系统集成项目管理工程师案例.doc

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1、（1）可行性研究主要内容1、技术可行性分析； 2、经济可行性分析；3、运行环境可行性分析；4、其他方面的可行性分析，如法律、社会道德等可能产生的原因1、没有进行系统的可行性分析2、调研不充分，不了解该技术是否成熟3、没有调研国家政策或法律法规是否允许可能遇到的风险1、技术风险； 2、政策风险； 3、市场风险（2）整体管理整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。全生命周期管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的启动阶段直到项目收尾阶段的整个项目生命周期。全局性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的整体包括项目管理工作、技术工作和商务工作等。综合性管理意味着项目整体管理过程

2、负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。根据每个项目的实际情况，项目整体管理的重点随项目的不同而有所变化。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调以完成项目所需要的各个过程。主要包含：1项目启动1)制定项目章程输入：合同工作说明书(SOW) 组织过程资产输出：项目章程2)选择项目经理2制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书3项目计划管理1)项目计划制定输出：项目管理计划2)项目计划执行3)指导和管理项目执行4整体变更控制5项目收尾：包括合同收尾和管理收尾项目不能收尾的原因，促使验收要采取的措施，公司应采取的管理手段？项目整体管理计划的内容，项目整体管理中

3、存在的问题及补救措施？1、建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱2、明确可交付物3、培训学习项目管理知识，提高管理能力4、做好经验的总结，好各项计划5、做好整体管理，项目过程6、加强变更管理与控制，建立变更流程与体系7、要有项目启动可行性分析8、要制定项目章程其中，整体管理还有可能会和配置管理一起考1、可能出现的问题：1、缺乏项目整体管理和权衡；2、缺乏变更控制规程；3、缺乏项目干系人沟通；4、缺乏配置管理；5、缺乏整体版本管理；6、缺乏各种单元测试和集成测试；2、主要内容：1、制定配置管理计划；2、配置项识别；3、建立配置管理系统；4、基线化；5、建立配置库；6、变更控制；7、配置状

4、态统计；8、配置审计3、应对措施：1、针对目前系统建立基线；2、梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计；3、梳理配置项及其历史版本；4、对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况；5、根据分析结果由干系人确定整体变更计划并实施；6、加强单元接口测试与系统的集成测试或联调；7、加强整体版本管理（3）范围管理项目范围的管理，是通过 5 个管理过程来实现的。(l)编制范围管理计划；制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。(2)范围定义：这个过程给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策的基础。(3

5、)创建工作分解结构：将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构(Work Breakdown StnIture，WBS)。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。(4)范围确认：该过程决定是否正式接受己完成的顼目可交付成果。(5)范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。2、范围管理的基本内容：确定项目需求、定义规划项目范围、范围管理和实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。在案例考试中可能会出现这样的情况

6、：1、没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；2、没有有效的范围管理，造成二次变更；3、没有对风险进行有效管理；4、没有对质量进行有效控制；5、对范围控制不足；6、没有和客户进行需求确认针对可能出现的问题，那么，我们应该怎么应对呢？（范围管理应对措施）1、对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；2、对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；3、对项目范围进行有效控制；4、重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；5、进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾（4）进度管理项目进度管理包括 6 个管理过程：(l)活动定义(2)活动排序 (3)活动资源估算。(4)活动历时

7、估算 (5)制定进度表(6)进度控制跟踪项目进度的方法1、要求 WBS 尽量细化，明确各项活动间的关系，画出正确的网络图（双代号或单代 号网络图），制订出合理的项目计划；2. 要对项目计划的执行进行及时监控，并要有一个执行标准来及时纠偏；3. 设定项目的里程碑，对每个里程碑进行评审，以确定是否进入下一阶段；4.要有一个好的变更控制系统来控制变更控制流程，做好变更管理；5.要使用项目管理的工具软件，提高项目管理的工作效率。进度管理可能出现的问题以及可以采用的办法，其中还要注意可能会和成本一起考！1、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与进项目2、经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历

