3A公司绩效案例及分析.doc

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1、3A公司绩效案例及分析 今天接到一个HR朋友大H的电话，他说公司打算推行绩效考核工作，让他负责该项工作的开展，然后咨询我如何去做？ 我对大H的情况和其AAA公司也知之甚深，大H是AAA公司人力资源部经理，因为企业的管理问题一直得不到改善，导致员工的大量流失，大H主要工作精力都在招聘方面，当时入职AAA公司老板也是看重了大H的招聘能力，说是人力资源经理，不如说是招聘经理，手下配备的3个人员，2个都是负责招聘的，另外一个是做HR事务性工作。 我帮大H分析说：首先你们领导想推行绩效，肯定还是因为管理问题得不到改善，想通过绩效来解决，预期目标就定高了，这样绩效的推行难度无形中就增加了；其次你对绩效不是

2、很精通，而且你根本没有精力去主持推行这个工作，所以招聘一名绩效经理或者绩效主管是首先要考虑解决了的，而且我帮大H推荐了2位行内绩效比较精通的大R和大M。 分析1：很多企业在推行绩效考核的时候，不是以业绩改进为工作导向的管理推行，而是以解决企业管理问题或者发展难题进行一种变革式推行，所以其工作预期期望都很高，同时风险也很大，通过绩效想把企业几年或者十几年积压的问题一次性解决，所需投入的人力、物力和财力都没有进行很好的准备和预见，所以推行起来困难重重，绩效负责人压力也很大，绩效工作失败率很高。 一个月后，大H又联系我，说公司招聘来的绩效专员干了一个月辞职了。我很奇怪问了其原因。大H说，他将绩效问题

3、和上面领导进行了沟通，领导也同意了他的申请，可以增加一位绩效负责人。大H便和大R和大M联系面谈，觉得比较合适便安排了和公司领导总面谈，公司领导对大R和大M绩效管理方面均比较认可，不过觉得2人薪资要求太高，而且入职的话需要都和大H的级别一样，公司不想在人力资源部门配备更多的管理人员，给予更高的薪资，便让大H招聘了一位略懂绩效的专员，来负责推行工作。应聘者小L，在前任公司为绩效专员，主要负责执行绩效经理的工作计划，对绩效有一定的了解，也希望在新公司有所突破。可是在大H的公司要负责整体绩效推行工作，能力就非常欠缺了，所以坚持了一个月，绩效方案迟迟无法确定，以无法胜任工作而自己提出辞职。 分析2：很多

4、企业重视绩效，重视绩效的作用，可是却不愿给绩效管理人员足够的权限和薪资待遇，招聘一些初入行的人员来推行绩效工作，其失败的结果不言而喻，或者说企业经常因小失大。绩效管理工作是一个体系化的工作，需要资深的绩效管理理论知识和实际的推行经验，能够处理各项人际关系及工作矛盾，需要较强的沟通能力和问题解决能力。同时推行绩效的过程也是各部门梳理岗位职责和工作流程的过程。对于一个资深HR来说，HR各个模块比较精通，企业管理经验丰富，这些问题都会迎刃而解，可是对于初入行的HR来说，却是非常难以应对的，工作知识的欠缺，人际关系处理能力的欠缺，工作问题处理能力的欠缺，都是非常明显的。 大H希望我给予意见，我也很无奈

5、说，只能你继续和领导沟通了，既然要推行绩效，一个绩效负责人的权限和薪酬待遇，是必须满足的，不能只看投入，产出是更重要的，绩效推行成功给企业带来的作用，领导已经意识到，那么前期工作所需要的投入也是必须的。大H的沟通取得了结果。公司领导同意给予经理级的待遇，来招聘绩效负责人，大H联系了之前的大R和大M，2人均已入职新公司。大H面试约见了其他应聘者，可是整体能力都不如大R和大M，大H将问题反映给公司领导，最后公司领导决定，联系大R和大M，高薪挖过来。大M拒绝了邀请，大R因为高于自己预期的薪资，选择了跳槽，加入了大H的AAA公司。 入职2个月，大R却一直没有大的动静，一直都是和各部门负责人、员工进行工

6、作交流，对于绩效工作没有任何进展，公司领导对其颇有微词。所以我又接到了大H的电话，对大R的工作提出了质疑。我说，大R有没有给公司提交绩效推行计划，大H说有的，那我问道，那计划领导和你通过了吗？他说也有的。我又问道，那大R现在没有按工作计划实施吗？他说有，可是进展太慢，领导需要见成绩。我说，那就是你和你领导的问题了，既然有计划，那说明你们是认可大R的推行思路的，绩效工作推行前提是，对公司的文化，业务流程，岗位职责，人际关系，管理政策制度需要有一个深入的了解，有了一定基础后，才能将计划实施下去。大R做为空降兵，是需要一个融入期和熟悉期的，你作为部门负责人，这时候更要给于大R更多的支持和帮助。大H深

