电源管理IC公司企业战略管理规划（范文）.docx

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1、电源管理电源管理 ICIC 公司公司企业战略管理规划企业战略管理规划目录目录第一章第一章 公司简介公司简介.3一、公司基本信息.3二、公司简介.3第二章第二章 项目背景分析项目背景分析.5第三章第三章 项目概况项目概况.9一、项目概述.9二、项目总投资及资金构成.10三、资金筹措方案.10四、项目预期经济效益规划目标.11五、项目建设进度规划.11第四章第四章 企业战略管理规划企业战略管理规划.12一、成本领先战略.12二、差异化战略.25三、企业价值的创造.37四、顾客矩阵和生产者矩阵.39五、精简.41六、重组的效果.42七、实施并购的原因.44八、有效的收购.50第五章第五章 组织机构、

2、人力资源分析组织机构、人力资源分析.53一、人力资源配置.53二、员工技能培训.53第六章第六章 发展规划发展规划.56一、公司发展规划.56二、保障措施.60第七章第七章 SWOT 分析分析.63一、优势分析（S）.63二、劣势分析（W）.64三、机会分析（O）.65四、威胁分析（T）.65第八章第八章 风险风险及应对措施风险风险及应对措施.73一、项目风险分析.73二、项目风险对策.75第一章第一章 公司简介公司简介一、公司基本信息公司基本信息1、公司名称：xx（集团）有限公司2、法定代表人：向 xx3、注册资本：1190 万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：

3、xxx 市场监督管理局6、成立日期：2012-2-127、营业期限：2012-2-12 至无固定期限8、注册地址：xx 市 xx 区 xx二、公司简介公司简介面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路

4、上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。第二章第二章 项目背景分析项目背景分析以大规模、深尺度、高水平更富有成效的开放，推动建设面向市场、面向国际、面向未来，适应新常态、引领新常态的高新、高端产业体系，努力构建世界级的产业集群，实现产业竞争力明显提升和发展质量明显提高，加快实现产业现代化目标。现代产业新体系建设必须与工业文明、城市文明和生态文明高度契合，充分体现南昌发展阶段性和地域特色，使产业实力与省会中心城市地位匹配，生产总值占全省比重由 2015 年的 23.9%提高到 2020 年的 25%。坚持“三二一”三次产业结构导向，将产业实力主要建立在先进制造业和现代服务业上。三次产

5、业结构由 2015 年的 4.3：54.5：41.2调整为 2020 年的 3.5：49：47.5，其中工业占比由 2015 年的 40%调整为 2020 年的 36.7%。先进制造业重在坚持低碳和开放取向，坚持振兴做强定力，坚持跨越升级指向，坚持“抓点、连线、扩面、健体”路径，努力促进若干产业蛙跳式发展，建设世界级的 LED 产业集群和国家级的航空制造、电子信息、生物医药产业集群，深入打造汽车制造、轻纺工业、机电制造和战略性新兴产业共同发力的全国有影响的先进制造业基地，打造全省智能制造示范区，搏取全球价值链中应有位置。把服务业作为全市经济转型升级的支柱性产业和全面建成小康社会的支撑性产业，围

6、绕区域性金融、物流、创意、消费、营运五大中心建设，实现服务业创新发展、突围发展，特别是加快发展现代服务业，构建高效率生产性服务业、高质量生活性服务业以及均等化的基本公共服务三大服务业体系。实施服务业重大项目推进、集聚区创建、龙头企业认定、领军人才培育、品牌创建等工程。建设国家大健康产业发展基地、国家大数据产业发展基地和国内重要、国际知名的旅游目的地城市。大力发展都市现代农业，努力将南昌打造成为全省农业先进要素聚集区、现代农业发展样板区和农业农村综合改革试验区。突出“双轮驱动联动、统筹增量布局、扶持优势产业、增加有效供给”的产业发展方针。“双轮驱动联动”就是要传统工业和高新技术产业两手抓，生产性

7、服务业和生活性服务业两手抓，本土企业和引进企业两促进，顶天立地大企业和铺天盖地小企业两促进。“统筹增量布局”就是对省级以上工业园区产业进行统筹布局，差别化地明确各园区主导产业进行招商、扶持、考核，加速培育 20 个重点产业集群；统筹布局服务业集聚区，试点建设现代服务业开发区。“扶持优势产业”就是与其求全不如求专、求特、求优，从政策的全面开花转向集中资源，实施产业、企业、项目、技术、团队“五位一体”扶持，鼓励企业兼并重组，最大限度地突出发展符合产业发展趋势、后劲充足、具有品牌功效的产业和企业，加快提高优势产业集中度，促进支柱产业基本成型。深刻认识市场走向、产业发展规律和南昌自身的优劣势，既要重视