8、时估算方法和网络计划技术，制定进度计划3、考虑项目期间特定时期会对进度产生影响4、增加人手，聘请更有经验的人员，或找兼职人员5、加班6、并行7、重新估算后面的工期8、加强沟通，减少变更9、加强控制，避免返工10、外包11、加强沟通，先完成关键需求12、增加资源有时可能压缩工期有限13、关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果14、关注里程碑15、加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调1活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。工具：分解、模板、流动式规划、专家判断、规划组成部分输入：工作分解结构、项目范围说明书、组织过程资产、项

9、目管理计划输出：项目活动清单是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。项目活动清单是根据通过进一步细化得到。2活动排序：确定活动之间的依赖关系，形成文档工具：PDM(前导图,单代号网络图) 、ADM(箭线图,双代号网络图) 输入:项目活动清单、活动属性、项目范围说明书、组织过程资产输出:项目网络图、更新的活动清单、更新的活动属性3活动资源估算工具：专家判断、自上而下的估算、估算软件输入:组织过程资产、活动清单、资源可用性输出:活动资源需求、活动清单(更新) 4活动历时估算工具:专家判断、类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基础,通过类比来推测估算当前项目所需的时间

10、、参数估算、三点估算: (乐观4 个正常悲观) 6 5制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成,项目进度计划不变是相对的,而变化是绝对的. 工具: CPM(关键路线法)-能够决定项目最早完成时间的一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间或时间差；PERT(计划评审技术)；活动时间期望值= (乐观4 个正常悲观) 6、活动时间的标准差 = (悲观乐观)6；持续时间的压缩（缩短关键路径上的活动历时，可以采用赶工(费用交换),快速跟进(并行处理)等方式。资源对进度的影响（1）一般情况下，项目活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短。但是，当针对

11、某一活动的资源投入数量达到一定规模时，再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律（2）非关键路径上的活动历时只对项目产生较小的影响或不产生影响，而关键路径上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活动上增加资源。可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按进度计划完成？（1）基于 WBS 和工时估算制定活动网络图，制定项目进度计划；（2）建立对项目工作的监督和测量机制。依据项目进度基线和日常项目进展报告，比较进度偏差（SV）和进度效率指数（SPI），进行偏差分析；（3）确定项目里程碑，并建立有效的评审机制；（4）对项目

12、中发现的问题，及时采取纠正措施，并进行有效的变更管理；（5）使用有效的项目管理工具，提示项目管理的工作效率。（5）成本管理项目成本管理要靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等 4 个过程来完成，其中：(1)制定成本管理计划制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。(2)成本估算编制完成项目活动所需资源的大致成本。(3)成本预算合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。(4)成本控制影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。下面的一些知识点必须掌握：1成本估算步骤：1)识别并分析项目成本的构成科目; 2)根据已识别项目成本科目,估算每一成本科目的成本大小; 3)分析成本估算

13、结果,找出各种相互替代的成本,协调各成本科目之间的关系工具：类比估算法(专家判断)、自上而下估算法（优点:简单易行,花费小：缺点:准确性差）、自下而上估算法（优点:准确性高；缺点:耗时,成本高）、参数模型估算法输入：项目范围说明书、项目管理章程、WBS 和 WBS 字典、风险事件输出：成本估算结果、成本估算支持细节、更新的成本管理计划2成本预算成本预算的作用：1)按计划分配项目资源,保证各项工作得获得需的各种资源；2)一种控制机制,对项目各项工作的成本预算进行适当的调整； 3)为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目的进度情况输入：项目范围说明书、工作分解结构、WBS 字典、活动成本估算、成本管理

14、计划输出：成本基准项目资金需求请求的变更更新的成本管理计划3成本控制成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正,确保其向有利的方向发展成本控制的内容：监控实际成本与计划成本的偏差、确认费用偏差都被记录、避免不正确不合适或者无效的费用变更发生、对发生成本偏差的工作包实施管理,有针对性采取纠正措施、防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题输入：成本基准、绩效报告、变更请求和成本管理计划输出：修正的成本估算、预算更新、纠正措施、变更需求、经验教训工具：成本变更控制系统(申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算)、绩效预测、项目绩效评估、偏差分析、趋势分析、挣

