玻璃盖板公司生产计划_参考.docx
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1、玻璃盖板公司玻璃盖板公司生产计划生产计划目录目录第一章第一章 生产计划生产计划.3一、期量标准.3二、生产作业计划概述.7三、MRP,MRPII 和 ERP.9四、丰田生产方式和看板管理系统.18五、生产能力.32六、生产计划的含义与指标.36第二章第二章 公司概况公司概况.41一、公司基本信息.41二、公司主要财务数据.41第三章第三章 项目基本情况项目基本情况.43一、项目概况.43二、结论分析.43第四章第四章 发展规划分析发展规划分析.46一、公司发展规划.46二、保障措施.47第五章第五章 法人治理结构法人治理结构.50一、股东权利及义务.50二、董事.53三、高级管理人员.59四、
2、监事.61第六章第六章 风险分析风险分析.64一、项目风险分析.64二、项目风险对策.67第一章第一章 生产计划生产计划一、期量标准期量标准期量标准又称作业计划标准,是指为加工对象(零件、部件、产品等)在生产期限和生产数量方面规定的标准数据。它是编制生产作业计划的重要依据。期量标准中的“期”就是时期,“量”就是数量,两者之间存在着合理的内在联系,寻求不同条件、不同环境下的内在联系,找出规律加以规范,形成标准,作为依据去编制生产作业计划。(一)大批大量生产企业的期量标准大批大量生产企业的期量标准有节拍或节奏、流泳线的标准工作指示图表、在制品定额等。节拍是指大批量流水线上前后两个相邻加工对象投入或
3、出产的时间间隔。节奏是指大批量流水线上前后两批相邻加工对象投入或出产的时间间隔。在制品定额是指在一定技术组织条件下,各生产环节为了保证数量上的衔接所必需的最低限度的在制品储备量(二)成批轮番生产企业的期量标准成批轮番生产企业的期量标准有批量、生产周期,生产间隔期、生产提前期等。批量是指相同产品或零件一次投入或出产的数量。生产周期是指一批产品或零件从投入到出产的时间间隔。生产间隔期是指相邻两批相同产品或零件投入的时间间隔或出产的时间间隔。生产提前期是指产品或零件在各工艺阶段投入或出产时间与成品出产时间相比所要提前的时间。其相互间的关系可以用下式表示:(三)单件小批生产企业的期量标准单件小批生产企
4、业的期量标准有生产周期、生产提前期等。随着生产条件和生产数量的变化,对期量标准做出修订。生产作业计划的编制生产作业计划通常分为许多层次,如厂级生产作业计划、车间级生产作业计划、工段生产作业计划和班组生产作业计划,甚至到每台机床和每个操作者的生产作业计划。当然,企业编制生产作业计划可以根据实际需要而详略不一。为各车间分配生产任务时必须与生产能力相平衡,并且使各车间的生产任务在时间上和空间上相互衔接,保证按时、按量、配套地完成生产任务。编制厂级生产作业计划分两个步骤:正确选择计划单位;确定各车间的生产作业任务。编制厂级生产作业计划的主要任务是:根据企业的生产计划,为每个车间正确地规定每一种在制品(
5、零件、部件)的出产量和出产期。安排车间生产任务的方法随车间的生产类型和生产组织形式而不同,主要有在制品定额法、提前期法、生产周期法。(四)在制品定额法在制品定额法也叫连锁计算法,适用于大批大量生产类型企业的生产作业计划编制。大批大量生产条件下,车间分工及相互联系稳定,车间之间在生产上的联系主要表现在提供一种或少数几种半成品的数量上。只要前车间的半成品能保证后车间加工的需要和车间之间库存以及库存变动的需要,就可以使生产协调而均衡地进行。在制品定额法,就是根据大批大量生产这一特点,用在制品定额作为调节生产任务数量的标准,以保证车间之间的衔接。这种方法是运用预先制定的在制品定额,按照工艺反顺序计算方
6、法,调整车间的投入和出产数量,顺次确定各车间的生产任务。(五)提前期法提前期法又称累计编号法,适用于成批生产类型企业的生产作业计划编制,是成批生产作业计划重要的期量标准之一。成批生产类型企业生产的品种多,各种产品轮番生产,因此各个生产环节结存的在制品的品种和数量经常变化,但其主要产品的生产间隔期、批量、生产周期都是固定的,这样就可以采用提前期法来编制生产作业计划。提前期的原理就是首先解决车间之间在生产时间上的联系,然后再把这种时间上的联系转化为数量上的联系。也就是将预先制定的提前期转化为提前量,确定各车间计划期应达到的投入和出产的累计数,减去计划期前已投入和出产的累计数,求得车间计划期应完成的
