光刻机公司薪酬制度_范文.docx

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1、泓域/光刻机公司薪酬制度光刻机公司光刻机公司薪酬制度薪酬制度目录目录第一章第一章 项目基本情况项目基本情况.4一、项目承办单位.4二、项目实施的可行性.5三、项目建设选址.6四、建筑物建设规模.7五、项目总投资及资金构成.7六、资金筹措方案.7七、项目预期经济效益规划目标.8八、项目建设进度规划.8第二章第二章 薪酬制度薪酬制度.10一、薪酬制度体系设计的流程.10二、薪酬制度的含义及其设计目标.13三、技能薪酬制度体系的设计流程.16四、职位薪酬制度体系的主要类型.18五、职位薪酬制度体系的实施条件.21六、绩效概念的沿革与发展.23七、绩效的含义.30八、薪酬参数保持业内竞争力.32泓域/

2、光刻机公司薪酬制度九、薪酬管理的流程.33十、绩效管理的直接理论基础.33十一、一般理论基础.45第三章第三章 公司简介公司简介.48一、基本信息.48二、公司简介.48三、公司主要财务数据.49第四章第四章 SWOT 分析说明分析说明.50一、优势分析（S）.50二、劣势分析（W）.52三、机会分析（O）.52四、威胁分析（T）.54第五章第五章 项目风险评估项目风险评估.62一、项目风险分析.62二、项目风险对策.65第六章第六章 组织机构及人力资源配置组织机构及人力资源配置.67一、人力资源配置.67二、员工技能培训.67第七章第七章 法人治理法人治理.70一、股东权利及义务.70二、董

3、事.74泓域/光刻机公司薪酬制度三、高级管理人员.79四、监事.81泓域/光刻机公司薪酬制度第一章第一章 项目基本情况项目基本情况一、项目承办单位项目承办单位（一）项目承办单位名称（一）项目承办单位名称xxx 投资管理公司（二）项目联系人（二）项目联系人冯 xx（三）项目建设单位概况（三）项目建设单位概况公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会”的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚

4、持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继泓域/光刻机公司薪酬制度续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同

5、时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。二、项目实施的可行性项目实施的可行性光刻机又名：掩模对准曝光机，曝光系统，光刻系统等，是制造芯片的核心装备，也是光刻胶材料研发的重要设备，根据晶瑞电材的集成电路制造用高端光刻胶研发项目信息，设备及安装费占总投资额的 69%，而光刻机就占设备及安装费的 44%。（一）符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有

6、利于本行业健康快速发展。（二）项目产品市场前景广阔泓域/光刻机公司薪酬制度广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。（三）公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。（四）建

7、设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。三、项目建设选址项目建设选址泓域/光刻机公司薪酬制度本期项目选址位于 xx（以最终选址方案为准），占地面积约19.00 亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。四、建筑物建设规模建筑物建设规模本期项目建筑面积 19493.64，其中：主体工程 13989.85，仓

8、储工程 2759.56，行政办公及生活服务设施 1918.24，公共工程 825.99。五、项目总投资及资金构成项目总投资及资金构成（一）项目总投资构成分析（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 7606.23 万元，其中：建设投资 5776.02 万元，占项目总投资的 75.94%；建设期利息 158.29 万元，占项目总投资的 2.08%；流动资金 1671.92 万元，占项目总投资的 21.98%。（二）建设投资构成（二）建设投资构成本期项目建设投资 5776.02 万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费

9、用 4969.77 万元，工程建设其他费用614.62 万元，预备费 191.63 万元。六、资金筹措方案资金筹措方案泓域/光刻机公司薪酬制度本期项目总投资 7606.23 万元，其中申请银行长期贷款 3230.49万元，其余部分由企业自筹。七、项目预期经济效益规划目标项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（SP）：15000.00 万元。2、综合总成本费用（TC）：12525.04 万元。3、净利润（NP）：1807.08 万元。（二）经济效益评价目标（二）经济效益评价目标1、全部投资回收期（Pt）：6.50 年。2、财务

10、内部收益率：16.74%。3、财务净现值：1726.81 万元。八、项目建设进度规划项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划 24 个月。十四、项目综合评价十四、项目综合评价主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积12667.00约 19.00 亩1.1总建筑面积19493.64容积率 1.54泓域/光刻机公司薪酬制度1.2基底面积7220.19建筑系数 57.00%1.3投资强度万元/亩299.342总投资万元7606.232.1建设投资万元5776.022.1.1工程费用万元4969.7