15、值分析、计算机辅助（计划值）：计划工作的预算费用（实际成本）：已完成工作的实际费用（挣值）：已完成工作的预算费用（剩余工作的成本估算）:= 总的 PV 已完成的(成本偏差)： CV0 成本节约 CV0 超过进度 SV1 成本结余 CPI!进度超前 SPI1 成本滞后完工估算() 公式：（实际支出剩余工作的新估算）适用情况：过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时；条件变化，原来的估算不合适公式：（实际支出预计完成项目的总成本已完工作的预算）适用情况：未来的实施不会发生类似的变化动态投资回收期：（累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数）（上年累计净现金流量折现值当年净现金流量折现值）投资收益率

16、 动态回收期u65297X项目成本失控原因 (1)对工程项目认识不足。对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足。工程项目的规模不合理，一个大而全的项目往往导致工期很长，而且导致工程实施的技术难度太高，导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要，并且建设单位各都门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要。 工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求。对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费。(2)组织制度不健全。制度不完善。责任不落实。缺乏成本控制的责任感，在项目各个阶段和工作包没有落实具体的成本控制人员。承建单位项目经理中

17、没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力。(3)方法问题。缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏涟贯性的控制。缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度。缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。(4)技术的制约。由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不

18、符，或与所得到的项目数据资料不符。项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低。设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标。物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围。项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加。对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加。信息系统的项目成本估算的困难主要包括：1）需求信息的复杂性。2）开发技术与工具的不断变化。3）缺乏类似的项目估算数据可供参考。4）缺乏专业和富有经验的人才。5）信息系统研发人员技术能力的差异。6）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误：（1）草率的成本估算。（2）在项目范围尚未确

19、定时就进行成本估算。（3）过于乐观或者保守的估算（6）质量管理项目质量管理包括了确保项目满足其各项要求所需的过程。它包括了担负全面管理职责的各项括动：确定质量方针、目标和责任，并通过质量策划、质量保证、质量控制和质量改进等手段在质量体系内实施质量管理。项目的质量管理可以分解为质量策划、质量保证与质量控制三个过程。质量策划是指确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准。质量保证是定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的信心。质量控制是指监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并确定方法来消除绩效低下的原因。整个项目质量管理过程可以分解为以下 4 个环节：

20、(l)确立质量标准体系。 (2)对项目实施进行质量监控。 (3)将实际与标准对照。 (4)纠偏纠错。全面质量管理有 4 个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理。1质量计划编制工具：成本绩效分析法、质量基准分析、流程图法(因果分析图) 、实验设计法、质量成本分析（质量成本分为预防成本,评估成本,缺陷成本）输入：项目章程、项目管理计划、项目范围说明书、组织过程资产输出：质量管理计划、质量测试指标、质量核对表2执行质量控制工具：测试、检查、控制图、因果图(石川图）、帕累托图(排列图或主次因素分析图)、统计抽样、流程图、趋势分析3质量保证与质量控制

21、的区别：质量保证是针对项目实施过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段。4软件质量从六个方面来衡量性能、可靠性(包括容错性和健壮性)、可用性、安全性、可修改性(包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行)、功能性5造成质量问题的原因有五大方面：人、机器、原材料、方法和环境请指出 QA 与 QC 的联系和区别? QA 和 QC 两者基本职责 QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者；QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；QC 进行质量控制，向管理层反馈质量信息；QA 则确保 QC 按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是

22、 QA 和 QC 工作的关系。项目质量管理可能问题？1、没有制定可行的质量管理计划并积极实施；2、没有全面的质量管理进展情况报告；3、沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心。项目质量管理主要内容？质量责任与人员职责；组织结构；程序与过程；质量控制的方法、工具与重点；质量管理所需要的资源；验收标准如何实施质量保证？执行质量管理计划；采用质量保证的工具和技术；提出相应质量整改措施如何制定过程改进计划？质量管理计划包括：质量政策，质量目标，质量管理活动。具体归纳为：1.质量责任和人员分工。2。组织结构。3。程序与过程。4。质量控制的方法、工具、重点（质量评审、质量保证方法）5。质量管

