案例8 供应商评价体系.doc
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1、第一章绪论11.1 研究意义11.1.1 供应商评价指标体系的重要性11.1.2 传统评价指标权重确定方法的缺陷及联合分析法简介11.2 文章的结构2第二章 供应商管理及供应商绩效评价指标体系42.1供应商管理42.1.1供应商管理的理论背景42.1.2供应商选择及绩效评价62.2供应商评价体系82.2.1供应商初选评价指标体系82.2.2供应商运作绩效评价指标体系132.2.3两种评价指标体系的不同162.2.4 指标权重的实现17第三章 指标权重确定的联合分析法183.1传统的权数确定方法183.2 联合分析一般方法193.2.1 联合分析法及其应用193.2.2 联合分析法原理193.2
2、.3 调查设计203.2.4 联合分析法面临的主要问题223.3 联合分析的计算方法23第四章A公司的研究案例284.1 A公司的介绍284.1.1 公司基本情况284.1.2 A公司现有的评价指标体系情况284.1.3 评分标准和执行方法304.1.4采用这种方法的缺陷314.2 问卷调查314.2.1预调查问卷及结果324.2.2联合分析正式调查问卷354.3 结果分析364.3.1 数据整理364.3.2 数据分析374.3.3 实际应用40第五章 结论及展望425.1 主要结论425.2 不足及进一步研究展望42参考文献43附录2对供应商运行表现的主观效用评价值调查方案45附录3正式调
3、查问卷48附录4调查结果55附录5效用值59附录6 供应商实际绩效表现数据631第一章绪论1.1 研究意义1.1.1 供应商评价指标体系的重要性随着经济的发展,企业逐渐认识到,如果企业与供应商之间仅仅维持简单的买卖关系是不能适应经济发展的需要的,这就要求在企业之间建立一种新的关系1,人们提出了各种管理理论,这些理论对企业建立供应商管理原则提供了强大的理论依据。有效的采购与供应管理可以为大多数现代企业的成功作出显著贡献。有效采购被定义为做到五个“合理”:即以合理的价格、合理的质量、合理的数量、合理的时间和合理的资源获得产品、货物和服务2。在这五个要素中,合理资源的选择对其他4个方面的起到很大影响
4、作用,也是采购资源中能够带来最大增值的一部分,选择合适的供应商是采购过程的关键3。选择供应商的一个重要阶段是评估供应商。在采购过程中对供应商的评估有2个不同的阶段4。第一阶段,供应商资格认证,是指采购前的行为,包括实现观察或评估可能预采购者建立合作关系潜在供应商,选择时对供应商进行评价,目的是为了保障运作过程中取得良好的绩效。第二个阶段:供应商绩效评估,包括了一系列系统的记录,保持这些记录的目的是在一个连续基础上评估供应商的真实绩效。这两种绩效评价在很多内容上是一致的。但它们的考察的侧重点不同,前一个主要考察的是供应商的基础设施能力,而后一个阶段主要是考察供应商的实际表现。本文主要是针对后一个
5、阶段供应商运作绩效建立评价体系。1.1.2 传统评价指标权重确定方法的缺陷及联合分析法简介要对供应商作出系统全面的评价,就必须有一套完整,科学,全面的综合评价指标体系。在选择了评价指标后,要确立指标的权重,层次分析法(AHP)是应用最为广泛的一种方法。这种方法是由美国匹兹堡大学萨蒂教授于70年代中期提出的,是一种常用的多目标,多准则决策分析工具,但也是一种争论较多的决策评价方法5。争论的焦点主要集中于该方法的保序问题。AHP问题是归一化使其准则权重隐含测量单位的概念,从而不同于绝对比较的准则权重,其不保序现象的实质是一种不可比现象。方案的决策得分应由3部分组成:准则的权重,各方案的权重及各准则
