企业重组案例——诺基亚公司.doc

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1、企业重组案例盛凡蓉诺基亚公司基本信息诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。 从二十世纪五十年代起，诺基亚就与中国建立了贸易关系。1985年，诺基亚在北京开设了第一家办事处，开始了在华的初期发展阶段 国家：芬兰（欧洲） 行业：消费电子，IT（移动通信），互联网产品：智能手机，手机，电脑，掌上电脑，手机操作系统（symbian，maemo，meego），软件等 服务：Ovi（Ovi 地图，Ovi生活通，照片共享，玩乐，游戏） 营业额：569.66亿美元，净利润：12.38 亿美元。（2010年世界50强第120名) 主要子公司：欧洲诺基亚

2、西门子（诺基亚有50% 的股份），英国塞班公司，英国VERTU等 世界最强的手机制造厂商 ，市场份额占近40%全球拥有9个工厂，其中亚洲4个、北美1个、南美1个、欧洲3个二、五力模型分析供应商的讨价还价能力一、星园模式 诺基亚在中国的生产基地有北京和东莞。 2000年5月，为了便于供应链的管理，诺基亚在北京建立了星网工业园，其中融合了大量的合作伙伴。入园的合作伙伴包括三洋锂离子电池、威讯射频芯片、揖斐电精密印刷线路板以及富士康等世界著名企业。 星园模式极大地缩短了供应距离，供应商和Nokia生产线毗邻而居，大大降低了空运、海运等物流成本，并有效降低库存量；快捷的供应使得订货提前期大为缩短，实现

3、了24小时内接单出货的“按销定产”模式；有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向Nokia组装厂厂房的超大型传送带，供应流程简化到了极点。1、星园模式体现了Nokia同其战略合作伙伴的战略共生体关系。2、在协作过程中，Nokia同合作伙伴以竞争战略为中心，在产品研发、供应管理、质量管理、生产计划等进行广泛的协同；通过对人员、信息和流程的整合和优化配置，从根本上提高生产、研发、管理和资源的使用效率，从而极大地增强诺基亚及其合作伙伴的核心竞争力供应链协同竞争力。二、东莞的VMI模式Nokia同有实力的少数供应商建立了长期的合作关系，保证了供应的稳定性；获得了基于供应流程的竞争优势；在风险共担与利益分配

4、上，Nokia采取较为灵活的政策，Nokia及时支付货款，而且在价格波波动频繁，会在市场价格的基础上作部分调整以保护供应商的利润。 诺基亚是供应商的主要客户 这一项目所占比重大。所以在供应商的讨价还价能力上，供应商不占很大优势。购买者的讨价还价能力从分销到直供Nokia最早开始直供试验是在2001年，在得到了良好的市场效果后Nokia就开始在全国大规模寻找省级代理商，而此前它的产品一直依靠蜂星等6家全国总代理商进行销售。此后，Nokia同国美、迪信通、苏宁等零售连销店实行全国性的产品直供。直供模式使得渠道更加扁平化，Nokia对于终端市场的掌控能力大大增强。在终端的配合下，2006年头两个季度

5、的大规模降价攻势收效明显。从分销到直供的模式，预示着手机供应链由核心企业（Nokia）模式过渡到以终端为龙头的龙头企业模式。新进入者的威胁宏基在2009年推出了10款手机进军智能手机市场，这些手机都是使用微软的Windows Mobile平台。 2009年11月28日将开始发售首款基于谷歌Android平台的手机，并陆续将推出更多Android手机。 2010年4月29日，惠普正式宣布收购智能手机厂商Palm，由此揭开了这家巨无霸厂商进军智能手机市场的序幕。 现有的手机生产商面临的主要潜在进入者主要有：惠普、华硕、戴尔、联想等。 传统手机厂商和PC厂商正在智能手机领域展开了激烈竞争。 1、进入