23、理需要的资源。6。验收标准。质量保证体系包含？1是否制定明确的质量计划 2是否建立健全专职的质量管理机构 3是否实现管理业务标准化，管理流程程序化 4是否配备必要的资源条件 5是否建立了一套灵敏的质量信息反馈系统。如何进行质量保证？（补充）制定质量标准；制定质量控制流程；建立质量保障体系。实施质量保证的方法：1、首先执行项目的质量管理计划；2、采用质量保证的工具和技术；3、提出相应质量整改措施，如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求。如何控制产品的质量？1、强有力的领导 2、建立组织级项目管理体系 3、建立组织级质量管理体系 4、建立项目级激励制度 5、理解质量

24、成本 6、提高项目文档质量（项目文档应有针对性、精确性、清晰性、完整性、灵活性、可追溯性）7、发展和遵从成熟度模型。文档的的种类和作用：1、用户文档；2、开发文档；3、管理文档作用：1、桥梁和交流作用；2、明晰责任；3、更好的理解系统；4、进行项目质量管理。质量文件包括：项目质量文件包括：质量保证大纲，技术文件，质量工作计划，质量成本分析救火队的原因（项目质量常常遇到的问题）：1、项目交付成果本身有缺陷，例如不稳定或功能不完美；2、项目交付成果没有实现预定的功能需求；3、项目在需求分析阶段对用户的需求分析提炼精度不够，没有挖掘到部分重要的需求；4、随着时间和环境的变化，客户产生了新的需求；5、

25、由于文档的不完备，一方面导致用户不能解决一些使用问题，另一方面还使得维护工作的效率提不高。质量控制的工作应做好以下几方面内容：1、对维护工作进行质量控制，做好相关文档工作；2、在有条件情况下，开始对已交付系统进行文档建设，尤其是用户手册的建设工作；3、建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范，取得高层领导的支持和信任，开展整体质量控制观念的培养，在以后工作中实施严格的质量控制工作。质量保证工作的作用：1是保证质量的一个重要环节；2、为持续的质量改进提供基础和方法；3、为项目干系人提供对于质量的信任；4、项目质量管理的重要内容；5、与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证。质量管理强调的是全面质量

26、管理，全过程质量管理；而不仅仅是测试工作所能保证的，项目实施过程中的每一个工作都会对项目质量产生影响。（7）人力资源管理项目人力资源管理包括如下过程：(1)项目人力资源计划编制：确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。(2)项目团队组建：通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。(3)项目团队建设：培养提高团队个人的技能，改进团队坍作，提高团队的整体水平以提升项目绩效。(4)项目团队管理：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。这些过程互相之间有影响，并且同项目管理其他知识领域中的过程相互

27、影响。处理人际关系涉及许多技能，其中包括：(l)领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能。(2)授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能。(3)团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能。(4)绩效评定，招聘，留用，劳工关系，健康与安全规定，及其他与管理人力资源有关的技能。编制项目人力资源计划人力资源计划编制是决定项目的角色,职责以及报告关系的过程。项目的角色有可能是个人，也可能是团队。他们要么属于组织内部，要么属于组织外部,或是两者的结合。人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划。工具：组织结构图、（组织结构分解）、（责任分配矩阵、人力资源模板、非正式的人际网络、输

28、入：活动资源估计、环境和组织因素、项目管理计划输出：角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划项目团队建设的两个目标1、提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。2、提高项目团队之间的责任感和凝聚力，以更好的团队合作提高工作效率。项目团队的四个阶段：形成震荡正规表现团队建设的关键：激励理论、影响和能力、提高有效性 马斯洛需求理论有两个基本论点：、人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；、人的需求是分层次的。生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要信息系统团队的建设与发展的建议：1）对团队成员要有耐心、友好及信心；2）解决问题而不责备人；3）经常召开会议