7、以为然。 分析3: 因小失大可见一斑，最初为了节省结果最终支付的薪酬更高。 很多领导对于绩效管理来说，急于求成，如果说绩效负责人，是企业的老员工，对企业情况了解甚深，那么肯定会很快有措施和行动，可是现在大多绩效经理都是属于空降兵，在新企业首先面临的不是开展工作，而是融入和了解，整理出来自己的思路。同时这个过程一定要注意保持和公司高层领导的及时沟通，否则就会出现案例中的情况，领导的质疑。 绩效管理工作是一个体系工作，也就是说推行过程中每一个阶段都有不同的重点和需求，也需要大量的准备工作，不是一下2下就能出结果。既然是第一次推行绩效，就更需要逐步推进，而不是一步到位。（备注：角色转换了，第一人称改

8、为绩效经理大R） 大H与我进行了工作的沟通，将之前的问题进入了深入的沟通。我也意识到自己对绩效工作的推行过程中，忙于部门的业务流程了解与员工调查，忽略了及时向上级报告进度导致的上级主管的质疑。 我及时采取了补救措施，首先同大H汇报了自己2个月来的工作进度及调查结果，将自己最新的绩效推行计划和方案与大H进行了商讨，在大H确定后，并与大H一起向公司领导做了报告，取得了领导的认可。我边开始实施公司绩效推行工作。 分析4: 我们很多绩效经理，失败不是失败在工作上，而是失败在人事上，在推行绩效考核的时候，公司老板、领导，虽然把权利下放给你了，也就是你有了很大的管理权限，有了动老板奶酪的权限，这个奶酪一直

9、都是老板的盘中餐，那么老板对你肯定会有一定的防范心理，或者说不确定的恐慌，如果只忙于工作而忘记及时汇报的话，那么就是一个很重要的败笔。所以说，及时汇报及时沟通是绩效成功的第一步。 我首先将公司绩效推进计划及工作时间安排，发放到各部门经理邮箱，并逐个上门进行确认，确认相关工作需要部门经理及部门员工参与时，是否影响部门工作，时间如何安排，遇到特殊工作问题，绩效计划如何实施调整。最终的推进计划书经各部门经理确认签字后，交给大H与公司领导审核。 审核通过后，我便开始具体实施，首先以部门为单位进行绩效工作培训，培训内容主要以绩效管理定义、绩效考核方法、绩效考核流程、公司绩效管理制度初稿等内容作为主题，不

10、同的部门根据后期绩效工作开展情况进行培训内容的略微调整。 每次培训课程结束时，让员工填写公司绩效推行调查意见表，进行汇总整理。然后将每个部门的绩效问题与部门经理进行商讨，确定相关问题的处理方案。 1个月后，公司绩效推行问题及处理方案，公司绩效管理制度2份关键文档已经放到公司领导桌面进行审核了。 培训及前期铺垫工作到此也结束了，入职的第四个月，开始正式进行绩效推行阶段。这一阶段我计划分为4个方面逐步推行：一公司各业务流程梳理；二公司各岗位职责梳理，三公司薪酬情况梳理，四各岗位KPI指标确定。其中前3个环节都是为第4个环节岗位KPI指标确定服务的。每一项工作的梳理，我采取的方式都是一种，以部门经理

11、为核心，部门员工为调查对象，制定规范的调查表格，首先对员工及部门经理进行填写培训辅导，由员工进行第一步填写，部门经理第二步审核，我进行第三步规范，上面领导大R和公司领导进行第四部确认。这样通过3个月的努力，各岗位的KPI指标库进行了整理确认。公司绩效管理最为关键的一步顺利完成。分析5: 对于绩效培训来说，培训的内容和次数都是要为绩效工作的推行服务的，而且对于绩效培训，绩效管理培训是主要集中在各种绩效概念的培训，而推行过程中，各项操作过程的培训（例如业务流程、岗位职责）才是最重要的，可是很多绩效负责人在推行绩效的时候往往忽略了这一点。分析6:定位问题。绩效负责人在推行绩效的时候，要注意的是，出现

