系统集成项目管理工程师-重点(系统集成工程师考试专供).doc

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1、 Mzlwangjian（系统集成工程师考试专供）系统集成项目管理工程师教程第一章信息化基础知识1.1信息化基础知识1.1.1信息2. 本体论信息概念（客观） p23. 认识论信息概念（主观） p21.1.3国家信息化体系要素 p3l 国家信息化体系包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范6个要素。l 图1-1 p3 2.信息资源信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源。P3 3.信息网络 P4l 电信网l 广播电视网l 计算机网1.1.4国家信息化指导思想、战略方针、战略目标（阅读） p51.2电子政务1.2.1电子

2、政务的概念和内容1.电子政务的概念 p10 电子政务是指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的制约，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。电子政务模式可简单概括为两方面：政府部门内部利用先进的网络信息技术实现办公自动化、管理信息化、决策科学化；政府部门与社会各界利用网络信息平台充分进行信息共享与服务、加强群众监督、提高办事效率及促进政务公开，等等。1.3企业信息化1.3.1企业信息化概述1.企业信息化内涵 p141）企业信息化结构l 产品（服务）层l 作业层l 管理层l 决策层 1.3.2企业资源计划1.演进中的企

3、业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统 p181）四个阶段：基本MRP，闭环MRP，MRP，ERP MRP：物料需求计划 4）20世纪90年代的ERP系统 p21-22l 管理范围向整个供应链延伸l 可同期管理企业的多种生产方式l 在多方面扩充了管理功能l 支持在线分析处理l 财务计划和价值控制2.ERP系统概念及特点 2）ERP系统特点 p23l ERP是统一的集成系统l ERP是面向业务流程的系统l ERP是模块化可配置的l ERP是开放的系统3.ERP的系统功能 p23-26 1）财会管理 2）生产控制管理 3）物流管理 4）人力资源管理1.3

4、.3客户关系管理 p27 客户关系管理（Customer Relationship Management,CRM）1. CRM概述1） 企业关系管理 p272） 客户关系管理的构成和定义l 客户 p28CRM的核心，就是企业必须清楚的认识到目前所拥有的客户群体中，哪一种个人或者组织者最有可能为本企业带来利润，这部分是最有希望的客户；同时还必须清楚的认识到哪些客户容易流失而成为竞争对手的客户。l 关系 p28在CMR中，关系专门针对企业和客户之间的联系，包括企业行为对客户产生的影响以及客户对企业的满意程度和信任度等。 图1-4 p283. CRM应用设计 2）CMR应用功能的设计 p33l 自动

5、化的销售l 自动化的市场营销l 自动化的客户服务 1.3.4供应链管理 1.供应链管理 2）供应链的概念与结构 （2）供应链的结构 图1-8 p37 （3）供应链的特征 p37 供应链是一个网链结构，由围绕在核心企业的以各种关系联系起来的供应商和用户组成。（总成本最低的系统）3） 供应链管理的分类（2）根据网状结构特点对供应链管理进行分类 p39l V型供应链l A型供应链l T型供应链3.敏捷供应链管理1）.敏捷供应链的概念（快速响应需求） p42-43 快速的生产出满足市场需求的产品，于是产生了敏捷供应链的概念。1.3.5电子商务 2.电子商务的类型及相关标准 1）.电子商务的类型 p44

6、-45 电子商务按照交易对象，可以分为企业与企业之间的电子商务（B2B）、商业企业与消费者之间的电子商务（B2C）、消费者与消费者之间的电子商务（C2C），以及政府部门与企业之间的电子商务（G2B）四种。1.4商业智能 2.商业智能系统应具有的主要功能 p49l 数据仓库l 数据ETLl 数据统计输出（报表）l 分析功能第二章 信息系统服务管理2.1信息系统服务管理体系2.1.1信息系统服务管理的内容 p57 当前我国信息系统服务管理的主要内容：l 计算机信息系统集成单位资质管理l 信息系统项目经理资格管理l 信息系统工程监理单位资质管理l 信息系统工程监理人员资格管理2.3信息系统工程监理

7、2.信息系统工程监理的相关概念、工作内容 p67 2）监理内容l 四控：信息系统工程质量控制；信息系统工程进度控制； 信息系统工程投资控制；信息系统工程变更控制。l 三管：信息系统工程合同管理；信息系统工程信息管理； 信息系统工程安全管理。l 一协调：在信息系统工程事实过程中协调有关单位及人员间的工作关系。2.4 ITIL与IT服务管理、信息系统审计 2.4.1 ITIL与IT服务管理 1.ITIL概念及其发展 ITIL(IT Infrastructure Library, IT基础设施库) p702.IT服务管理 实施ITSM的根本目标有以下三点： p71l 以客户为中心提供IT服务l 提供