29、，注重项目的实现以及长期有效的结果；4）把项目团队建设计划放到项目计划中去，让项目干系人有更多的了解；5）教育培养团队成员，提供培训机会，使团队成为一个有效的整体；6）认可个人和团队的成绩；7）尽早的进行团队建设，使整个项目生命周期中进行项目团队建设。管理项目团队工具和技术：）观察和谈话；）项目绩效评估；）冲突管理 ）问题日志针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：管理类岗位：如项目经理工程类：系统分析师，软件设计师，程序员，测试工程师，美工，网络工程师，主机人员，实施人员：行业专家辅助类：文档管理员、秘书等组建项目团队，明确责任建设项目团队：提高个人绩效；提高责任感和凝聚力管理项目团

30、队：（1）跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈（2）协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度（3）注意团队的行为，管理冲突，解决问题（4）评估团队成员的绩效人力资源可能问题：1、缺乏足够的项目管理能力和经验；2、兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼3、没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理4、新人缺乏培训和全程的跟踪和监控应对措施1、事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选2、对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题3、事前沟通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色4、上级应该注意平时对人员的培养和监控5、采用激励理论与实际制度

31、相一致。6、加强团队建设的活动7、形成共同的行为准则8、争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作9、绩效考核10、聘掌握技能的人员加入项目团队。11、做好人员风险分析，制定相应的计划与措施12、采用项目管理管理系统，提高工作效率如何组建团队成员？1.事先分派；2.谈判；3.采购；4.虚拟团队。如何激励团队？1.一般管理技能（如沟通、交流）；2.培训；3.团队建设活动（如周例会、共同解决问题、拓展训练）；4.共同的行为准则（如基本准则、规章制度）；5.尽量集中办公（如同地办公、封闭开发）；6.认可和奖励（恰当的奖励与表彰措施）。如何对待项目中出现的冲突？1.运用冲突解决办法正确解决双方冲突；2.提

32、高自己的技术能力，行使专家权力说服冲突双方，获得双方信任；3.对消极怠工员工行使强制力让其努力工作；4.和团队成员增强沟通和交流，获得团队成员的信任；5.跟踪个人和团队的执行情况，及时反馈和协调变更；6.实行奖励制度以激励团队。管理项目团队的常用方法：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日志冲突产生的原因：1.项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新科技的流行。2.冲突解决的办法：问题解决、妥协（求同存异、撤退、强迫）3.新技术风险解决办法：培训、自制外购分析、招聘掌握该新技术的人员、风险分析与防范。5 种权力：合法的权力、强制力、专家权力、奖励权力、潜示权力X 型管理需要注意：1、把

33、握好软硬件措施，有功奖、有错罚；2、明确任务分配和跟踪任务执行情况3、和项目团队成员增强沟通，增进信任4、关注资源符合情况，灵活调整任务分配和项目进度计划，尽量让资源平衡5、注意项目高压下团队成员的情绪，正面处理冲突；6、修改不合理和错误的项目进度计划，听取和方面意见和建议。（8）沟通管理 项目沟通管理包括如下过程：沟通计划编制信息分发。绩效报告。项目干系人管理。沟通管理计划编制过程的步骤：(l)确定干系人的沟通信息需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候需要以及如何把信息发送出去。(2)描述信息收集和文件归档的结构。(3)发送信息和重要信息的格式，主要指创建信息发送的档案：获得信息的

34、访问方法。通常，沟通计划编制的第一步就是千系人分析，得出项目中沟通的需求和方式，进而形成较为准确的沟通需求表，然后再针对需求进行计划编制。沟通管理计划的主要内容：(l)项目干系人沟通要求。(2)对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。(3)信息接收的个人或组织。(4)传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和或新闻发布等。(5)沟通频率，如每周沟通等。(6)上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）。(7)随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。(8)通用词语表。沟通管理可能问题：1、内部管理有问题，监管不力2、没有或极少与客户进行直接沟通3、现场管理