8、在发展方向的产业中抢占一席之地，又要在既有优势和传统产业中再造优势。“增加有效供给”就是加大结构性改革力度，在适度扩大总需求的同时，着力加强供给侧结构性改革，矫正要素配置扭曲，扩大有效供给，提高供给结构适应性和灵活性，提高全要素生产率。在结构性改革攻坚中，实施相互配合的五大政策支柱，宏观政策要稳，产业政策要准，微观政策要活，改革政策要实，社会政策要托底。电源管理 IC 全称是电源管理集成电路(PMIC，PowerManagementIntegratedCircuits)，总体上讲，电源管理 IC 属于半导体器件中的集成电路，再细分一层为集成电路中模拟 IC 中的另个分支大类。据 WSTS 数据

9、，2020 年全球模拟 IC 市场中电源管理 IC 约占 4 成左右。随着新能源汽车、5G 通信等市场的持续成长，下游产品对电源管理芯片的功耗、效率也都提出了更高的要求，全球电源管理芯片市场将持续成长。电源管理集成电路(PMIC，PowerManagementIntegratedCircuits)，其性能的优劣对整机的性能有着直接的影响，按照功能可以分为线性稳压器(LDO)、电荷泵(Charger-pump)芯片、DC-DC 转换器、AC-DC 转换器等。衡量电源管理芯片的核心性能指标包括效率、功耗、耐压、启动时间、集成度等。电源管理 IC 的下游应用十分广泛，是因为在电子设备系统中其担负起对

10、电能的变换、分配、检测及其他电能管理职责的芯片。其下游应用主要覆盖消费电子、通讯、工业、计算方面。根据 Yole 数据统计，2018 年 PMIC 最大的下游应用领域是消费电子，市场规模为 97 亿美元，预计 2024 年达到 103 亿美元。电源管理 IC 的下游应用十分广泛，只要用到电源的地方基本上都要用到电源管理 IC。由于复杂电子系统对电压和电流水平的要求不断提高以及需要将系统与电源隔离，用于功率管理的模拟 IC 将迎来持续的增长，助力全球电源管理芯片市场规模仍将保持高速增长。SEMI 预测 2026 年全球电源管理芯片市场规模将达到 565 亿美元，2018-2026年复合增长率为

11、10.69%。第三章第三章 项目概况项目概况一、项目概述项目概述（一）项目基本情况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx（集团）有限公司2、项目性质：新建3、项目建设地点：xxx（以选址意见书为准）4、项目联系人：向 xx（二）主办单位基本情况（二）主办单位基本情况未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争

12、取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。（三）项目建设选址及用地规模（三）项目建设选址及用地规模本期

13、项目选址位于 xxx（以选址意见书为准），占地面积约 32.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。二、项目总投资及资金构成项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 14207.58 万元，其中：建设投资 10993.14万元，占项目总投资的 77.38%；建设期利息 278.77 万元，占项目总投资的 1.96%；流动资金 2935.67 万元，占项目总投资的 20.66%。三、资金筹措方案资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资 1

14、4207.58 万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）8518.27 万元。（二）申请银行借款方案（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额 5689.31 万元。四、项目预期经济效益规划目标项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：30300.00 万元。2、年综合总成本费用（TC）：23653.34 万元。3、项目达产年净利润（NP）：4862.81 万元。4、财务内部收益率（FIRR）：25.61%。5、全部投资回收期（Pt）：5.56 年（含建设期 24 个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：11248.34 万

15、元（产值）。五、项目建设进度规划项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需 24 个月的时间。第四章第四章 企业战略管理规划企业战略管理规划一、成本领先战略成本领先战略成本领先战略是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品和服务。采用成本领先战略的公司往往是行业内最典型的顾客销售标准化（同时又具有竞争性差异化）的产品和服务。成本优势是一切竞争战略的基础，不论采取何种战略，都离不开成本控制的能力。一个企业的成本优势，是由其价值链的构成及质量决定的。要获得成本优势，公司价值链上的积累成本就必须要低于竞争对手成本的积累。（一）