7、投入和出产数。提前量=提前期平均日产量采用提前期法,对生产的产品应实行累计编号,所以又称累计编号法。累计编号,是指从年初或从开始生产这种产品起,依成品出产的先后顺序,为每一单位产品编上一个累计号码。最先生产的那一单位产品编为 1 号,依此类推,累计编号。在同一时间上,产品在某一生产环节上的累计号数同成品出产累计号数相比,相差的号数就叫提前量。因此,在同一时间上,越是处于生产完工阶段的产品,其编号越小;越是处于生产开始阶段的产品,其编号越大。(六)生产周期法生产周期法适用于单件小批生产类型企业的生产作业计划编制。单件小批生产企业一般是按订货来组织生产,因而生产的数量和时间都不稳定,所以不能用提前
8、期法,更不能用在制品定额法。单件小批生产类型企业编制生产作业计划要解决的主要问题是各车间在生产时间上的联系,以保证如期交货。从这个特点出发,单件小批生产类型企业采用的方法是生产周期法,即用计算生产周期的方法来解决车间之间在生产时间上的联系。采用生产周期法规定车间的生产任务,就是根据订货合同规定的交货期限,为每一批订货编制出产品生产周期进度表,然后根据备种产品的生产周期进度表,确定各车间在计划月份应该投入和出产的订货项目,以及各项订货在车间投入和出产的时间。通过产品投入和出产进度表,就可以保证各车间的衔接,协调各种产品的生产进度和平衡车间的生产能力。二、生产作业计划概述生产作业计划概述生产作业计
9、划是生产计划工作的继续,是企业年度生产计划的具体执行计划。它根据年度生产计划规定的产品品种、数量及大致的交货期的要求对每个生产单位在每个具体时期内(季度、周、日、时)的生产任务做出详细规定,使年度生产计划得到落实。它是协调企业日常生产活动的中心环节,具体包括以下几项内容。(1)编制企业各个层次的作业计划。它包括产品进度计划、零件进度计划和车间日程计划。要把企业全年分季的产品生产计划分解为厂级和车间级的产品与零部件月度计划,用零部件生产作业计划作为执行性计划,并做出车间日程计划,把生产任务落实到车间、工段和班组,落实到每台机床和每个操作者。(2)编制生产准备计划。它包括原材料和外协件的供应、设备
10、维修、工具准备、技术文件准备、劳动力调配等内容。(3)计算负荷率,进行生产任务和生产能力(生产设备、生产面积等)之间的细致平衡。这里的平衡不同于生产计划阶段的粗能力平衡,它与各项任务在生产设备上加工的先后顺序直接相关,与车间的日程计划直接相关。(4)日常生产的派工、生产、调度、执行情况的统计分析与控制。新型生产管理方式(如 MRPIERPD 等,打破了生产计划与作业计划的某些界限,把二者结合在一个更大的子系统中。例如,时间周期从日、周到月甚至更长,强调生产作业计划对生产计划的反馈调整,从抓产品计划到重视零部件投入产出计划的观念转变等,使生产计划与生产作业计划原有的区别变得有些模糊了。但是一旦主
11、生产计划确定下来,制订严格周密的进度计划以保证生产计划实施的这一作用是始终没有改变的相比生产计划,生产作业计划具有以下三个特点。(5)计划期短。生产计划的计划期常常表现为季、月,而生产作业计划详细规定月、周、日和时的工作任务。(6)计划内容具体。生产计划是生产企业的计划,而生产作业计划则把生产任务落实到车间、工段、班组和工人。(7)计划单位小。生产计划一般只规定完整产品的生产进度,而生产作业计划则详细规定各零部件,甚至工序的进度安排。(8)要使生产计划规定的该时期的生产任务在品种、质量、产量和期限方面得到全面落实。(9)要使各车间、工段、班组和工作地之间的具体生产任务相互配合紧密衔接。(10)
12、要使生产单位的生产任务与生产能力相适应,并能充分利用企业现有生产能力。(11)要使各项生产前的准备工作有切实保证。(12)要有利于缩短生产周期,节约流动资金,降低生产成本,建立正常的生产和工作秩序,实现均衡生产。三、MRP,MRPII 和和 ERP(一)物料需求计划(materialrequirements.planning,MRP)20 世纪 40 年代,为解决库存控制问题,人们提出了订货点法。订货点法能保证稳定均衡消耗情况下物料需求不出现短缺。20 世纪 60 年代中期,物料需求打破稳定状态,计算机系统的应用和迅速发展,以及短时间内应对大量库存控制数据的复杂运算,美国国际商业机器(inte
13、rnationalbusinessimachines,IBM)公司的约瑟夫奥列基博士运用计算机技术提出了把企业产品中的各种所需物料分为独立需求和相关需求两种类型的概念,并按时间确定不同时期的物料需求,产生了解决库存物料订货的新方法,即物料需求计划法。(二)初期的物料需求计划(MRP)没有考虑生产企业现有生产能力和采购条件约束,可能由于设备、原料或工时等原因无法按计划时间生产,因此被称为基本 MRP或开环式 MRP,20 世纪 70 年代将采购计划、生产能力计划、车间作业计划等纳入 MRP,逐步形成闭环式 MRP1、物料需求计划的原理物料需求计划的基本原理主要来自两个方面。(1)遵循以最终产品的