35、制度执行不力4、总包与分包责任不清5、客户获取的信息失真，总包推卸责任6、客户自己本身的问题，包括资金、管理水平等7、可能监理工作没到位沟通管理应对措施1、做好干系人分析2、发挥总包的牵头和监理的协调作用3、对共用资源可用性进行分析，引入资源日历4、解决冲突5、建立健全项目管理制度并监管其执行6、采用项目管理信息系统可能问题和应对措施的补充1、缺乏沟通，合作氛围不够2、及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况3、注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛4、没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析5、没有开一个高效的会6、沟通方式单一 7、没有冲突管理8、开高效会议的做法9、分析成员的沟通风格，

36、从而采用相应的沟通方式10、多种沟通方式11、采用一些沟通模板12、加强冲突管理13、采用一些沟通模板14、加强冲突管理15、多供应商的沟通16、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。17、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。18、周期性的沟通。19、突发事件的协调。有效沟通的方式有？1、使用项目信息系统辅助沟通，用于收集、综合、分析项目管理过程输出的工具和技术；2、建立沟通基础结构，是一套工具、技术和原则，为项目信息传送提供基础；3、使用项目沟通模板；4、把握项目沟通基本原则：沟通内外有别、非正式沟通有利于关系融洽、采用对方能够接受的沟通风格、沟通升级原则、扫除沟通的障碍

37、；5、发展更好的沟通技能；6、认识和把握人际沟通风格；7、良好的冲突管理；8、召开高效的会议沟通和需求获取：a) 制定完善的沟通管理计划b) 在和客户沟通之前学习和项目相关的背景知识c) 用经验和技巧引导客户对需求进行明细化d) 对超出需求范围的需求或不合理的需求，应有技巧地说服客户e) 使用多种方式和客户进行沟通应该怎样提高项目例会的效率？1、事先制定一个例会制度。2、放弃可开可不开的会议。在决定3、明确会议的目的和期望结果。4、发布会议通知。5、在会议之前将会议资料发送到参会人员。6、可以借助视频会议设备7、明确会议规则。8、支持人要事先陈述基本规则， 可采用的促进有效沟通的措施：（1）对

38、项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析（2）对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设计不同的沟通方式（3）除了进行项目例会外，可以通过电话，电子邮件、项目管理软件、OA 软件等工具进行沟通（4）正式的沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实（5）可以引入一些沟通模板（6）在项目组内部培养团结的氛围并注意冲突管理沟通渠道的数目 ：(n-1)/2 (9)合同管理项目合同签订的注意事项1当事人的法律资格2质量验收标准3验收时间4技术支持服务5损害赔偿6保密约定7合同附件8法律公证关于合同不明确情况的处理(1)当事人对标的物的质量要求不明确的，按国家标准和行业标准。没有这些标准的，按产品通

39、常标准或符合合同目的的标准。(2)履行地点不明确时，按标的性质不同而定：接受货币在接受方，交付不动产的在不动产所在地，其他标的在履行义务方所在地。履行地在法律上具有非常重要的意义，它可以确定由谁负担，货物的所有权何时何处转移，货物丢失风险由谁承担等，在诉讼中，也是确定管辖权的重要依据，所以签订合同对履行地条款要特别注意。(3)履行期限不明的，债务人可随时履行，债权人可随时要求履行，但应给对方必要的准备时间。在这里特别提醒债权人要注意诉讼时效，关于随时履行受不受诉讼时效的制约目前仍有争议，不过最好在时效以内主张权利。(4)履行费用负担不明确的，由履行义务一方负担。履行费用是履行义务过程中各种附随

40、发生的费用。在合同中应该考虑各种费用的分担，如果没有约定，视为由履行义务方承担。以上关于处理各种条款不明情况的法定标准，是根据长期交易形成的规律确定下来的，不管对谁有利和不利，都得按这个规定去履行。当然，最好还是把合同条款定得明确而严密些。1、主要内容（阶段）合同前期管理合同谈判、合同签订合同执行期管理合同履行、合同变更、合同终止合同收尾管理合同收尾2、可能会出现的问题：1.合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款2.甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理3.缺乏变更的接收/拒绝准则4.项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确5.甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承