16、成本优势的获得企业通过低成本战略可以获得很好的利润回报。第一，如果企业和竞争对手处于相同的价格区间或细分市场，则成本领先者可以实现更高的利润；第二，企业可以利用成本优势定出比竞争对手更低的产品和服务的价格，以此来吸引对价格很敏感的购买者，从而提高总利润。那么，企业怎样才能成为成本领先者呢？可以通过以下两个途径来达到：控制成本驱动因素和重构企业价值链。1、成本驱动因素一个企业的成本地位是企业总价值链中各项活动作用的结果，主要存在两种类型的成本动因：结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，其形成通常需要较长的时间，而且一旦确定就很难变动，因此对企业成本

17、的影响是持久和深远的，主要包括企业规模、范围、经验、技术和地理位置等。执行性成本动因是指与企业执行性作业程序相关的成本驱动因素，是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中，要成功地控制成本应考虑的因素，通常包括员工的参与、全面质量管理、生产能力利用、联系和自主政策等。成本驱动因素主要表现在以下几个部分。（1）规模经济价值链上的某项具体活动常常会受到规模经济的影响，其成本往往取决于规模的大小。一般情况下，规模经济愈大，每单位的固定成本愈低。但是当规模达到一定程度后，由于管理监控和协调的费用增加，规模经济将不再发挥效果，该活动的成本反而会上升。大规模的生产能够实现成本优势。如果一个

18、企业能在所处产业形成并发挥其规模经济的优势，就能在该产业中占据主导地位，获得竞争优势。即使如此，也并不意味着越大越好，下面我们就具体来识别规模经济和范围经济的两种主要来源。（1）固定成本的分摊。固定成本的分摊是规模经济的首要来源。当企业在生产中的投入不能随着产量的增加或减少发生改变时，就产生了固定成本。这些固定成本通常是企业进行生产活动所必需的投资，包括修整厂房、购置生产设备、研发开发费用、培训费用、广告费用等。当企业的规模较小时，生产的产品在数量和种类上都相对较少，这时分摊到每单位产品的生产成本就要高于生产规模大且产品种类多的企业。例如，在零售业中，就存在典型的范围经济，只销售单一商品的零售

19、店几乎是没有的。由于必须承担租赁铺面、雇佣和培训商店员工等固定费用，商店经理们通常会通过销售多种商品来分摊这些费用。同样，顾客在购买商品的过程中，也要承担乘车费等固定费用。如果能在同一家商店购买到所需的商品，从而分摊这些固定费用，对于消费者来说肯定是再好不过了。通过这样的范围经济，使商家和顾客达到了双赢的局面。（2）专业化。如果企业的生产规模够大，就能够实现劳动分工和专业化。劳动分工和专业化提高了工人的灵活性和熟练程度，避免工人在不同工种之间转换时所造成的时间浪费，并有利于机械化和自动化的推广。随着企业业务规模的扩大，工人被分配到专业化业务中去。在多样化的制造环境中，工人不断地重复单一的任务，

20、要比进行一系列的任务更富有效率，公司的单位上人成本因而也随着公司的产出增加而下降。（2）学习曲线学习曲线是指由于经验和专有技术的积累所带来的成本优势，如图 511 所示。通过组织成员的学习、不断地重复，可以减少特定工作所需的时间，从而降低浪费和错误，提高不同工作岗位之间的协调性，最终削减成本。在技术型产业中，学习效应最为显著。技术越是复杂，其中需要学习的东西越多，员工通过反复工作学习，掌握了完成任务的最有效的方式，从而使单位成本随之降低。像丰田汽车公司这样的日本企业就是以将学习作为运营哲学的核心而著称。学习曲线对企业来说具有重要的战略意义：提高企业的产量和市场份额可以获得比竞争对手更低的成本结

21、构。在同行业中的 A、B 两家公司，由于 B 公司的单位成本低于 A 公司，则 B 公司相对于 A 公司拥有成本优势，这样 B 公司将实现更大的赢利。这种情况多出现在大规模生产标准化产品的产业中。由于产品的同质性决定了价格成为顾客购买产品时最主要的选择标准，因此，企业要想在这种情况下获得比竞争对手更多的利润，只有通过价格战来占领市场。这时如果能有效率地沿着学习曲线下行，就会实现比对手更低的生产成本，从而在竞争中获胜。（3）投入成本投入是一个企业从事经营活动所需要的各种生产要素，包括劳动力、资本、土地、原材料等。如果一个企业拥有特别的要素来源渠道，就会在生产类似产品的同行企业中形成成本优势。较低