11、72.1.2工程建设其他费用万元614.622.1.3预备费万元191.632.2建设期利息万元158.292.3流动资金万元1671.923资金筹措万元7606.233.1自筹资金万元4375.743.2银行贷款万元3230.494营业收入万元15000.00正常运营年份5总成本费用万元12525.046利润总额万元2409.447净利润万元1807.088所得税万元602.369增值税万元546.0510税金及附加万元65.5211纳税总额万元1213.9312工业增加值万元4213.4613盈亏平衡点万元6420.91产值14回收期年6.50含建设期 24 个月15财务内部收益率16.7

12、4%所得税后16财务净现值万元1726.81所得税后泓域/光刻机公司薪酬制度第二章第二章 薪酬制度薪酬制度一、薪酬制度体系设计的流程薪酬制度体系设计的流程企业薪酬制度体系的设计过程主要，包括制定薪酬策略、职位分析与评价、薪酬的市场调查、确定薪酬制度体系。1、制定企业薪酬策略制定薪酬策略就是要确定薪酬的价值判断准则，以及能够反映企业战略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根据企业总体发展战略和企业人力资源战略制定的，同时，薪酬策略也与企业文化密切相关，是企业文化的重要内容。因此，制定企业薪酬策略必须与企业战略、人力资源战略以及企业文化相一致。薪酬策略明确了企业薪酬设计的目标和原则，使薪酬结构设计和薪酬

13、水平确定有了科学依据。企业的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面，有关这两方面的薪酬策略选择，已在前面的相关章节详细介绍。2、职位分析与职位评价职位分析与职位评价是薪酬体系设计的基础。职位分析是运用科学方法，系统地收集分析与职位有关的各种信息的过程。而职位评价是指根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序，对组织中各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差泓域/光刻机公司薪酬制度异的过程。通过职位分析与职位评价，进行职位级别划分和岗位分级，建立企业职位价值序列，为下一步确定薪酬水平和设计薪酬结构奠定基础。3、市场薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，它

14、重点解决的是薪酬的外部竞争力和内部公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。企业通过市场薪酬调查，可以了解市场薪酬水平，调整本企业薪酬水平，保持外部的竞争力，优化薪酬结构整合薪酬要素，确定企业人工成本标准等。4、薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级的确定薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低，它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响。薪酬水平既可以根据市场薪酬调查数据确定，也可以根据薪酬曲线确定。薪酬结构则是对同一企业内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排，确定企业薪酬结构就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。至于薪

15、酬等级，它是薪酬结构的基础，是在岗位价值评估结果基础上建立起来的。薪酬等级将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管泓域/光刻机公司薪酬制度理问题。关于薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级确定的具体做法已在前面的章节做了阐述，这里不再赘述。5、企业薪酬体系的实施与修正企业的薪酬制度体系一经建立，就应当严格执行，发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场薪酬水平的变化对薪酬制度作出准确的预算薪酬预算是管理者在薪酬体系实施过程中的一系列成本开支方面的权衡和取舍。通过薪酬预算可以合理控制员工流动率，降低企业的劳动力成本，并且促使员工表现出良

16、好的绩效比如，企业在绩效薪酬或浮动薪酬方面增加预算，而在基本薪酬增长方面注意控制预算的增长，则必将会促使员工重视自身职责的履行和有效业绩的实现。在执行薪酬预算过程中，企业需要搞清楚什么时候对薪酬水平进行调整，对谁的薪酬水平进行调整，企业的员工数量是增加了还是减少了，这种变动是什么时候出现的，员工的流动状况如何，企业里的职位状况会发生哪些变化，等等为了确保薪酬制度体系顺利落实，还应采取各种相关措施对薪酬体系的运行状况进行监控。由于企业进行薪酬预算时通常要对市场平均薪酬水平、薪酬变动幅度等因素进行大致的估计或预测，再加上企业在薪酬预算时采用的内部信息未必都准确，而实际雇佣状况也存在随时变化的可能，

17、因此，在很多时候，针对实际情况进行调查并及时纠正预泓域/光刻机公司薪酬制度期，实施有效的薪酬控制就显得非常必要了。事实上，薪酬预算与薪酬控制是一个不可分割的整体，企业的薪酬预算需要通过薪酬控制来加以实现，而在薪酬控制过程中对薪酬预算的修改则意味着一轮新的薪酬预算的产生。企业通常可通过控制雇佣量、设计和调整平均薪酬水平和薪酬体系构成以及利用一些薪酬技术等途径，来实现对薪酬的有效控制。在制定和实施薪酬体系制度体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训也是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬制度，只存在员工是否满意

