”理由为名，逃避扣奖。于是，李厂长就醞 要不要取消迟到扣奖这一规定，为避免由此而引起不迟到的职工会感到不公平，影响他们的工作热情。他决定把这一“迟到不扣奖”的想法递交其他领导和职工代表大会讨论。经讨论，一致同意这一想法，但作了一些补充。即职工上班迟到每月不超过四次，每次不超过30分钟者不予扣奖。李厂长认为很好，于是在全厂大会上宣布这一规定，赢得了广大员工的赞赏。同时还宣布了“凡提早离岗，离厂的均要重罚，扣半年奖

17、金”的规定。不久，有几个女职工在下班时间前10分钟，提前离岗去女子浴室洗澡。后被扣了奖金。扣奖以后，李厂长发现她们情绪低下，业绩滑坡。就找她们谈话，沟通。她们异口同声对李强说：“厂长，仵，亲自去好浴室看看就明白了。”于是，李强在一个厂休之日去了女子浴室。发现一共只有十只淋浴的水龙头，而且其中三只坏了。李厂长恍然大悟：面对全厂四百多个女职工，这几只水龙头够吗？它必然引起洗澡排长队和提前去排队洗澡的后果。怎么办？若取消“早退扣奖”这一规定，肯定会带来诸多负面效应；继续执行的话，将会不断影响人们的积极性。最后，李强决定，改造女子浴室，把它扩大到50个淋浴水龙头，这样一来。提早去洗澡的现象没有了。人们

18、的积极性提升了，生产业绩也提高了。请对下列问题予以分析论述：（1）评述李厂长的领导风格（2）从激励理论、控制理论、公平理论、创新等方面予以阐述（结合本案例）八、王先生的苦脑王先生作为一名有能力的工程师，创办了一家小型生产企业，拥有50名员工。公司实行一人管理体制。王先生制定所有的决策和计划，处理公司的所有业务。尽管该企业的组织结构体系中，也设有办公室主任、人事主任、车间主管等，但是他们的职责就是每天向王先生汇报工作情况，并听取指示。随着业务和规模的扩大，企业员工已增至150人。尽管他整天忙天处理企业日常事务，仍感到力不从心；他仍然习惯于过去的管理模式和领导方式，很少有时间去跟员工沟通，也根本无

19、力去构想企业的发展。更何况，王先生的健康状况不佳。医生已提出警告：“你再这样下去，你的心脏病将复发，且难以治愈。”面对王先生的健康与企业的生存，请为王先生献计献策。九副总家失火以后一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后，火速连夜赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差。如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里走了出来并马上又出差走了。老总听说副手已走，马上把党、政、工团负责人都叫了过来。要求他们分头行动，在最短的时间内，不计代价把副总家里的损失弥补回来，把

20、家属安顿好。问：（1）从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？ （2）从管理的角度而言，从本案例中可以获得哪些启迪？（3）你赞成这位老总的做法吗？有何建议？十、升迁带来的问题D公司是一家高科技公司，拥有员工350名，最近雇用了一名刚刚获得MBA的贺小姐。她能力强，基础扎实，性格果断，有开拓性，人际关系也很好。她进入公司后工作表现令人满意，很快就提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往要干一年才能爬到这个位置。在贺小姐任职的第三年初，她由于出色的工作表现，被任命为一项尖端项目的开发负责人。这项工作非常重要，而且正面临与A公司的竞争。新的任命刚二个月，D公司老总意外地

21、接到这个项目组中五位专家的辞呈。他们都有可能去A公司工作。老总找他们谈话，他们对贺小姐的工作予以肯定，但是他们不满意他居然比他们这些在公司干了七八年的人升迁得快得多。因此，他们要到其他公司去显示才干，与他一比高低！请回答：（1）从一个管理人员应具备的基本技能来看，贺小姐是否是一位合格的管理人员？为什么？（2）你认为内部提升的哪个缺点在本案例中充分暴露？这位老总可从中吸取哪些效益？（3）你是贺小姐，你该怎么办？管理学基础几个案例分析例解1、 案例3-1见P61页答2、 案例4-1见P83页答3、 案例7-1参考答案：（1）人事部主任的解释应该是，出现的问题，不仅仅是培训不到位的问题，而是，本企业

22、有了组织机构体系，但是对组织结构的岗位责则不明确，责权利关系不清，信息沟通不畅，厂长的解释也不完整，没有作宣传是一个问题，更主要的是厂里的层级管理制度没有形成。（2）有了组织结构图，还必须明确分工协作关系，这是组织结构的本质，确立责权利关系，这是组织结构的核心内容，而组织结构的出发点与依据是企业目标，只有这三点明确，才能保证有良好的组织结构。（3）一是首先要在全厂进行企业目标、宗旨的宣传，进一步明确组织结构中每一岗位的分工协作和责权利关系，二要建立合理的奖励和惩罚的激励机制，三是加强管理层级和同级间的协调沟通，建立全厂的信息管理系统。4、 案例10-2参考答：（1）保罗的权力来源于上级公司执行

23、委员会的授权。（2）案例以领导的行为理论对保罗的领导方式进行了说明，保罗具备参与式的领导风格，鼓励下属参与决策制定，所以他在纽约办事处取得了成功，但他在达拉斯没能取得成功，说明光用领导行为理论来解决领导问题是不够的，必须应用领导权变理论来指导，才能体现出领导的艺术性。（3）保罗在纽约取得成功，是因为，他应用参与式的领导方式，针对具有较强判断力和自控能力的下属，大家明确长期的目标和指标，虽然没有给与实现目标的方法，但仍然能够很好的完成任务。但是到了达拉斯，他没有考虑环境的改变，仍用原来的一套管理方式，人员的更换没有采用自然过渡，而是更换了几乎全部的25名专业人员，没有考虑人员之间的磨合，而随业务

24、量扩大，又增加了人员，当出现问题时，他没有进行具体的分析，而是简单采用解雇的方式，使得人心不稳，结果造成工作的失败。这充分说明，保罗没有运用领导权变理论来指导自己的领导工作，领导的效率受领导者、下属及环境的影响，保罗应该针对不同下属的素质，以及工作环境的变化，适时改变自己的领导方式，使之适应于不同环境和不同任务的管理。在工作中应注意对员工的激励和工作指导，而不是有了问题，就是简单的采用解雇的方式。5、案例11-1参考答案：（1）计划遇到这样的困难，确实是张文把激励理论简单化了。激励过程是多种因素综合作用的过程。马斯洛和赫茨伯格的激励理论都只是内容型激励理论，张文过分地注重了激励的内容，而忽视了

25、激励的过程。没有考虑到员工对激励的成果的重视程度，也就是对激励成果的效价。激励计划过于注重形式，而没有考虑到员工的真实需要，所以管理顾问说她把激励理论简单化了。（2）激励计划不需要停止，但需要修正，首先要了解各类员工的真实需要，然后根据不同员工的不同需要，采用不同的激励手段与方法。为员工创造实现需要的条件，还要提高员工对激励成果的效价认识，关键是要提高员工对组织的使命感，把物质激励、精神激励，参与管理和工作丰富化综合应用，编制到激励计划中，并且激励还要落实到领导干部的领导管理行为中，形成组织的一套激励机制，才能收到良好的效果。6、案例12-1参考答案（1）雷先生综合运用了事前、事中、事后控制，并注重预算控制，注意经营控制和财务控制及成本控制，采用了报告和分析的控制方法。（2）取决于雷先生提出的控制标准和配套的激励措施。（3）建立研究部门和信息系统、加强销售控制、对销售员培训、注意形象宣传、建立目标管理制度。