41、诺6.缺乏项目全生命周期的范围控制7.缺乏客户/用户参与8.甲方无法进行跨部门协调9.在合同各阶段进行范围管理（应对措施）合同谈判阶段：1、取得明确的工作说明书或更细化的合同条款2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是变更3、采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的计划阶段1.编制项目范围说明书2.创建项目的工作分解结构3.制定项目的范围管理计划执行阶段1.在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪记录2.建立与项目干系人进行沟通的统一渠道3.建立整体变更控制的规程并执行4.加强对项目阶段性成果的评审和确认5.项目全生命期范围变更管理8.在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变

42、更程序9.规定对用户的变更请求应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应处理（10）采购管理 编制采购计划用于采购计划编制工作的技术和方法主要有自制、外购决策分析，以及专家咨询工作说明书与项目范围说明书的区别：工作说明书（）是项目对所要提供的产品、成果或服务的描述。与范围说明书的区别在于：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述，项目范围说明书则通过明确项目应完成的工作而确定了项目的范围。工作说明书应相当详细地规定采购项目，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些项目。项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作，项目范围说明书在所

43、有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标。（11）文档文和配置管理配置管理包括 4 个主要活动：配置识别、变更控制、状态报告和配置审计。配置库可以分为动态库（开发库、程序员库、工作痒）、受控库（主库）、静态库（软件仓库）和备份库 4 种类型。配置管理活动和流程：1、制定配置管理计划2配置识别与建立基线3建立配置管理系统4版本管理5配置状态报告6配置审核变更的常见原因：(l)产品范围（成果）定义的过失或者疏忽。(2)项目范围（工作）定义的过失或者疏忽。(3)增值变更。(4)应对风险的紧急计划或回避计划。(5)项目执行过程与项目基准要求不_致带来的被动调整。(6)外部事件。

44、变更管理的基本原则：变更管理的原则是首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会（也叫变更管理委员会）。包括以下内容。(l)基准管理 (2)建立变更控制流程。 (3)明确组织分工。 (4)完整体现变更的影响 (5)妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当的时候可以引入配置管理工具。变更的程序：(1)提出与接受变更申请。(2)对变更的初审(3)变更方案论证 (4)项目变更控制委员会审查(5)发出变更通知并开始实施 (6)变更实施的监控(7)变更效果的评估(8)判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道有可能的问题1、对用户的要求未进行记录2、对变更的请求未进行足够的分析，也没有获

45、得批准3、在修改的过程中没有注意进行版本管理4、修改完成后未进行验证5、修改的内容未和项目干系人进行沟通导致的后果1、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握2、缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的4、修改完成后不进行验证则难以确证变更是否正确实现5、未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处（13）风险管理项目风险管理过程包括如下内容：(1)风险管理规划 (2)风险识别(3)定性风险分

46、析 (4)定量风险分析(5)应对计划编制(6)风险监控风险的特性：客观性、不确定性、随机性、相对性、可变性、阶段性风险管理计划编制工具：风险核对表、风险管理表格、风险数据库模式输入：企业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划风险识别主要内容包括：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；（风险识别的第一目标）2、识别引起这些风险的主要因素；（风险识别的第二目标）3、识别项目风险可能的后果。（风险识别的第三目标，采用定性分析）工具和方法：）文件审查）信息收集技术：德尔菲法（有助于减少数据方面的偏见） 头脑风暴法（也叫集思广益法，充分发挥集体智慧，提高风险识别的正确性和效率）访谈法）检查表：检查表的一个有点是它使风险识别工作快而简单，它的不足之处在于我们不可能编制一个详尽的风险检查表，检查表的使用者可能会被表中的条目局限。）假设分析）图解技术 因果图：也叫石川图或鱼刺图，用于识别风险的成因。输出：风险记录定性风险分析的方法：）风险概率与影响评估）概率和影响矩阵）风险数据质量评估）风险分类）风险紧迫性评估定量风险分析输入：风险管理计划、风险记录工具和技术：.负面风险（消极风险，或威胁）的应对策略：）规避、）转移、）