22、的投入成本通常有以下两种来源。（1）地区差异。在不同的国家或同一国家的不同地区，投入成本可能有所变化。地，区差异在劳动力、管理、科研人员、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同。其中，最典型的就是在不同的国家，企业所付给工人的工资是不同的。在劳动密集型的产，业中，比如服装、鞋、玩具等行业，发展中国家由于劳动力资源丰富，工资水平低，往往成为这类企业的生产地首选，以此来降低企业的生产成本。（2）议价能力。很多大公司，通常利用它们大量采购为谈判的筹码尽可能从供应商那里获得低价格的资源。当购进产品是企业主要的投入资源时，企业出色的议价能力就成为成本优势的一个重要源泉。零售巨头沃尔玛强大的购买议价能力

23、，使其竞争对手惊恐万分，因为他们可能使用从供应商那里得到的额外折扣进行侵略性的价格竞争。（4）生产能力利用在固定成本不变的情况下，充分利用生产能力可以大大减少生产成本。尤其是在固定成本占相当大的比重的价值链活动中。生产能力利用率的提高，可以使分摊折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低单位固定成本。一个企业可以通过以下方式提高其生产能力利用率。（1）为那些能够使生产能力处于最高产量的客户群组合提供服务。（2）为其产品寻找在淡季时候的用途。（3）寻找那种间歇性利用企业剩余生产能力，同时使用自有品牌的客户。（4）选择那些需求稳定的购买者或者那些需求能够同正常的需求高潮/低谷周期相反的顾客。（5）同

24、企业内有着不同季节性生产模式的兄弟单元分享生产能力。（5）价值链联系整个价值链中各种价值活动都是相互联系的，它们的成本受到企业价值链的影响。企业内部各价值活动的关系包括协调性、及时性、合理性等。有效地协调相联系的活动具有降低成本的作用。如果一项活动的成本受到另一项活动的影响，那么，在一种协调合作的方式下展开相关活动，就可以降低成本。如采购和销售这两个环节，如果能合理地协调起来，就可以降低库存成本。（6）垂直一体化一项价值活动的垂直一体化程度在一定程度上也会影响企业的成本。进行适当的一体化可以使企业避开有较强议价能力的供应商，也可以带来联合作业的经济性。如果合并或协调产业价值链中紧密相关的活动能

25、够带来重大的成本节约，那么，进行一体化就有很大的潜力。但是，垂直一体化也可能因为丧失灵活性，将供应商能以更低成本进行的活动带入企业的内部来做，也可能导致与供应商的关系成为一种束缚从而仅是追求效率的动力，或提高了退出壁垒从而提高了成本。（7）时机选择一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择。如在产业前期进入，往往需要花费大量的研发费用，承担一定的营运风险。若采取追随战略，可以通过模仿学习来获得技术，从而可以大大降低成本。有时候，先行者可以获得某些优势。市场上的第一个品牌往往能够比后来者以更低的成本得以建立和维持。先行者和最大的公司通常会形成强大的品牌认知。因此，根据价值活动，时机选择可以提高也可

26、以降低相对于竞争对手的成本。时机选择可以带来持久性成本优势或短期成本优势，这就需要战略管理者有敏锐的洞察力，把握住有利的时机，为企业赢得优势地位。（8）相互联系这里所指的相互联系是企业内部同其他组织单元或业务单元实现机会共享。共享一项价值活动，有助于获得规模经济，有助于加快学习曲线的形成，有利于促进生产能力更充分的利用，从而可以提高企业的运营效率，降低运营成本，对企业总成本的降低起到重要的作用。而且，在一个部门或一个地理单元获得的诀窍可以用来帮助减少另一个部门或地理单元的成本。这样，如果各项活动的诀窍很容易在部门与部门之间转移，那么，在企业内部分享诀窍就具有很大的节约成本的潜力。（9）组织政策