18、的薪酬制度。企业的人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、内部刊物等形式向员工介绍企业的薪酬制度体系，企业也可以通过对员工开展薪酬满意度调查，了解员工对薪酬制度的态度，以此为基础对薪酬制度作出相应的调整与修正。二、薪酬制度的含义及其设计目标薪酬制度的含义及其设计目标（一）薪酬制度的含义在现代企业制度体系中，薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系的重要组成部分。从企业的生存与发展到战略目标的实现，再具体到企业内部激励员工和保持稳定的优秀团队，无不体现着薪酬制度的存在价值。所谓薪酬制度，就是指依据国家法律、法规和政策的泓域/光刻机公司薪酬制度规定以及市场经济的客观规律，为规范薪酬分配行为所

19、制定的系统性准则、标准、规章实施措施方法和具体分配形式的总称。广义的薪酬制度包括薪酬等级制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容；而狭义的薪酬制度主要是指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的综合。基本薪酬制度主要包括职位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和绩效薪酬制度，辅助薪酬制度则主要包括特殊人员的薪酬制度和部分福利制度。科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。薪酬制度是企业对员工给企业所做贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢制度。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己

20、的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。（二）薪酬制度的设计目标薪酬制度的设计目标如下，（1）吸引、激励和留住人才。吸引、激励和留住人才，是企业薪酬制度设计的根本目标。薪酬制度只有具备内部公平性和外部竞争力，才能吸引优秀人才，防止优泓域/光刻机公司薪酬制度秀人才的外流；才能减少内部矛盾，充分调动员工的积极性和潜能的发挥，提高薪酬的绩效。（2）贯彻企业战略目标，体现企业核心价值观，传递企业意图的信息。企业薪酬制度不仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它也是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的

21、管理流程。企业通过薪酬制度设计，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助激励性的薪酬体系强化员工的绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促进企业战略目标的实现。通过薪酬制度的设计，可以向管理者和员工传递相关的企业意图信息，引导和强化员工行为与企业意图保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬绩效。企业的薪酬投入都是有限的，为了实现利润最大化，企业必须增强薪酬的激励功能，提高薪酬投入产出绩效。因此，在薪酬制度设计中，需要更多地利用财务成本相对较低的内在薪酬激励形式，更好地运用薪酬管理的艺术和技巧，选择更有效的薪酬模式，降低薪酬制度设计和运行的成本，提高薪酬制度本

22、身的绩效。（4）促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。泓域/光刻机公司薪酬制度企业与员工都有其特定的目标和追求，两者既相互矛盾又相互联系。就薪酬目标而言.员工为了实现自己的价值希望获取更高的报酬，而企业则为了有效利用资源和降低成本，希望以“较小的投入”换取较大的回报。如果两种薪酬目标直接没有合适的接口和交集，企业付出的薪酬就无法激励员工，更不能换回企业所期望的高回报；而员工的愿望和目标被压制，就会产生怠工心理，最终形成企业对员工不满、员工对企业抱怨，企业绩效下降、员工薪酬越来越低的恶性循环。反之，如果企业与员工通过薪酬分配结成有机的利益共同体，就会形成薪酬激励功能增强、企业绩效越来越

23、高的良性循环。因此，企业的薪酬制度设计应当能够确保员工利益与企业利益对接，促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。三、技能薪酬制度体系的设计流程技能薪酬制度体系的设计流程技能薪酬制度体系设计要经过技能分析、技能评价、技能定价以及技能管理等环节技能分析技能评价技能定价技能管理技能薪酬制度体系的设计流程技能分析就是对某项工作所需技能信息的收集和分析过程，它是一个系统性过程，通常由设计团队承担，团队成员一般由外部专家、人力资源部门人员以及相关部门负责人和员工等组成。技能分析的内容主要包括技能单元、技能模块、技能种类等。技能单元是技能分析的最小分析单位；技能模块（也叫知识模块）是指从事某泓域/

24、光刻机公司薪酬制度项工作任务所需要的技术和知识，是对技能单元的分组；技能种类则是对技能模块进行的分组，它反映了一个工作群所有活动或一个过程各步骤中有关技能模块的集合，多种技能模块组成一个技能种类。技能评价是指评价不同技能对组织的相对价值，进而建立技能等级体系的过程。通常可以根据技能模块中所包含的工作任务的内容来，对技能模块进行等级评定。技能定价是指按照一定的规则对不同技能等级确定薪酬数额的过程。确定技能模块的相对价值，一般应考虑以下 5 个方面的因素：一是工作失误的后果，即由于技能发挥失误所导致的财务、人力资源以及组织后果；二是工作的相关度，即技能对完成组织认为非常重要的那些工作任务的贡献程度