12、的所有决定和文档，只能是员工或者是部门负责人的意见或者调查文档，而不是自己一个人在办公室里写出来的，那样的话，只能说你在闭门造车，员工和部门也不会认可，因为你在为员工做绩效方案的时候，把员工都刨除在外了，员工为什么要支持你，部门为什么要接受你的方案。绩效负责人应该是一位教练，交会部门和员工完成所有的工作，指导其如何完成是正确的，什么样的结果是标准的，而不是代替他们完成所有的工作。 3个月完成了绩效的前期宣导培训和信息整理，员工也基本接受了公司的绩效管理工作。我便开始着手进行下一步绩效管理的推行阶段。这一阶段主要有3个重大的问题需要处理： 一、部门职责、岗位职责的重新确定； 二、薪资体系的调整，

13、绩效工资的确定，岗位薪资的重新确定； 三、各岗位、各部门绩效考核表的确定。 很多公司都有所谓的岗位说明书和部门说明书，其实都是只是一个形式表格，和具体工作根本没有多大关系，所以在绩效前期必须要进行部门职责和岗位职责的重新梳理，对部门及各岗位的具体权责进行重新划分，以业务流程为主线进行权责清晰。同时对公司各部门的岗位人员编制，也进行了基本的确认。 分析7：也就是说为什么绩效管理工作是一个体系性的管理工作，会牵扯到公司管理的多个层面。对于很多公司来说，尤其是部门经理来说，个人职权明显减少，很多的人事管理权利转移到了公司或者说人力资源部，所以难免引起一些强势部门经理的抵制或者说工作推脱、推诿，不配合

14、。这个时候就需要部门高层和老板的绝对支持，如果这一个问题确认不下去，后面的工作就很难成功开展了。 我也碰到了业务经理M和技术经理N的不合作情况，因为之前部门员工的入职辞退、奖惩、职位升迁、薪资变化，部门经理一个人完全进行决定，工作职责的梳理，直接将员工管理权限收回，M和N以工作安排和管理无法开展为由，对之前确认的部门职责和经理职责拒不确认履行。我主动约M和N进行工作沟通，都被直接拒绝了。我便找到了上级领导大H，将相关问题进行了反应，大H也去和M和N进行了沟通，因为大H在公司的职权较大，M和N都接受了面谈，可是谈到职责问题就直接绕开，不正面回答，沟通了2次也没有结果。其他几位部门经理看到这个情况

15、，几个已经配合的也纷纷对职责的重新划分提出了意见。 绩效工作的危机基本算爆发出来了，这种情况，我和大H商量了一下，没有解决的办法，只好把问题反映给公司领导，并把问题的重要性和处理意见进行了建议。M和N都是公司的老员工，在公司也有比较深厚的关系背景，而且N还和公司领导有一定的亲戚关系，2个人在现在的工作中也有恃功而骄的心态，部门业绩一直都不理想。问题处理起来非常棘手，我和大H的建议是对M和N以不服从公司管理，进行辞退或降级处理，公司领导也很犹豫，考虑了很久说：周五管理会议讨论吧。 周五公司主要领导和各部门负责人都准时到了会议室，会议氛围比较沉闷，核心就是讨论各部门职责和部门领导权责重新划分问题。

16、几个部门负责人纷纷提出质疑，要求沿用原有的管理方式，其中M甚至提出停止公司绩效管理推行工作，N却比较沉默，我也一言不发，如果这个问题解决不了，我只能选择辞职。最后公司领导直接表态：公司推行绩效管理工作是为了提升公司业绩和管理，是公司的发展战略性政策，必须实施，各部门必须积极配合执行，如果不执行公司政策，那就按违反公司制度执行。 周一M提交了辞职报告，以此作为自己的表态，并鼓动几位下属业务人员到人力资源部提交辞职，下午大H领着之前已经招聘好的业务经理C来和M办理交接，并把公司领导批准的辞职报告交给M。同时大H将业务部门几位业务人员的辞职申请交给C处理。 到此绩效推行的第一阶段以公司领导的强力推行

17、，得以实施。 分析8：公司领导的支持就是体现在人力资源部门与其他部门的权利博弈时，如果在这个关键时候，公司领导选择了退让或者不表态，那么结果就是绩效管理工作的停止及绩效经理的辞职。口头上的支持总是需要实际的工作才能体现。很多领导说支持支持，当遇到问题的时候不表态，那让人力资源人员如何处理。 分析9:绩效管理工作的其实就是公司管理的一种变革，其矛盾点也就是原有的管理方式和新政策的差异化，也是很多公司拿绩效管理作为公司管理提升的一种方式。也就是通常说的双刃剑问题，成功则企业进一步发展，如果失败的话，引发的管理矛盾很更多，公司管理会短时间陷入混乱期。各部门各岗位职责的确定，为我后面的各项工作做了好的