27、企业的政策选择往往会影响到一项价值活动的成本。自主政策的选择反映了企业的战略，常常会涉及在低成本和差异化之间进行权衡。一些对成本影响较大的政策选择如下。（1）产品的性能、质量和特色。（2）所提供的产品组合和种类。（3）为顾客提供的服务及其水平。（4）交货时间。（5）市场营销和技术开发活动的费用比率。（6）所使用原材料或购入材料的规格。（7）相对于竞争对手而言，为雇员支付的工资和其他福利。（8）其他人力资源政策。（10）社会因素一个企业的成本优势还与一些特殊的社会因素有关，如政府法规、税收政策、环境保护政策、劳动保障政策、进出口政策等。有时，政府会对某些行业或一个行业的某些企业提供某些特殊的优惠

28、政策，这些做法会使受惠企业的成本低于竞争对手。2、价值链的重构价值链重构是从价值的最大化出发，重新开始设计活动。寻找革新性的途径来改造业务中的各个过程和任务，消减附加的“无用之物”，更经济地为顾客提供基本的东西，这样可以带来巨大的成本优势。企业通过价值链重构来获得成本优势的主要方式如下。（1）简化产品设计。（2）消减产品和服务的附加，只提供基本的无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。（3）转向更简便、更灵活的技术过程。（4）寻找各种途径来避免使用高成本的原材料。（5）直接销售而不是间接销售。（6）将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少运输成本。（7）适当地进行整合，减

29、少多余的管理费用。通过构建全新的价值链体系，剔除那些创造极少价值而成本高昂的价值活动，可以获得巨大的成本优势（二）成本优势的选择低成本战略是一种最基本的、最重要的竞争战略，但是，通过以上的分析我们也知道它并非在任何情况下都适用。当具备以下条件时，采用成本领先战略会更具有作用和效力。1、现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。在这种条件下，由于产品在质量方面几乎没有差异，消费者购买决策主要影响因素就是价格的高低。2、实现产品差异化的途径很少也就是说，不同品牌之间的差异化对消费者来说并不重要，从而使得消费者对价格的差异非常敏感。3、多数顾客使用产品的方式相同

30、由于消费者的要求相同，标准化的产品可以满足消费者的需求。在这种情况下，低销售价格取代了特色或质量，成为消费者选择品牌的决定性因素，消费者具有较大的降价谈判能力。企业实施低成本战略，除了具备以上条件之外，企业本身应具备如下技能和资源。（1）持续的资本投资和获得资本的途径。（2）生产加工工艺技能。（3）认真的劳动监督。（4）设计容易制造的产品。（5）低成本的分销系统（三）成本领先战略的优势一旦企业在行业范围内获得成本领先地位，它将拥有以下优势。（1）即使行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水，平的利润，这将进一步强化其资源基础，使其在战略选择上拥有更多的主动权。（2）能

31、有效地防御来自竞争对手的抗争，因为其较低的成本意味着当其他的竞争对手由于把自己的利润消耗殆尽以后，它仍能获得适当的收益。当消费者购买力下降，竞争对手增多，尤其是发生价格大战时，成本领先地位可以起到保护企业的作用。（3）企业的低成本地位能对抗强有力的买方，因为买方的讨价还价只能是价格下降到一个价格上最低的对手的水平。也就是说，购买者讨价还价的前提是行业内仍有其他的企业以更低的价格向其提供产品或服务，一旦价格降到下一个最有竞争力的对手的水平，购买者也就失去了与企业讨价还价的能力。（4）无论是在规模经济还是在其他成本优势方面，那些导致成本领先的因素往往也是潜在进入者需要克服的进入障碍。例如，在某些行

32、业，大规模生产在降低了成本的同时，也提高了行业的进入障碍。（5）具有成本领先地位的企业可以有效地应付来自替代品的竞争。这是因为替代品生产厂家进入市场时或者强调替代品的低价位，或者强调替代产品具有哪些现有产品所不具备的特性和用途。在后一种情况下，具备成本领先地位的企业仍可占领一部分对价格更敏，感的细分市场；而在第一种情况下，可以通过进一步降价来抵御替代品对市场的侵蚀。（6）企业通过某种方式取得了行业范围内的成本领先地位，一般情况下就会有较高的市场份额，同时赢得较高的利润。而较高的收益又可加速企业的设备更新和工艺变革，反过来进一步强化企业的成本领先地位，从而形成了一个良性循环。（四）成本领先战略的