8、高质量、低成本的服务l 提供的服务是可准确计价的第三章 信息系统集成专业技术知识3.1信息系统集成简述1.信息系统集成概念 信息系统集成有一下几个显著特点： p81l 信息系统集成要以满足客户需求为根本出发点l 信息系统集成不只是设备选择和供应，更重要的，它是具有高技术含量的工程过程，要面向用户需求提供全面解决方案，其核心是软件。l 系统集成的最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品。l 系统集成包括技术、管理和商务等各项工作，是一项综合性的系统工程。技术是系统集成工作的核心，管理和商务活动是系统集成项目成功实施的保障。 3.3软件工程（了解） 3.3.2软件设计、测试与维护 1.软件设

9、计 p86l 软件架构设计（有时叫做高层设计）：描述软件的结构和组织，表示各种不同的组件。l 软件详细设计：详细的描述各个组件，是只能被构造。 3.软件维护 类型 p87l 更正性维护：软件产品交付后进行的修改，以更正发现的问题。l 适应性维护：软件产品交付后进行的修改，以保持软件产品能在变化后或变化中的环境中可以继续使用。l 完善性维护：软件产品交付后进行的修改，以改进性能和可维护性。l 预防性维护：软件产品交付后进行的修改，以在软件产品中的潜在错误成为实际错误前，检测和更正它们。3.4面向对象系统分析与设计 3.4.1面向对象的基本概念 p92 面向对象的基本概念有对象、类、抽象、封装、继

10、承、多态、接口、消息、组件、模式和复用等。1. 对象 p922. 类 p923. 类和对象的关系（类可以为空，对象不可以）p93l 每一个对象都是某一个类的实例。l 每一个类在某一时刻都有零或者更多的实例。l 类是静态的，他们的存在、语义和关系在程序执行前就已经定义好了，对象是动态的，它们在程序执行时可以被创建和删除。l 类是生成对象的模版。4. 抽象 p935. 封装 p946. 继承 JAVA是单继承语言，而C+允许多继承。P943.4.2可视化建模与统一建模语言 1. 统一建模语言的概念 统一建模语言（Unifird Modeling Language, UML） p96 3. UML视

11、图 表3-1 p98 3.4.3使用面向对象技术进行软件开发的最佳实践-RUP（阅读） p993.5软件构架 3.5.2典型架构 1. 管道/过滤器模式 优点：p103l 提现了各功能模块的“黑盒”特性及高内聚、低耦合的特点。l 可以将整个系统的输入/输出行为看成是多个过滤器行为的简单合成。l 支持软件功能模块的重用。l 便于系统维护：新的过滤器可以添加到现有的系统中来，旧的可以由改进的过滤器替换。l 支持某些特定的分析，如吞吐量计算、死锁检测等。l 支持并行操作，每个过滤器可以作为一个单独的任务完成。2. 面向对象模式 p104优点：l 高度模块化l 封装功能实现了数据隐藏l 继承性提供了一

12、种实现代码共享的手段l 提供了系统的灵活性，便于维护及扩充 缺点：对象之间的调用需要知道所调用对象的标识。如果对象的标识发生改变，就必须通知所有调用该对象的对象。否则系统将可能无法正常运行。3. 事件驱动模式 p104优点：l 支持软件重用，容易实现并发处理。l 具有良好的可扩展性，通过注册可引入新的构件，而不影响现有构件。l 可以简化客服代码缺点：l 构件削弱了自身对系统的控制能力。一个构件触发事件时，并不能确定响应该事件的其他构件及各构件的执行顺序。l 不能很好的解决数据交换问题。l 是系统中各构件的逻辑关系变得更加复杂。4. 分层模式 p105优点：l 有助于把复杂的问题按功能分解，使整

13、体设计更为清新。l 支持系统设计的逐级抽象。l 具有较好的可扩展性。l 支持服用 缺点：l 并不是每个系统都可以很容易的划分出层次来；同时，各层功能的划分也没有一个统一的、正确的抽象方法。l 层次的个数过多，系统性能可能会下降。5. 知识库模式 p105-1066. 客户机/服务器模式 p106-107注意：C/S, D/S的区别3.5.5软件中间件1.中间件简述 p109 中间件市一中独立的系统软件或务程序，可以帮助分布式应用软件在不同的技术之间共享资源，它位于客户机/服务器的操作系统之上，管理计算机资源和网络通信。2.几种重要的中间件 p109-111l 数据库访问中间件l 远程过程调用l

