某地产组织结构案例.doc

《某地产组织结构案例.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某地产组织结构案例.doc（12页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、【背景资料】自从项目和项目管理的概念逐渐被接受以来，人们一直都在考虑如何运用项目管理的方式最大化实现组织目标，这进一步促进了企业组织结构模式的重大变革，开始出现了以项目为核心的组织结构模式。 中国的房地产业作为改革开放以来最具活力和发展潜力的行业之一，随着经济的迅猛发展，企业规模逐渐加大。很多企业由原先从事单一产品的小区块地产开发，转变为跨地区、多项目、不同使用功能的集合运作，并且企业内部同期多项目的运行成了房地产企业经营运作的突出特点。为适应这种发展，房地产企业必须在多项目管理的情况下对原有组织结构做出调整。房地产企业是房产开发建筑的主体，如何结合自身运行项目的情况，建立与企业经营运作相适应

2、的组织结构，这种组织机构既能体现项目开发全过程各个阶段的任务，又能符合多项目运作的特点，在岗位职责的定位、工作管理任务的划分、工作流程设计等方面能科学合理，管理流畅是提高管理效率的根源。 下面通过实际咨询案例阐述房地产公司组织结构设计调整和设计的思考。 【案例实况】 一、公司现行组织结构分析 该房地产公司成立于2000年，经过七年多的发展，逐步确定了以工业复合地产开发为主导，房地产代建业务为支撑，适当开展工业园区配套业务的发展格局。随着企业房产开发项目的不断增多，2006年，公司引入项目管理概念，并在项目实施阶段以组建项目部组织监理方、各承包方投入项目实施，参与现场管理，以推动项目进行。 某房

3、产公司原来的组织结构：图1 企业原有的组织结构图该公司按照房产项目开发的过程设置了开发部、预算部、工程部、市场销售部负责项目全过程开发的业务公司，设立了综合部、财务部统管企业日常形成和财务工作，对业务部分进行支持和服务。企业目前同期运作有4个项目。在项目开工后，组建项目部负责项目实施阶段的项目管理工作。由于企业人员不多，管理效率较高，项目部经理主要由职能部门的经理兼任。 该组织结构的特点： 同期多个开发和运行项目在逐年增加，需要组建的项目部增多； 项目业务阶段性特点比较明显； 直线职能式和项目制管理模式共存，但职能部门和项目部的职责不清； 由于人员有限，特别是能胜任的项目经理有限，领导相互兼职

4、，部门与项目部、企业领导与项目部领导等等； 不同阶段部门的权力在不断变化，项目制下项目经理处理项目职权与职能职权之间冲突比较多。 在该组织结构模式下存在的问题是： 1、缺乏多项目统领管理的部门 目前企业的职能部门的职责主要是依据项目发展的阶段，按专业设置的职能部门，即每个职能部门单独负责项目开发过程中专业职能。但对于公司同期并行运作多个项目时，没有专门的部门和人员进行统筹、计划、组织、协调、监督和控制，导致项目之间经常出现资源调配不均、进度受限、公司成本增加等问题，无法实现工作效率的最大化。 2、职能部与项目部管理定位不明晰 公司当前部门职责制度不健全，各职能部门分工不明确，项目部具体职责架空

5、，工作接口关系不清晰，多数职能部门负责人同时兼任项目经理，缺乏明确的冲突解决机制，导致部门间经常出现推诿、扯皮现象，人员出现严重的忙闲不均的状态。 同时，在项目实施过程中，项目部介入时点不清，衔接方式不实，导致各项工作配合不协调，交接不顺利。 3、单项目策划功能缺失 每个项目启动前，均没有专门的部门和人员负责对项目进行可行性分析，统领项目的策划，导致在项目实施过程中没有明确的项目目标、职责、进度计划、投资（成本）及风险预控方案，无法对项目本身及项目部人员实行有效的评价和考核。 这些问题自然而然在企业产生了亟待解决的问题： 房地产公司职能部门和项目部对于项目运作过程管理的关系如何，职责如何进行合