25、；三是基本的能力水平，即学习一项技能所需要的基本的数学、语言以及推理方面的知识；四是工作或操作的水平，即工作中所包括的各种技能的深度和广度；五是监督责任，即该技能等级涉及的领导能力、小组问题解决能力、培训能力以及协作能力等的范围大小。技能管理是指为了保持技能薪酬制度体系的正常运行，在技能薪酬结构设计过程中开展的鉴定员工技能水平、与员工就技能薪酬进行沟通、提供岗位轮换和技能认证、建立科学完善的培训体系等一系列活动的过程。技能管理的重点在于最大限度地利用员工已有的技能，使员工做到人尽其才、人事相宜。泓域/光刻机公司薪酬制度四、职位薪酬制度体系的主要类型职位薪酬制度体系的主要类型（一）职位等级工资制

26、职位等级工资制是指将职位按照重要程度进行排序，然后确定薪酬等级的薪酬制度职位等级工资制主要有：一岗一薪制和一岗多薪制。1、一岗一薪制一岗一薪制是指一个职位只有一个薪酬标准，凡是在同一岗位上工作的员工都按照统的薪酬标准获得薪酬。一岗一薪制的薪酬按照由低到高的顺序排列，组成了统一的标准岗位薪酬体系。在这一薪酬体系内，岗内没有薪酬等级，员工上岗时采用“试用期”或“熟练期”的办法，期满经考核合格，皆可以按照职位薪酬标准获得薪酬收入。由此可见.一岗一薪制反映的只是不同岗位之间的薪酬差别，不反映岗位内部的工作和相应的薪酬差别。员工只有在变动工作职位时才有可能提高自己的薪酬水平，如果企业想在不变动员工工作职

27、位的情况下提高员工的薪酬水平，就只有通过调整和提高职位薪酬标准来实现了。企业在实行一岗一薪制时，一定要对职位进行全面、科学的分析，并对有关因素进行评价。评价的具体内容包括：职位责任范围及责任程度、职位对员工的技能水平要求、职位劳动强度、职位劳动条件等，通过评价得出职位的综合分数，据此确定职位（岗位）系数以泓域/光刻机公司薪酬制度及职位的薪酬额度。一岗一薪制的职位等级工资制度一般适合于专业化/自动化程度高、流水线作业、工种技术比较单一的工作岗位。2、一岗多薪制一岗多薪制是指在一个职位内设置几个薪酬标准，以反映职位内部员工之间的劳动差别的职位薪酬制度。一些企业的职位数量比较多，从管理成本角度分析，

28、不可能为每一个职位都设立薪酬标准，企业只能将相近或相似的职位进行合并以采取同一薪酬标准，这就造成同等级职位内部存在工作差别的问题。为解决这一问题，一些企业在同一等级内划分档次.员工在一个职位等级内可以通过逐步考核而升级，直到其薪酬达到本职位最高标准。岗多薪制也需要进行职位分析和职位评价。在职位评价时，企业可根据职位对上岗员工的最低技能要求、工作责任、工作强度等因素进行评分，以此为基础确定的职位系数作为基本系数，再根据职位对上岗者较高的技能要求确定技能附加系数。职位基本系数与技能附加系数之和，即为职位技能综合系数。员工以职位技能综合系数为依据获得的薪酬，才是该职位的最后薪酬岗多薪制比较适合那些职

29、位划分较粗、职位之间存在明显工作差别、职位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。（二）职位薪点工资制泓域/光刻机公司薪酬制度薪点工资制是在职位评价的基础上，用点数和点值来确定员工薪酬的一种弹性薪酬分配制度。薪点工资制的突出特点是薪酬标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业的经济效益确定。职位薪点工资制的关键是确定员工的薪点数和薪点值.员工的薪点数是员工所在职位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的加分薪点等三项点数之和。员工所在的职位薪点可通过职位分析与评价（通常以劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件等劳动四要素为评价标准），得出每一个职位的等级和点数

30、；员工个人的表现薪点可通过员工分类，比如普通员工、主管员工、技术员工等，不同种类的员工有各自的评分标准，也可以把员工绩效考核期内的业绩表现情况转化为个人薪点的一部分；对于职位薪点和个人薪点不能表现的，而现阶段又必须鼓励和强调的合理因素，可以使用加分点数来体现，比如员工在本企业的工龄、学历、职称或作出的突出贡献等，都可以作为加分薪点。至于薪点值的确定，则主要根据企业经济效益的好坏来确定。可以把薪点值分为基值和浮动值两部分，基值由企业整体经济效益决定，浮动值则由所在部门的生产经营状况决定。由于企业薪酬总额受企业效益制约，所以薪点值及员工收入都将随着企业经济效益的升降而相应浮动。职位薪点工资制使员工