6、的决策总量。准则的权重是人为赋值的(实际上应与决策总量的大小有关),方案权重则总是与决策总量紧密相关的。上面的计算中没有考虑各准则下的决策总量,仅仅对方案权重加权,丢掉了决策总量。从算式的物理意义上考虑,没有决策总量,方案的权重是无意义的。本文将采用一种新的方法联合分析法来确定供应商评价体系的指标权重。联合分析的是一种多元分析法,主要用于研究消费者对产品或服务的偏好取向6。其应用的基本前提是:消费者根据产品或服务的各方面因素(factors,也称属性,attributes),从总体上对产品/服务的价值作出判断。它是一种对研究对象进行正交设计试验,并且采用回归方法确定其“效用”的分析方法。联合分
7、析的大致步骤如下7:a) 建立待评样品集,选定产品/服务的几个主要因素,根据各因素不同水平的组合,产生一个真是的或假想的产品/服务集合,即待评样本集。b) 评价样品 由调查对象(消费者或服务对象)对每一种产品/服务的价值作出判断,获取样品效用(utility)值,即总效用值。效用值的大小反映出对各样片的偏好情况。c) 偏好分析 建立联合分析模型,经分析,将总效用值分解为各因素效用值(part-worth),进而得出各因素对总效用的贡献大小,以及哪一种水平组合的样品的效用值最高,亦即最受消费者或服务对象的欢迎。1.2 文章的结构本文在第二章回顾现有的供应商管理及供应商评价体系理论,简要介绍A公司
8、的供应商评价指标体系的应用情况。在第三章首先回顾传统的权重系数确定方法及的缺陷,然后介绍联合分析法的一般原理,以及联合分析法计算的具体公式。在第四章,我们陈述了在A公司进行的实例研究。该公司现有的评价体系共有14项指标,我们首先通过预调查从中选择了5个指标,然后设计出联合分析法调查问卷,并进行了问卷调研。最后,利用调研问卷的结果与A公司现有的评价指标体系进行了对比分析。在第五章结论部分我们总结了研究的成果、不足及进一步研究展望。第二章 供应商管理及供应商绩效评价指标体系2.1供应商管理供应商对于企业的作用越来越大,与高品质供应商的紧密合作在当前激烈竞争的商业环境下至关重要。有效地控制成本并协调
9、供应链上各种活动的能力,已迅速上升为各行业竞争差异化的主要因素8。有研究表明,采购为改善流程,提高生产率并降低供应链成本提供了极大的机会。购置的产品和服务是大多数公司最大的开销,企业的采购部门必须逐渐具备战略职能,即合理化业务过程,协调活动,降低供应链成本等。这就要求公司采用先进的供应商管理策略9。2.1.1供应商管理的理论背景a)从采购到供应管理尽管人们对采购/供应职能绩效产生很大兴趣是在20世纪,但远在1900年前,其独立性和重要性就受到了许多铁路企业的重视。但在那个时候,采购主要是作为一种文书活动。直到第二次世界大战之后,采购职能开始作为一种独立的管理活动而出现,企业开始关注采购职能的组
10、织,政策及程序。随着采购所应用技术更加先进,越来越多的人开始接受专门训练,采购职能在企业中所占的地位也日益提高10。在上个世纪90年代,采购职能的趋势是企业逐步将采购/供应管理职能与企业全部业务过程进一步整和。一些企业正在把职能名称从采购管理改为供应管理,以反映这一职能的变迁;从以交易为基础的战术职能发展到以流程为导向的战略职能。在许多企业中,这一职能部门的结构,流程和人员编制也在发生着变迁。在结构上,交叉职能团队,产品供应团队更加普遍11。供应部门在提高企业效率和竞争力方面具有很强的潜力,发挥着重要的作用:1)抵制不合理的价格价格上涨以控制费用攀升;2)通过更好的计划和选择供应商,来显著地减
11、少物料存货投资;3)提高采购物料和投入部件的质量水平,以确保最终产品或服务的质量和一致性得到改善;4)降低销售中物料部分的成本5)通过鼓励和早期协助供应商以及扩大采购者与供应商之间的交流,来改进产品和业务流程,以便为双方的互相利益服务。在新世纪中经济的全球化和网络信息化使得企业不能只靠自身力量与本行业的对手进行竞争,而是靠增强与其有关的供应商及销售商的联盟来实现竞争,企业必须以自身的核心竞争力为依托,构筑起自身的供应链体系12。b)供应链管理管理环境下的供应商管理供应链管理是通过前馈信息流和反馈的物料流,将供应商,制造商,分销商,零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式。供应链管理的基本思想是