14、 面向消息中间件l 分布式对象中间件l 事务中间件3.6典型应用集成技术3.6.1数据库与数据仓库技术 与操作型数据库相比，数据仓库的主要特点：p111l 面向主题l 集成l 相对稳定l 反映历史变化 （数据库是操作的，仓库是决策用的）3.6.2 Web Services技术 p113 Web服务的典型技术包括：用于传递信息的简单对象访问协议（Simple Object Access Protocol，SOAP）、用于描述服务的Web服务描述语言（Web Services Description Language，WSDL）、用于Web服务的注册的统一描述、发现及集成（Universal De

15、scription Discovery and Integration，UDDI）、用于数据交换的XML。3.7计算机网络知识3.7.1网络技术标准与协议 p118-119l NETBEUIl IPX/SPXl TCP/IP 3.7.3网络分类 p120-121 1.按照分布范围分布l 局域网l 城域网 2.按网络拓扑结构分类l 总线型拓扑结构l 星型拓扑结构 3.7.5网络服务器 p124l 文件服务器l 数据库服务器l Internet/Intranet 通用服务器l 应用服务器 3.7.7网络储存技术 2.网络储存模式 p128 直接连接存储（Direct Attached Storag

16、e，DAS）、网络连接储存（Network Attached Storage，NAS）、存储区域网络（Storage Area Network，SAN）是现有存储的三大模式。 3.7.9网络接入技术 2.网络接入方式 p130l 拨号接入方式l 专线接入方式l 宽带网络接入技术 3.7.10综合布线、机房工程 图3-13 注意位置 p131第四章 项目管理一般知识4.1.1项目的定义 p135 项目是为达到特定的目的、使用一定的资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。 4.1.2项目目标 2.项目目标的特性 p136l 项目的目标有不同的优先级l 项目

17、目标具有层次性 4.1.3项目的特点 p137l 临时性l 独特性l 渐进明细 4.1.4信息系统集成项目的特点（阅读）p137 4.1.5项目与日常运营 p138 运营与项目有许多共同特征，例如：l 需要由人来完成l 受制于有限的资源l 需要进行计划、执行和控制等 项目和运营的主要区别在于：运营是具有连续性和重复性的，而项目则是临时性的和独特的。 4.1.6项目和战略（阅读） p139 4.1.7项目管理的定义及其知识范围（阅读） p139-140 4.1.8项目管理需要的专业知识和技术（阅读） p140-142l 项目管理知识体系l 项目应用领域的知识、标准和规定l 项目环境知识l 通用的

18、管理知识和技能l 软技能或人际关系技能l 经验、知识、工具和技术 2.应用领域的知识、标准和规范 （阅读）p141 3.理解项目环境 p142l 社会环境l 政治环境l 自然环境4.1.9项目管理学科的产生和发展 1.项目管理学科的产生 p143 关键路径法（Critical Path Method, CPM） 计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT） 工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS） 蒙特卡罗（Monte Carlo） 模拟技术和挣值（Earned Value，EV） （4）适应以用户满意

19、为核心的服务理念 p144 2.IPMA和PMI（知道） p144 国际项目管理资质标准（IPMA Competence Baseline，ICB） 国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional，IPMP） 4.1.10项目经理应该具备的技能和素质 1.对项目经理的一般要求 p147 2.怎样做好一个优秀的项目经理 p148 4.1.11项目干系人 p149 项目干系人是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影向，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。项目干系人也叫“项目利益

20、相关者”、“项目利害关系者”，项目干系人是最长叫的用法。项目管理团队必须明确项目的干系人，确定其需求，然后对这些需求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。 （4）项目发起人 p150 找到对分歧的恰当解决方案，是对项目经理的主要挑战 p150下方 4.2.2 组织的文化与风格（阅读） p151 4.2.3组织结构 p152 图4-7 见讲义图 p156 4.2.4 PMO在组织结构中的作用 （阅读） p156 1.特征 p157 2.项目管理和PMO的区别: p157 项目经理和PMO追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使。所有的工作都必须在组织战略要求下进行调整。 4.3.1项目生命周期的