14、生产计划导出所需相关物料(原材料、零部件、组件等)的需求量和需求时间。(2)根据备相关物料的需求时间和生产(订货)周期确定该物料开始生产(订货)时间。因此物料需求计划较之以往的计划不同之处是基于对未来的需求。2、物料需求计划的结构物料需求计划的主要依据是主生产计划、物料清单和库存处理信息三大部分,它们是物料需求计划的主要输入信息。主生产计划又称产品出产计划,它是物料需求计划的最主要输人,表明企业向社会提供的最终产品数量是由客户订单、销售预测和备件需求决定的。物料清单又称产品结构文件,它反映了产品的组成结构层次及每一层次下组成部分本身的需求量。主生产计划确定之后,根据物料清单可清楚确定产品各种组
15、成部分的需求量,为不同时间生产多少、何种组成部分打下基础。库存处理信息又称库存状态文件,它记载产品及所有组成部分的存在状况数据。经过 MRP 处理器处理输入信息获得的输出信息主要是输出报告,输出报告包括主报告和辅助报告。主报告是用于库存和生产控制的最普遍、最主要的报告。辅助报告又称二次报告,主要是预测未来需求、指明呆滞物料和严重偏差物料的报告。关于独立需求和相关需求,以圆珠笔为例说明。圆珠笔一般由笔杆和笔芯组成,圆珠笔作为一个实体可由市场决定其生产量,这种需求量就是独立需求。而组成圆珠笔的笔杆和笔芯的需求量则由圆珠笔决定,因此它们的需求量就称为相关需求。但是由于消费者在市场上可单独购买笔芯进行
16、更换,一些地方可对笔芯灌油墨,因此单独销售笔芯、油墨亦属于独立需求独立需求物料由主生产计划体现。(三)制造资源计划1、制造资源计划概述1977 年 9 月,美国著名生产管理专家奥列弗怀特在美国首次提出将货币信息纳入 MRF 的方式,冠以“制造资源计划”的名称,为了与MRP 相区别,又因体现的是 MRP 的继续和发展,故称之为 MRP11 制造资源计划中的制造资源,主要包括人工、物料、设备、能源、资金、空间和时间,而这些资源以信息的形式加以表示,通过信息的有效集成对企业内的各种资源进行合理调配、充分利用,以形成最有效的生产能力。2、制造资源计划的结构制造资源计划的结构主要包括三大部分:计划和控制
17、的流程系统、基础数据系统、财务系统。这一结构的特点主要体现在以下五个方面。(1)计划的一贯性和可行性。MRPI1 是计划主导型生产作业管理模式,计划从宏观到微观,从大到小,始终围绕企业经营战略目标展开。它一个计划为指导原则,企业各职能部门集中制订生产计划,执行计划前进行生产能力平衡,使计划连贯、有效、可行。(2)数据的共享性。MRPI1 是全企业执行的信息系统,会将生产经营活动的各种信息通过系统传递到企业各个部门,从而实现数据资源的信息共享。(3)动态的应变性。MRP11 是一个闭环系统,要求管理人员根据传递过来的信息,迅速做出反应以适应变化的需求。(4)模拟的预见性。MRPI 能解决“如果怎
18、样;将会怎样”这类预见性的问题,在可预见的时间期限内,将展现有可能发生的事情,以做出防范。(5)物流和资金流的统一性。MRPI1 包括销售子系统和财务子系统等,因此能较好地将物流、资金流统一起来,更好地体现企业整体运作状况,为保证企业正常运营打下坚实的基础。3、制造资源计划(MRPI1)的应用实施 MRP11 大致可分为三个阶段,第一阶段,前期工程。前期工程包括:确定实施 MRPI1 的项目,成立项目筹备组;决策人员认识并理解 MRPII 的原理、作用、使用范围等;开展 MRPII 的需求分析;最后确立目标、确定实施阶段。第二阶段,决策工作。它是在前期工作的基础上,为了更慎重、更可行起见而进行
19、的决策。要广泛听取意见,把困难想得更充分一些、更全面一些,充分利用有利因素,统一思想、统一认识、统一行动,下定决心去做并做好。第三阶段,实施。实施阶段分几个时段:首先进行培训,分析各种管理事项处理原则和参数,整理数据,安装、调试软硬件,代表产品模拟运行,并与现行管理方式对比,进行必要的调整,形成主生产计划和物料需求计划。其次在此基础上继续培训,运行能力需求计划、车间作业及采购作业。最后再进行培训,运行成本会计和各种模拟功能,完成同财务功能的集成,实现物流、资金流、信息流的结合和统一,全面纳大 MRP11 系统运行。(四)企业资源计划1、企业资源计划概述企业资源计划是当今制造业中最先进的生产管理