6、壁垒（1）规模经济 诺基亚每年生产一亿多的手机，通过使用Symbian的标准化，改变外壳，大量生产实现规模经济并获利。诺基亚获得的利润主要来源于使用symbian软件的手机，并且强大的供应链管理是它坚固的后盾。（2）产品差异 诺基亚的产品囊括了低中高三个层级，并且具有近40%的大众支持者。而新进入者并没有明显的区分。（3）资本需要 诺基亚每年在新技术研发上投入近利润的10%，在手机行业中位居第一。除了研发，还需要大量的制造费用投入。（4）转换成本 在新设备、员工培训等方面巨大，并且对于消费者的转换成本也很高 （5）销售渠道开拓 新进入者个人电脑生产商具有全面完善的销售渠道。2、预期现有企业对进

7、入者的反应 诺基亚对于苹果进入智能手机，采取了强烈的反击。2009-2010年三次状告苹果多项专利侵权。并且在2011年2月11日，诺基亚和微软宣布，双方将计划结成一个广泛的战略合作伙伴关系，以利用双方的互补性优势及技术特长来创造一个全新的全球移动生态系统结论：对于主要的个人电脑生产商的进入，诺基亚在规模经济、产品差异、资本需要、转换成本中有较大优势。替代品的威胁随着人们生活水平的不断提高，网络、MP3、MP4、数码相机等也更普及。这些都能替代手机的部分功能并更专业。 在通讯上，人们也可以用网络替代，比如：QQ、MSN、E-mail、论坛、视频等。 但是，针对网络，越来越多的手机能上网聊QQ、

8、MSN、E-mail等，手机具有便携优势。 结论：替代品威胁不大。行业内的竞争国产-山寨 加州市场研究公司iSuppli估计，去年中国灰色市场的手机出货量为2.28亿部约为全球手机出货量的五分之一实现营收89亿美元。 中国正规手机生产商同样具备本国山寨手机生产商的一些优势。诺基亚首席执行官斯蒂芬埃洛普(Stephen Elop)谈到这些公司时说：“他们行动迅速，价格便宜，对我们构成了挑战。” 最突出的例子；中兴通讯(ZTE)。中兴是中国第二大电信网络设备生产商，在2010年第四季度，按照出货量计算，该公司在全球手机厂商中排名第四，这是一家中国公司首次获得这样的季度排名。 IDC表示，中兴的出货

9、范围“正从国内市场稳步扩大至非洲和拉美等发展中地区。中兴近期还开始进军西欧、美国以及日本等发达市场”。行业内企业的竞争1、产业增长速度: 现有的竞争主要在于智能手机上，产业增长迅速。2、固定成本和存货成本: 诺基亚过去曾经成功地将芯片供应商、生产商、零部件供应商等厂商整合在自己的周围，形成了强大的生态圈。比如“星工厂”模式有效地整合了零部件供应商，缩短了手机的供应链，能够大批量地生产同一个模具的多款差异化产品并且实现“零库存”。3、产品差异性: 虽然苹果及Google来势汹汹，但是他们的产品都比较单一，不及诺基亚产品多，覆盖了低中高三个层次。三、总结及建议诺基亚在对供应商的管理中，采取的是共生战略，手机关键元件的生产虽集中在少数的厂商中（飞利浦，爱普生等），但若出现紧缺时，会优先供应诺基亚。诺基亚也在致力研发，尽力实现部分元件的后向一体化，摆脱关键供应商的控制。在购买者经销商中，诺基亚有很大的优势，能在必要时快速的实行降价策略。但是诺基亚一直居于领先地位，缺乏创新以至于让后来者苹果及Google，抢占了智能手机的大量份额。现在诺基亚和微软的合作，期望能利用Windows phone扳回智能手机上的市场份额。建议：对市场保持敏锐的触觉，不可因位居第一而松懈。分 析 结 果供应商的还价能力购买者的还价能力潜在进入者的威胁替代品的威胁现有企业的竞争产业具有吸引力，值得投入