21、特征 p158l 项目生命周期定义了从项目开始直至结束的项目阶段。l 图 4-9 见讲义图 p1594.3.2项目阶段的特征 p160-161l 每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成为标志，这种可交付物是一种可度量、可验证的工作成果。l 项目阶段的结束一般以对完成的工作和可交付物的技术和设计评审为标志，以决定是否接受是否还要做额外的工作或是否要结束这个阶段。 4.3.3项目生命周期与产品生命周期的关系（阅读）p1614.4典型的信息系统项目的生命周期模型（重点阅读）p162 1.瀑布模型4.5单个项目的管理过程 （阅读）p167 4.5.2项目管理过程组 p169-180 体系了解l

22、 启动过程组l 计划编制过程组l 执行过程组l 监督与控制过程组l 收尾过程组 表4-4 p180第五章 立项管理5.1立项管理内容 5.1.2项目建议书 p184 5.1.3项目可行性研究报告 p1845.2建设方的立项管理 5.2.2项目的可行性研究 1.初步可行性研究 p187 2.详细可行性研究 p188 3.项目论证 p189 5.2.3项目招标 （见十三章）第六章 项目整体管理 项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。6.1项目整体管理的主要活动和流程（阅读）p206过程（注意顺序）p2076.2项目启动 6.2.1项目章程的作用和内容 p207 项目章程

23、是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。 6.2.2项目启动的依据 p209 1. 合同 2. 项目工作说明书 3. 环境的和组织的因素 4. 组织过程资产l 组织中指导工作的过程和程序l 组织的全部知识6.3编制项目范围说明书（初步） p211l 项目范围说明书明确了要完成项目需要做的诸多事项。l 内容注意前七项6.4制定项目管理计划（阅读）p213-2186.5指导和管理项目执行（了解）p218 6.5.2知道和管理项目执行的输入、输出 2.指导和管理项目执行的输出 p2206.6监督和控制项目（阅读）p220 6.6.1监督和控制项目的方法 3. 挣值管理 p

24、2216.7整体变更控制（重点）p222 6.7.1整体变更控制的方法 1.项目管理方法论 p223l 图6-1 p224l 变更控制流程（记住）其中（3）接受或拒绝变更（CCB）6.8项目收尾（阅读） p226第七章 项目管理范围 p229范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的项目范围在项目的全生命周期内可能因种种原因而变化，项目范围管理也要管理项目范围的这种变化。项目范围的变化也叫变更。对项目范围的管理，是通过5个管理过程来实现的。7.1产品范围与项目范围 p230l 产品范围l 项目范围l 项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡

25、量标准，而产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。7.2编制范围管理计划 7.2.2编制范围管理计划的输入、输出 2. 输出 p233 作为编制项目范围管理计划过程的交付物，项目范围管理计划是项目管理团队确定、记录、核实或确认、管理和控制项目范围的指南。7.3范围定义 p233 范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。 7.3.1范围定义的工具和技术 1.产品分析 p233 每个应用领域都有一些通用的方法把高层的产品描述转变为切实的可交付的成果。产品分析包括许多技术，例如产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等。 7.3.2范围定义的输入

26、、输出 2.输出 p234l 项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及生产这些可交付物所必须做的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共同理解，描述了项目的主要目标，使项目团队能进行更详细的计划，直到项目团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基准。l 项目范围说明书（详细）注6，7点7.4创建工作分解结构 7.4.1项目工作结构分解的目的和意义 p235 WBS的最底层的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。 7.4.2WBS

27、的表示形式 p235-236l 分级的树型结构，类似于组织结构图l 列表形式，类似于书籍的分级目录，最好是直观的缩进格式 7.4.3创建WBS的工具和技术 1. 分解 p237-238l 80小时法则经验法则l 整个项目工作分解为工作包，一般包括的活动l 分解WBS结构的方法至少3种（阅读）l 分解工作结构的原则（阅读） 4. 滚动波式计划 p239 详细的分解对遥远的将来才能完成的交付物或子项目是不需要的，也是不可能的。一般的，项目管理团队应该等待交付物或子项目足够清晰时才制定详细的WBS。这种技术有时被称作滚动波式计划。滚动波式计划的实质是近期的工作计划得细一些，远期的工作计划得相对粗一些