20、模式之一,是MRPI1 的进一步发展,它的应用范围远远超越制造业。企业资源计划是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,实现资源合理配置、满足市场需求;为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台。它是市场竞争日趋激烈、企业规模和并购迅速扩张、计算机网络化深入发展的必然产物。它与 MRPI1 相比更加贴近市场,功能更加强大,方法更加合理,管理面更宽,综合系统考虑问题更全面。此外,还有以下几点区别:DMRPII 基本局限于企业内部资源的配置和管理,而 ERP 扩展到企业外部,实现完整的面向供应链各环节的有效管理,体现对整个供应链资源进行管理的思想,管理范围明显扩大。MRPI1 主要应用于企业
21、制造、分销、财务管理,ERP 则进一步将供应链上物料流通体系中产、供、需等环节的运输管理、仓库管理,支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修、备品配件管理等纳入其中,使得管理功能大大加强。ERP 较之 MRP11 在适应生产方式上由单一生产方式向混合型生产方式发展,能较好地支持和管理混合型制造环境,满足企业多元化经营需求,体现了精益生产、敏捷生产的思想。MRP1 以企业生产线为主,利用计划及其滚动作用来控制生产过程,更加强调事中控制;ERP 以企业管理体系为主,支持在线分析处理、售后服务及质量反馈,突出强调事前控制,使事前控制与事中控制有效结合思想得以实现。运用 ERP 可以将经营的多
22、企业、多地区、多国家联系在一起,这是 MRP11 无法比拟的 0MRPII 主要应用于生产企业的管理;ERP 不仅应用于生产企业,也可应用于从事非生产企业、公益事业的企业。DERP 在计算机网络使用上更为深化,总之,MRP11 是 ERP 的核心,而MRP11 是 ERP 的重要组成部分,这种关系必须明确,是逐步展开的,ERP 还在继续发展提升。2、企业资源计划的内容目前较多的生产企业中使用的 ERP!主要包括生产控制模块、物流管理模块、财务管理模块和人力资源管理模块四个部分。(1)生产控制模块。生产控制模块是 ERP 的核心模块,它将分散的生产流程有机结合,加快生产速度,减少生产过程中材料、
23、半成品的积压和浪费。这一模块的主要内容有主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产现场控制、制造标准等。(2)物流管理模块。物流管理模块是实现生产运转的重要条件和保障,它包括分销管理、库存控制和采购管理三个部分。分销管理主要实现客户信息管理和服务、销售订单管理、销售情况分析和统计。库存控制主要实现准确反映库存现状,根据生产实际需要有效控制和调节库存,既要保证生产正常进行,又要千方百计减少物料库存,降低资金占用。采购管理主要根据实际需要,选择最佳供应商,确定最合理的采购量和储备量,保证及时准确供应物料。(3)财务管理模块。财务管理模块是信息的归纳者,在 ERP 中十分重要。它主要包括会计核算和
24、财务管理两部分。会计核算主要记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程和结果。财务管理主要是对会计核算的结果进行分析,做出新的预测、管理和控制。(4)人力资源管理模块。人力资源管理模块主要包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算等,它在ERP 中发挥的作用十分重要。ERP 的上述四个模块相互间联系紧密,彼此之间有相应的网络接口实现互动,可有效整合企业内外部的各种资源,更好地满足市场需求,提高企业核心竞争力。3、企业资源计划的运行实施 ERP 是企业管理的一项巨大变革,是一个重大的项目工程。它主要包括以下四个阶段。(1)前期工作阶段。此阶段的主要工作有:企业实
25、施 ERP 的调研、分析,回答企业是否应当实施 ERP 的问题,明确实施的目的、作用、紧迫性、目标、效果、人力、财力物力等客观条件以及管理基础工作等,反复充分论证后做出可行性报告;确定实施 ERP 后,对企业领导层相关企业部门领导者及相关主要人员进行培训,使他们基本了解和掌握 ERP 的原理、思想、思路,为进一步具体决策打下基础;这一阶段的最后一项工作是结合实际选择满足本企业的需求和适应本企业的发展的 ERP 软件。(2)实施准备阶段。这一阶段的主要工作有:成立组织,包括ERP 项目领导小组、项目实施小组、项目业务组,明确分工、工作目标和具体任务;作基础数据准备以便录入;在此基础上将购置软件系
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