18、铺垫工作。我这边趁热打铁，各部门的绩效考核指标和绩效考核表也同各部门经理与员工确认下来，对于各部门的考核问题又以部门为单位进行了的开会讨论，确定了各项考核指标的权重及评分标准，最终员工及负责人在各自的绩效标准表上签字。完成了绩效推行工作的第二项工作。 最后摆在面前的唯一问题就是绩效工资的设定问题。推行绩效管理必然牵扯到薪酬问题，公司领导让大H负责薪酬的调整推进工作，配合我的绩效推行工作。（实际上就是把2个敏感问题分开处理）在我绩效推行工作推进到这里的时候，面临的唯一问题也是薪酬问题了。 对于员工和部门经理来说，绩效工资是在变相的扣工资，所以要求在原工资的基础上添加绩效工资标准，对增加的绩效工资

19、进行考核。 对于公司领导来说，一方面是要通过绩效考核合理控制员工薪酬，同时并不希望增加公司的整体薪资支出。 所以大H便比较难做了，新的薪酬体系及工资结构根本无法推行，无论如何给员工和部门经理重新核定工资级别，员工薪资都是上浮的。我这里的绩效工作也因此暂时停止了，管理会议商讨了几次也没有效果，公司领导和经理、员工之间无法达到一致。 分析10:绩效管理工作的核心是绩效考核工作，绩效考核工作的核心是绩效工资评定。所以很多公司绩效的成败点就在绩效工资的设定和推行上。 最后我提出了一个方案，公司员工原有薪资中划分10%-20%工资出来，同时公司涨薪10%，共同作为绩效工资标准。对员工原有薪资变动不大而且

20、变相加薪，所以员工和部门经理很快接受。对于公司领导第一次沟通就失败了，领导坚决不同意涨薪10%，不过对于将员工工资划分出10%-20%作为绩效工资非常支持。 大H也很无奈，便将这个问题交给我处理。我想了想，方案具有可实施性，就看如何说服领导了，看到大H一堆数据表格，我便想到了数据分析的方法。我将新的薪酬体系和公司近1年的工资表进行了数据分析整理，将按照薪酬调整方案设定的员工工资标准代入一年工资表中，加入考核评分（虚拟），与原始的一年工资进行对比，除了2个月业绩较好时，工资支出增高外，其他月份均低于原始数据，而且年度工资支出少了1个百分点。我将数据整理成图表形式，交给大H和公司领导沟通，结果自然

21、是领导点头同意实施。 分析11:绩效推行过程中，大多工作和精力不在于方案和制度的制定，而是在于沟通和确认。说服员工、部门经理和说服领导都需要方法和策略。 所有问题解决后，公司绩效管理和绩效考核按照计划逐步推行。经过半年多的会议讨论、培训、方案确定，半年多的推行实施。历时1年的的AAA公司的绩效推行工作算是取得了初步成功，公司管理和业绩都有显著提升，员工和部门也适应了绩效管理，和月度的绩效考评工作。 一切看来是个好的结果，可是不包括我。在月底的发工资的时候，我接到了公司的辞退通知书及赔偿金。大H和我谈的时候很无奈，说技术经理N和其他几个经理，经常和公司领导说你工作态度不好，比较自负，和部门经理沟

22、通的时候经常以权压人。领导的压力比较大，为了管理团队的稳定，所以只能选择将你辞退。我站起来对大H说，不用说了，你和我都懂，离职手续我现在就办。 分析12:领导对于绩效人员绩效推行过程中的保护和支持很重要。可是当绩效工作推行完后，领导是否还会依然支持和保护，对于很多绩效工作人员来说，都是一个疑问？ 结局：一年后，正在某公司担任人力资源经理的我，接到大H的电话，说是否可以回公司继续担任绩效经理，其他问题都好谈，公司的绩效工作需要进行改进和调整。我沉默了一下说，我现在不单独做绩效模块的人力资源工作了。 分析13:绩效管理工作的一个核心其实就是PDCA，在推行绩效管理的公司，根据公司的发展及战略目标的变化，公司的绩效考核也是需要进行调整和变化的，一般来说一年到两年，公司的绩效指标和考核重点就需要一次大的调整。 绩效管理推行的成功，只是绩效管理工作的第一步或者是最基础的一步，最重要的一步却是绩效的改进和改善，可是很多公司显然都没有认识到这一点。