12、以市场和顾客需求为导向,以核心企业为龙头,提高竞争力。通过运用现代企业管理思想,信息技术达到对整个供应链上的物流,信息流,资金流的有效规划和控制,从而将客户,分销商,供应商连接成一个完整的网络结构,见图1-1。信息流最终用户分销商制造商供应商物流资金流图 1-1 供应链中的物流,资金流和信息流13Figure 1-1 the logistic, capital and information flow in the supply chain基于供应链管理环境下的核心企业与供应商之间的关系是一种战略型的供应链合作伙伴关系,是在一定时期内的共享信息,共担风险的协议关系,是一种相互依存的共生关系,其
13、着眼点是长期,稳定的一种伙伴关系,强调的是通过共同的努力实现共同的计划和解决共同的问题,强调相互之间的信任与合作。它往往意味着新产品/新技术的共同开发,数据和信息的交流和共享,市场机会与风险的共担。在这种情况下,选择供应商不再只考虑价格因素,而是更注重选择能在优质服务,技术革新,产品设计等方面能进行良好合作的供应商14。c)供应商管理原则商业采购/供应具有鲜明的特征,大多数企业的需求通常是专业化的,并且采购规模一般都很大。潜在的货源也很少,甚至可能在整个市场中也只有几个供应商能够提供,很多采购者的规模比他们的供应商大得多,因此在与供应商打交道的过程中可能会扮演多重角色。除了采购者外,往往还会起
14、到技术的传播者和教育者的身份。为了获得交易,供应商通常会采用多种方式和策略。这样,企业为了达到连续有效的和满意的运行效果,还需要有合适的体系和程序做保证15。供应商每年花费大量的资金来寻求各种方式和途径,说服企业来购买其产品,采购部门必须能有一种方式来抵御这种营销攻势,以确保企业现在和未来的需求能够被充分满足,必须确保采购是建立在公平和合理的基础上,这就需要企业能够合理的评价供应商真正的实力和表现16。2.1.2供应商选择及绩效评价决定和某个供应商进行大量业务往来通常需要一系列合理的标准。通常情况下,企业通过调查供应商是否能够满足自己对质量,数量,交付,价格服务等目标来作出决策。与这些基本采购
15、目标相关的还有一些更重要的供应商品质,包括历史记录,设备与技术力量,财务状况,组织与管理,声誉,系统,程序柔性,通信,劳资关系和位置等17。此外,采购性质与数量会影响各项目标的权数。例如:对于工程师在新产品设计中用到的小批量新线路板来说,质量和迅速交付比价格重要得多。供应商应该是当地的,便于同设计工程师保持联络,此外还要有良好的技术保证。另一方面,批量生产所需的大量已设计好的线路板定货则需要把价格视为关键因素之一。通常,交付应该按时,而不必迅速。由此可见,即使技术规格要求完全一致,供应商选择标准的权数也有所不同。对采购方风险评价行为的调查结果显示,与未打过交道的未知供应商进行交易,采购方感受到
16、的风险极高。因此,必须有一套科学的程序化的方法来帮助采购人员识别新的供应商。a) 供应商筛选的基本流程对供应商的综合评价可以归纳为以下几个步骤181)分析市场竞争及企业需求建立供应商长期合作关系,必须首先分析市场竞争环境,确认企业是否有与供应商建立合作伙伴关系的必要,应对那一类物资建立供应商合作伙伴关系。如果已建立伙伴关系,则应根据需求的变化确认合作关系变化的必要性,从而确认是否有对供应商进行重新评价选择的必要性。2)建立供应商选择目标企业在进行供应商筛选前,必须制订一个可行的筛选流程,确定供应商评价程序如何实施,信息流程如何,谁负责,必须建立实质性的目标。其中降低成本,降低供应风险,保证供应
17、是主要目标。供应商评价和选择不仅仅是一个简单的评价,选择过程,它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重组。3) 建立供应商评价标准供应商综合评价指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准,是反映企业本身和环境所构成的复杂系统的不同属性的指标。企业应根据系统全面性,简单科学性,灵活可操作性的原则,建立供应商的综合评价指标体系。不同行业,企业,产品需求,不同环境下供应商评价应是不一样的,但都涉及到企业基础状况,质量管理能力,人力资源管理,技术水平,采购管理水平,生产能力,物流管理水平,市场销售能力,服务与支持等可能影响供应商合作关系的方面。4) 建立评价小组企业必须建立一个小组以控制