6、理划分？ 公司多项目管理中的计划管理、成本管理、进度控制存在哪些问题？ 项目实施阶段中，项目部就设计管理和成本控制问题与职能部门协调中存在的问题如何协调？房产项目的策划和销售如何与项目实施过程进行良好的衔接，提升房产的销售的能力？ 二、企业项目管理定位 针对企业的实际情况，高登咨询首先对企业项目运作的机制以及项目管理进行了定义，确定公司管理格局： 三个板块：市场营销、项目管理、行政财务业务板块； 2个平台+ PM：规划设计平台、预算造价平台和项目管理； 对项目管理：图2 企业房地产开发管理格局 其中项目管理板块由规划设计平台、预算造价平台和项目管理构成业务主体。 该企业的项目管理定义在项目实施

7、准备阶段和项目实施阶段。主要从项目规划设计开始至到项目竣工验收阶段的业务定义为项目管理的内容。 三、组织结构调整原则 1、力求协调管理公司当前多项目运行和管理问题 公司的主要业务活动是房地产的开发，因此各个职能部门和项目部都应围绕着项目开发的业务活动，全过程开展项目管理活动。除了日常业务以外，公司各部门要建立一个围绕项目而工作的机制和氛围，协调处理多项目并行状况。 2、力求能够平衡调配多项目之间的资源 在多项目运行过程中，通过职能式和项目式相结合的组织模式，明晰的管理界面和管理内容，良好地实现各项资源的配置，使每项资源发挥出最大的使用效应。 3、力求建立多项目运行风险的预估预控机制 在预算投资

8、控制为主线的基础上，加强项目成本管理，通过招投标、合同管理、成本预算等措施，有效地衔接规划设计和项目实施过程中的成本控制，预控项目全过程的风险。 4、力求解决公司当前缺乏单项目策划问题 项目前期需要进行整体策划，编制项目计划大纲，确定项目实施目标，分解项目工作要点。 5、力求清晰界定项目经理岗位职责 理顺工作流程，明确项目经理岗位职责，在岗位上设立5个等级项目经理发展晋级级别，提高项目经理实际运营管理能力。 6、力求实现现有人力资源高效配置 根据公司当前人力资源配备状况，通过项目管理培训和项目管理交流研讨会多种形式，提升项目经理管理水平，使每个项目经理各尽其才，跟多的人能胜任项目管理，充分挖掘

9、个人潜能，适应企业发展不断增多开发项目的需要，实现个人和公司的共同发展。 四、组织结构调整方案 图3 调整后的企业组织结构图 通过对暴露问题的分析，高登咨询调整和优化了企业的组织结构（如图3 ），构建了企业“职能制项目制”的复合的组织结构，突出解决了统筹和管控企业多项目运作的问题。 1、在企业管理层面增设立项目管理中心 项目管理中心主要负责企业多项目管理，对每个项目从前期策划、规划设计、工程实施、工程验收等全过程进行协调管理和资源配置的决策问题，企业项目运作风险预控和决策问题等，企业项目运作的决策结构。 2、将原来的工程部改制为项目管理部 项目管理部主要职责明确为统一协调项目实施阶段的管理，包

10、括质量管理、安全管理、文明施工等，以及多项目之间与规划、预算、市场部门之间衔接协调；增设项目计划工程师，负责编制项目计划大纲、编制公司多项目运行计划、提出公司项目风险管理预案和资源配置预案；项目管理部下设各级项目经理若干。 3、完善企业项目管理矩阵式组织格局 明确各职能部门在项目实施阶段与项目部的职责定位，赋予项目部组织工程建设，确保工程建设目标的实现；建立项目团队，协调项目实施过程中相关利益方的关系；办理工程报建手续；施工现场管理，制订有效的项目管理实施计划，对项目施工阶段的工期、质量、投资进行有效控制，确保工程建设质量和进度最优；组织和协调监理、各施工方，积极推动项目实施；组织项目竣工验收和资料移交、提交项目总结报告等具体职责，规定职能部门经理不再兼任项目经理，并对项目经理进行一定程度授权。规划设计部门、成本部在项目前期阶段进行职能化的管理，在项目实施阶段，从职能和专业的角度对项目部进行支持、服务以及监督。 4、完善职责和梳理流程 在明确了企业组织结构的基础上，进一步对设立部门和岗位职责，梳理和理顺的工作业务流程，在企业通过多次的研讨会，统一思想，明晰了管理思路。 通过高登项目管理咨询，只在企业组织结构做了略微的调整，但解决了企业原来存在的问题。解决企业的管理问题，主要通过明确管理思路，明晰管理流程，最终体现在企业组织结构层面。