33、风险风险与收益是并存的。采用低成本战略虽然有很多好处，但也存在着很多风险，主要包括以下几个方面。1、降低过度引起利润率降低只有以下情况下，企业才可能获得成本优势。（1）降低幅度低于成本优势的规模。（2）单位销量的增加足以在降低单位销售产品利润率的情况下增加利润。一个企业的成本优势是 5%，就不能降价 20%，结果虽然提高了销售额 19%，但总利润却可能没有提高。（3）产品包含有吸引消费者购买的其他属性。2、新加入者可能后来居上行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买先进生产设备，使得他们的成本更低，以更低的起点参与竞争，后来居上。这时，企业就会丧失成本领先地位。3、丧失对市场变化的预见能力由

34、于采用成本领先战略的企业把其主要力量集中于降低产品成本，从而对市场变化的预见能力降低，最终导致虽然企业的产品价格很低，但也不为顾客所欣赏和需要。4、技术变化降低企业资源的效用生产技术的变化或新技术的出现有可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源，5、容易受到外部环境的影响例如，通货膨胀率的提高就势必提高企业的生产投入成本，降低企业的产品成本一价格优势，从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争。成本领先战略带来风险的一个典型例子是 20 世纪 20 年代的福特汽车公司。福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本化措施等

35、取得了所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入高、已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭的汽车而非敞篷的 T 型车。通用汽车公司看到了这种趋势，因而对开发一套完整的车型进行投资。福特公司由于为把被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资成了一种顽固障碍，使福特汽车公司的战略调整面临极大代价。因此，经营单位在选择成本领先战略时，必须正确地估计市场需求状况及特征，努力使成本领先战略的风险降至最低。二、差异化战略差异化战略差异化战略又称为别具一格战略，指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比更具有特色，从而使企业建立起独特竞争优势

36、的一种战略。它是以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动。应当强调的是，产品和服务差异化战略并不是讲企业可忽视成本因素，只不过这时主要战略目标不是低成本而已。公司应当以具有竞争力的成本来生产差异化产品，以减少价格的不断上升给顾客带来的压力。如果公司生产的差异化产品的成本不具备竞争力，那么产品的价格将超出目标顾客愿意支付的价格。只有公司完全了解目标顾客群的价值是什么，各种不同需求的重要性如何，以及目标顾客群为什么愿意额外支付，差异化战略才能有效地帮助企业获得超额利润。通过差异化战略，公司为那些更重视产品差异化特征的顾客生产非标准化的产品。例如，超强的产品可

37、靠性和耐用性、高性能的音响系统，都是丰田汽车公司生产的雷克萨斯汽车的差异化特征。同时，雷克萨斯的价格却比其他高档汽车更具有竞争力。对于雷克萨斯来说，并非产品价格，而是产品的一些独特属性为顾客创造了价值。要使差异化战略能够持续保持成功，公司必须不断升级顾客认可的差异化特征，并且在不明显增加成本的情况下，为顾客创造新的价值特征，这种做法需要公司不断改变产品线。另外，这些公司也许还会提供一系列互补的产品组合，从而为顾客提供更丰富的差异化，或许还可以满足顾客的一系列需求。由于差异化的产品能满足顾客的独特需求，因此实施差异化战略的公司通常能够收取额外的费用。如果能以远高于差异化成本的价格销售产品，那么公

38、司就可以超越竞争对手，获得超额利润。公司使用差异化战略的重点不在于成本，而是不断地投资和开发能为顾客创造价值的差异化特征。总之，实施差异化战略的公司要尽可能在更多方面显示出与对手的不同之处。与对手的产品或服务的相似性越小，公司受竞争对手的行动的影响就越小。产品和服务可以从多个方面实现差异化。与众不同的特征，及时的顾客服务、快速的产品创新和领先的技术、良好的声誉和地位、不同的口味、出色的设计和功能等，都可以成为差异化的来源。也就是说，公司拥有的任何一种能够为顾客创造真实价值或感知价值的方法，都可以作为差异化的基础。以产品设计为例，由于能为顾客带来积极的体验，它逐渐成为差异化的重要来源，而公司对设

39、计的不断强调还有可能进一步创造竞争优势。苹果经常被认为是有能力在产品设计上设置标准的公司，iPod、iPad 和 iPhone 就很好地证明了它的设计能力。（一）差异化优势的获取差异化的核心是塑造产品的独特性，为顾客创造价值，从而建立其相对于竞争对手的竞争优势。要创造有效的差异化优势，必须解决好以下四个问题。（1）我们的顾客是谁？（2）顾客需要什么样的产品和服务？（3）在产品或服务的哪些构成面上进行差异化？（4）我们怎样才能获得差异性？下面我们将分别从这四个方面来分析差异化优势是怎样获取的。1、目标顾客的确定消费者的需求是多方面、多层次和不断发展的，不同的顾客有着不同的需求，所以，任何一个企业