18、和实施供应商评价。组员以来自采购,质量,生产,工程等与供应商合作关系密切的部门为主。组员必须有团队合作精神,具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。5) 供应商参与一旦企业决定实施供应商评价,评价小组必须与初步选定的供应商取得联系,以确认他们是否有与企业建立合作伙伴关系,是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。6) 评价供应商评价供应商的一个主要工作是调查,收集有关供应商的生产运作,资源配置,企业管理运作等全方面的消息。在收集供应商信息的基础上,就可以利用现有的工具和技术方法对供应商进行评价了。在评价的过程后,有一
19、个决策点,根据一定的技术方法选择供应商,如果选择成功,则可以开始实施合作关系,如果没有合适的供应商可选,则必须重新开始评价选择。7) 供应商合作伙伴关系的建立在实施供应商合作关系的前期,是对双方的一个磨合过程,我们应该注意及时发现双方在合作中存在的问题并加以解决,若合作愉快,则可以建立合作伙伴关系,否则,需要对供应商进行重新筛选。b)供应商运作绩效评管理企业对供应商绩效评价主要发生于两种情况:选择时的绩效评价和运作过程中的绩效评价。实际上,两种绩效评价本质上是一致的,这是因为:选择时之所以对供应商绩效进行评价,目的就是为了保障运作过程中取得良好的绩效。资源理论表明,企业短期内主要依靠现有产品的
20、价格,质量等特性取得竞争优势;但是从长期看,竞争优势来源于企业拥有的唯一的,持久的,难以模仿和替代的资源,见图1-2。按照该理论,状态变量包括生产基础设施和技术基础设施。生产基础设施是指那些影响供应商生产绩效的有形和无形资源,如信息系统,生产计划与控制系统,人力资源系统,设备和工具等。技术基础设施是指那些指导企业创新,影响供应商技术绩效的资源,如研发组织,高素质的研究人员,研发实验室和器材等19。输出变量生产绩效技术绩效状态变量输入变量控制变量环境变量生产基础设施资源技术基础设施资源图动态系统的供应商模型15Figure 1-2 Supplier model for dynamic Syste
21、m根据该模型,供应商的未来绩效不仅取决于当前的绩效和将来的行为,而且取决于现有的基础设施资源。按照资源理论,企业无法在短期内从根本上改善基础设施资源因而基础设施资源预示着供应商将来提高绩效的潜力。值得注意的是,生产和技术基础设施并不能完全解释供应商将来改善绩效的潜力,基础设施资源对当前绩效改善的影响还取决于供应商协调各种资源的能力和该企业的组织文化,以及该供应商与其供应商的合作能力。综上所述,共有以下四项基本原则可用于评价供应商的绩效:生产绩效指标,技术绩效指标,生产基础设施资源指标和技术基础设施资源指标。通过对这四项指标的组合,就可以分别得到供应商选择绩效评价和运作过程评价。2.2供应商评价
22、体系很久以来,绩效评价就被看作是企业计划与控制的有机组成部分。随着工作性质,企业角色及外部需求的变化,竞争的加剧,等具体改进方案的引入与实施,以及信息技术飞速发展所带来的革命性影响,企业绩效评价受到了越来越广泛的关注和日益深入的讨论,并逐步在供应商管理中采用。前面提到,对供应商绩效的评价主要是选择时的绩效评价和运作过程中的绩效评价。下面,结合本研究所涉及的A公司来讨论这两种评价体系。2.2.1供应商初选评价指标体系a)供应商开发研究现状供应商开发已经成为企业管理的重要内容之一。Handfield等人认为,完整的供应商开发过程包括7个步骤:1) 判别关键商品2) 判别关键工业特性3) 建立跨部门
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