28、。（渐进明细 项目特征） 7.4.4创建WBS的输入、输出 2. 输出 p240-241l WBS和WBS字典l 范围基准（发起人-执行人）7.5范围确认 p242 范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。7.6范围控制 p243 范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。第八章 项目进度管理8.1项目进度管理概述 2.项目进度管理涉及的主要过程6个 p2478.2活动定义 p248 活动，是实事项目时安排工作的最基本工作单元。活动定义过程就是要把完成项目的所有活动都找出来。工作分解结构的最底层是工作包，把工作包分解成一个个

29、的活动是活动定义过程的最基本的任务，除此之外还要根据项目的实际情况，从项目的范围说明书中去找、从组织的过程资产中去找一个个的活动。8.3 活动排序 p252 活动排序指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。 8.3.2活动排序所采用的主要方法和技术（重点） p253-2578.4活动资源估算（阅读） p2588.5活动历时估算 8.5.2活动历时估算所采用的主要方法和技术（重点） p260l 类比估算l 参数估算l 三点估算8.6制定进度计划 8.6.2制定进度计划所采用的主要技术和工具（详见讲义）p264l 进度网络分析l 关键路线法l 进度压缩l 假设情景分析l 资源平衡l 关键链法 8.6.

30、4制定进度计划的输出 1. 项目进度表 p2678.7项目进度控制 8.7.1项目进度控制概念及内容 p270 8.7.2项目进度控制的主要技术和工具（重点）p270-271第九章 项目成本管理9.1项目成本管理概述 9.1.1有关成本与成本管理的概念 3.项目成本失控原因 p275 9.1.2相关术语（选择题） p276 2.成本的类型（常见） p2769.3项目成本估算 9.3.2项目成本估算的主要步骤（简单知道）p279-280l 识别并分析成本的构成科目l 根据已识别的的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小l 分析成本估算结构，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

31、 9.3.4成本估算的工具和技术 p283l 类比估算l 确定资源费率l 自下而上估算9.4项目成本预算 9.4.1项目成本预算及作用 成本基准 p285 9.4.3项目成本预算的输入、输出 2.项目成本预算的输出 图9-1 p2879.5项目成本控制 9.5.1项目成本控制的主要内容（阅读）p290 9.5.3成本控制的工具与技术（重点，见讲义）p292第十章 项目质量管理10.1质量管理基础 10.1.1质量管理相关概念l 质量的概念 一组固有特性满足要求的程度 p297l 质量管理的概念 在质量方面指挥和控制组织的协调的活动 p297l 质量保证的概念 质量保证是质量管理的部分，致力于增

32、强满足质量要求的能力 p298l 质量控制的概念 质量管理的一部分致力于满足质量要求 p298 10.1.4国际质量标准 1. ISO9000系列 p301 2. 全面质量管理 p302-303 全面质量管理（Total-Quelity Management，TQM）的概念认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系。” 全面质量管理是一种全员、全过程、全企业的品质管理。它是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让客户满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营

33、的目的。 全面质量管理有4个核心特征：l 全员参加的质量管理l 全过程的质量管理l 全面方法的质量管理l 全面结果的质量管理 3.六西格玛 p303 六西格玛意为“六倍标准差”。六西格玛管理法的核心是将所有的工作作为一种流程，才用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度，即采用DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）改进方法对组织的关键流程进行改进。 10.1.5软件过程改进与能力成熟度模型 1. CMM/CMMI（阅读） p30410.2制定项目质量计划（阅读） p306 10.2.2制定项目质量计划所采用的主要方法、技术和工具（阅读）p307-

34、310l 效益/成本分析l 基准比较l 流程图l 实验设计l 质量成本分析l 质量功能展开l 过程决策程序图法10.3项目质量保证 10.3.1项目质量保证活动（阅读）p31210.4项目质量控制 10.4.2项目质量控制的方法、技术和工具（主看前11个）p317第十一章 项目人力资源管理11.2项目人力资源计划编制 11.2.1项目组织结构图 p327 11.2.4项目人力资源计划编制的输出l 角色和职责的分配 p330l 图11-3 p33111.3项目团队组织建设 11.3.1组建项目团队 2. 组建项目团队的工具核技术 p333l 事先分派l 谈判l 采购l 虚拟团队 11.3.2现在