40、都不可能完全占有市场，它们只能选择自身最大的优势最大限度地去满足一定的顾客的需求。试图满足所有顾客，势必会模糊企业的形象、弱化产品的特色。所以，在建立差异化优势以前，确定目标顾客群是至关重要的。差异化总是与明确的定位联系在一起的。清晰的定位，可以使企业的产品或服务有明确的方向和目标，使企业有鲜明的形象，从而有利于企业知名度的提升。2、顾客价值分析确定了目标顾客群，就应该进一步分析顾客需要什么样的产品和服务。差异化优势的最终标准是顾客价值。如果独特性对顾客来说没有价值，就不可能形成差异化。企业的差异化必须与顾客的价值一致，才能实现其市场价值，获得竞争优势。因此，准确地分析顾客价值是企业构筑差异化

41、优势的基础。一般来讲，企业可以通过以下四种途径为顾客创造他们需要的价值。（1）降低顾客成本。（2）提供能够提高顾客从产品中得到的性能。（3）提高顾客的效益。（4）在能力的基础上展开竞争。对于消费者来说，如果企业可以有效地做到上述四个方面，那么，顾客就会心甘情愿地支付额外的价格。1）降低顾客成本这里的成本不仅包括财务成本，还包括时间或便利性的成本以及使用成本。消费者的时间成本反映在其他地方使用时间的机会成本。降低其中任何一个成本都可以为顾客带来价值。如果耗电量低的冰箱由于为消费者带来了用电量的节省而降低了使用成本，从而获得了更高的价格，快速复印机通过提高用户的效率来降低顾客的成本。2）提供能够提

42、高顾客从产品中得到的性能如果同一产品能够满足顾客多方面的需求，而所付出的成本要比分别购买单一功能产品所付出的价格要低，那么，企业就可以通过这一产品得到一定的溢价。企业可以提供这样一些特色和属性来提高顾客从产品中得到的性能。3）提高可靠性、耐久性、方便性和舒适性公司的产品或服务比竞争对手的产品或服务更加清洁、更加安全以及需要更少的维修；同竞争对手相比，所提供的产品或服务更能满足顾客的需求。4）提高顾客的效益为顾客提高效益涉及提高他们的满意度或者没满足他们的各种需要。顾客的满意度可以通过提供高质量的产品、优质的服务、快速的配送速度、购买的便利性等方式来实现。例如，在飞机维修领域，高效率、快速的交货

43、速度是航空公司最为看重的。哪家公司能够提供快速、准确的服务，显然可以得到高于竞争对手的溢价，同时也可以提高公司的信誉度和顾客的满意度。5）在能力的基础上展开竞争在能力的基础上展开竞争，就是通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值。获得成功的能力推动型的差别化首先必须要深刻地理解顾客需求，使组织能力比竞争对手更好地满足这些需求。3、差异化的创造层面差异化来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响顾客的方式。实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源。差异化要理解顾客看重的是什么，在价值链的哪个环节可以创造出差异化，创造差异化需要企业具备怎样的资源和能力。企业管理者必须充分理解

44、创造价值的各种差异化途径以及能够推动独特行为的各种活动，从而制订有效的差异化战略使企业获得竞争优势。一般来说，影响产品价值的要素可以来自于产品特性、服务与支持、产品销售、产品识别与认知、组织管理等要素。从这些方面入手，我们就可以找出企业独特的地方，从而实现差异化战略。1）产品特性产品特性是顾客购买产品时最直接也是最直观的选择标准。企业可以通过凸显或改变产品的特性来吸引消费者。在购买产品时，首先引起消费者兴趣的就是产品的外观。因此，那些能吸引人眼球的独特外观，总是能第一时间唤起消费者的购买欲望。其次就是产，品的性能和质量，这也是消费者在购买决策过程中比较看重的方面。尤其是消费者在购买一些耐用、贵