35、激励理论体系和基本概念（见讲义）p334 3. 领导与管理 p337-338 现代观念认为，领导是一种影响力是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿的为实现组织目标而努力的艺术过程。 管理者是组织依法任命的，负责某个组织或者某件事情的管理，是通过调研、计划、组织、实施和控制来实现管理的，已完成更高一层组织交代的任务。 有效领导= F( 领导者，被领导者，环境) 4. 影响和能力 p339 五种基本权利：l 合法的权利l 强制力l 专家权利l 奖励权利l 感召权利 11.3.3项目团队建设 2. 成功的项目团队的特点 p340 3. 项目团队建设的五个阶段 p341l 形成阶段（Forming）l

36、震荡阶段（Storming）l 规范阶段（Norming）l 发挥阶段（Performing）l 结束阶段（Adjourning） 4. 项目团队建设活动的可能形式和应用 p341l 通用管理技能l 培训l 团队建设活动l 基本规则l 集中办公l 奖励与表彰11.4项目团队管理 11.4.3冲突管理l 认识冲突。冲突就是计划与现实之间的矛盾，在项目管理过程中，最主要的冲突有进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突7种。 P344l 管理冲突的6种方法 p346第十二章 项目沟通管理 项目管理过程如下：p349l 沟通计划编制l 信息分发l 绩效报告l 项目干系人管理12.1项目沟

37、通管理的基本概念 12.1.2沟通模型及有效沟通原则（阅读）p35012.2沟通管理计划编制 12.2.1基本概念 p352 项目经理的大部分时间（80%90%）都在进行各方面各类型沟通工作。 12.2.2沟通管理计划的主要内容 2. 信息收集和文件归档的结构（参考）p354 12.2.3项目中的会议 p355l 项目的例会l 项目启动会议l 项目总结会议12.3信息分发 12.3.1常用的沟通方式比较（阅读）p35712.5绩效报告（阅读） p359 12.5.2形成绩效报告的主要步骤 2. 项目绩效评审 p36012.6项目干系人管理（阅读）p360第十三章 项目合同管理13.1项目合同

38、13.1.1合同的概念 p363 合同又称为“契约”，在英文中成为Contract。我国合同法中所称的合同是指：平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。1. 广义合同概念和侠义合同概念合同必须包括一下要素：l 合同的成立必须要有两个以上的当事人l 各方当事人需互相作出意思表示l 各个意思表示达成一致 13.1.3有效合同原则 p364 有效合同的特点：l 签订合同的当事人应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力。l 意思表示真实。l 不违反法律或社会公共利益。 无效合同通常具备下列任一情形：l 一方以欺诈、胁迫的手段订立合同l 恶意串通，损害国家、集体或者第

39、三者利益。l 以合法形式掩盖非法目的l 损害社会公共利益l 违反法律、行政法规的强制性规定 13.2.1按信息系统范围划分的合同分类（阅读）p36513.3项目合同签订（阅读）p366 13.3.1项目合同的内容 4. 违约责任4种承担方式 p368l 继续履行l 采取补救措施l 赔偿损失l 支付约定违约金或定金 13.3.2项目合同签订的注意事项 （阅读）p368 13.3.3合同谈判与签订 4. 关于合同不明确情况的处理 p371-372l 合同法第61条明确规定，对于合同不明确的情况，应当 先协商，达成补充协议。达不成协议的，依照合同其他条款或交易习惯确定。如果依此不能明确有关条款的含义

40、那就要用合同法第62条来解决。第62条是针对那些常见的条款和质量、价款、履行地点、旅行方式等约定欠缺或不明确所提供的一个法定硬标准，是确定当事人义务的法定依据。l 四个关于处理各种条款不明确的法定标准。13.4项目合同管理（阅读） p37213.5项目合同索赔处理（重点）p378 13.5.2索赔构成条件和依据 p379 1. 合同索赔构成条件 2. 合同索赔依据5点 13.5.3索赔的处理 p379 1. 索赔程序l 当出现索赔事项时，索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后的28天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知。（4周，28天原则）l 报送索赔资料l 监理工程师答复l 监理工程师逾期答复后果l 持续索赔l 仲裁与诉讼第十四章 项目采购管理14.2编制采购计划（阅读）p384-388 14.2.2用于编制采购计划过程的技术和方法（重点）p3881. “自制/外购”分析3. 合同类型l 固定总价合同或者总包合同l 成本补偿合同（分三类）l 时间和材料合同14.3编制询价计划 14.3.1常见的询价文件 p393-394l 方案邀请书l 报价邀请书14.4询价 14.4.2询价的方法和技术 1. 投标人会议 p39614.5招标 14.5.1招标人及其权利和义务 1. 招标人的权利 p397l 在招标文