45、重的商品时，总是会将这两个要素置于考虑的首位。除了外观、质量、性能要素外，企业还可以从产品的使用方面着手构筑产品的特性。观察电视机的发展，可以发现不仅它的质量、品质有了很大的提高，而且在耐用性、操作的简易程度上都有很大的改进。因此，当企业的产品的安装使用越方便，可靠性与耐用性也有所提高时，就越能说服消费者购买企业的产品。毕竟，没有人愿意为了使用一项新产品而付出大量的时间与精力。2）服务与支持当企业的产品与竞争对手的产品有很大的相似时，企业就可以在服务与支持上面下功夫。企业通过提供令消费者满意的服务与支持，同样可以树立起企业的独特形象。尤其是当产品处于成熟期，企业在产品性能、技术等方面的改进空间

46、有限而难度又较大时，这也成了企业实施差异化战略的有效武器。在实施的过程中，可以在售前、售中、售后阶段体现企业服务的独特性。在这方面值得学习的当属海尔。一提起海尔，就会很自然地想到它完善的服务：及时送货上门、全国统一的客户服务热线、谦虚平和的服务态度，所有这些，不仅帮助海尔在消费者心中树立了良好的企业形象，更重要的是通过消费者的口碑营销，企业获得了更大的市场份额。3）产品销售考虑到渠道建设成本与管理的问题，目前绝大多数的企业采用的是“生产厂商一代理商一终端销售商”模式。在此过程中，产品要经过较长的时间才能达到消费者手中，不过最让人头疼的还是企业与消费者之间的距离问题。这就为企业了解消费者需求的变

47、化设置了较大的障碍，同时，企业响应消费者的速度也大大地受到了限制。因此，如果能拉近企业与消费者之间的距离，对于改善消费者心中的企业形象大有神益，还能创造出有别于竞争对手的优势。在这方面，企业可以学习戴尔的直销及网络销售模式。4）产品识别与认知当一类产品的价格、质量等方面都很相似时，消费者往往会选择那些知名度高、品牌形象好的产品。分析消费者行为可以发现，当消费者在面对大量的产品选择时，他们已习得的关于产品品牌形象的知识会帮助他们做出购买决定。当然，那些知名品牌的产品就会成为购买的对象。可见，即使产品间的差别不大，企业也可以通过强大的营销攻势，帮助产品在市场中建立起良好的声誉。5）组织管理组织管理

48、的改善同样可以实现差异化战略，虽然它对产品价值的提升没有前面一些要素那么明显，但是它的作用却是巨大的。例如通过流程的改造，我们不仅可以提高工作效率，而且企业的相应速度也会得到提升，自然也就为改善服务质量提供了有力的支持。6）其他除了以上几个获取差异化优势的来源外，我们还可以有其他更多的获取渠道。比如，在特定的时间地点，我们可以借助一些特殊事件来创造出差异化优势。也可以通过向消费者传播一种新的消费理念，从而建立起产品独特的竞争优势。（二）差异化战略的实施条件企业要奉行差异化战略，有时可能要放弃获得较高市场占有率的目标，因为其他性与高市场占有率是不融合的。实施差异化战略，企业需具备以下条件。（1）

49、具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光。（2）企业具有其产品质量或技术领先的声望。（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体。（4）很强的市场营销能力。（5）产品研发和市场营销等职能部门之间要有很强的协调性。（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。（三）差异化战略的优势和风险1、差异化战略的优势与成本领先战略不同的是，差异化战略的实施所创造的竞争优势相对更容易保持。因为，一个企业的差异化往往都是基于企业较强的创新能力、极好的企业文化，竞争对手要模仿这些“软要素”的难度相对也就更大，也需要一定的时间。这也是为什么目前很多企业都在寻找一

50、个独特的定位并实施差异化战略的原因。具体来说，差异化战略可以为企业创造以下一些优势。1）可以降低环境与竞争对手威胁差异化战略为企业开拓了一个新的生存空间，从而绕开了同行业企业间的激烈同质化竞争。当然，此时环境的威胁及竞争对手的威胁也就大大地降低了。2）可以提升品牌忠诚度实践表明，当差异化战略是基于顾客的特定需求时，往往能留住顾客，并创造较高的顾客转换成本。这样一来，对新进入者形成了强有力的进入障碍，进入该行业则需要花费很大力气克服这种已有的忠诚性。3）可以提升企业的赢利能力差异化一般能将消费者关注的焦点从价格转移到特定需求上来。当这种需求给消费者带来心理上的压力时，他们就会心甘情愿地为此支付一