31、的薪酬分配直接与企业效益和员工个人的劳动成果挂钩，体现了效率优先的泓域/光刻机公司薪酬制度原则，符合市场取向的要求。薪点基值与企业效益挂钩，薪点浮动值与企业所属部门主要经济指标挂钩，使得职工的收入、所在部门的经济技术指标、企业的效益与市场联系在一起。薪酬用薪点表示，比职位等级工资制更容易做到薪酬向一线关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工的个人薪点标准，促使员工学习技术、提高业务素质和绩效水平，充分发挥了薪酬的激励作用。五、职位薪酬制度体系的实施条件职位薪酬制度体系的实施条件企业在选择实施职位薪酬制度体系时，必须对以下几个方面的情况作出评价，只有满足以下条件的企业才适合采用职位薪酬制度体系。（1

32、）有明确、规范和标准的职位工作内容。职位薪酬制度体系要求纳入本系统中来的职位本身必须是明确的、具体的，企业必须保证各项工作有明确的专业知识要求，有明确的责任，同时这些职位所面临的工作难点也是具体的、可以描述的。换言之，采用职位薪酬制度体系的企业必须具备进行职位分析的基本条件。（2）职位的工作内容基本稳定，在短期内不会有太大的变化。只有当职位的内容保持基本稳定，在短期内不会有较大的变动时，企业才能使得工作序列关系的界限比较明显，不至于因为职位内容的频繁变动而使职位薪酬制度体系的相对稳定性和连续性受到破坏。泓域/光刻机公司薪酬制度（3）具有按照个人能力安排职位的岗位配置机制由于职位薪酬制度体系是根

33、据职位的价值而不是员工的价值支付报酬的，如果员工的能力与职位要求的能力不匹配，无论是高于职位的能力还是低于职位的能力，都会造成严重的不公平现象。因此，企业选择职位薪酬制度体系，就必须保证按照员工个人的能力安排其合适的职位，既不能存在能力不足者担任高等级职位的现象，也不能出现能力强者担任低等级职位的情况。这就需要企业建立按照个人能力安排职位的岗位配置机制。（4）企业存在相对较多的职位等级。在实施职位薪酬制度体系的企业中，无论是比较简单的工作还是比较复杂的工作，职位等级都应该足够多，以确保企业能够为员工提供一个随着个人能力提升从低级职位向高级职位晋升的机会和通道。否则，如果职位等级很少，大批员工在

34、上升到一定的职位之后就无法继续晋升，结果必然会阻塞员工的薪酬提升通道，加剧员工的晋升竞争，损伤员工的工作积极性和进一步提高技能和能力的动机。（5）企业的薪酬水平要足够高。在职位薪酬制度体系中，员工的主要收入来自职位本身，其他收入所占比重很少，而通过晋升提高薪酬水平不仅机会有限，而且需要一个较长的过程。如果企业的总体薪酬水平不是很高，职位的等级又很多，处于职位序列最底层的员工得泓域/光刻机公司薪酬制度到的薪酬就会非常少，起不到维持和保障员工基本生活需要的作用，薪酬的激励功能更是无从谈起。因此，采用职位薪酬制度体系的企业，其薪酬水平必须是足够高的。第三节技能薪酬制度体系设计技能薪酬计划则是为了配合

35、这一系统而设计的，它鼓励员工学习自我管理团队中需要完成的各项工作，有时甚至鼓励员工去学习完成一个工厂中所有岗位上的工作，这些工厂中的人员结构精简但是生产率却很高。今天，技能薪酬制度体系在各类组织中的应用日益普遍，其中一个主要原因，就是技能薪酬制度体系能够满足组织变革以及组织对员工灵活性的更高要求。现代组织的层级比过去更少，结构也更灵活，工作团队、实时生产系统、基于项目的工作系统、矩阵式管理以及虚拟型组织越来越普遍。这些变化一方面要求企业采用更为灵活的工作生活方式；另一方面也要求员工必须不断地学习，增强自己的知识和技能，从而能够对顾客的要求作出更为灵敏的反应。六、绩效概念的沿革与发展绩效概念的沿

36、革与发展随着管理实践和管理研究的不断深入，人们对绩效内涵的认识也在不断地发展和变化。对绩效概念的理解不同，绩效评价和绩效管理泓域/光刻机公司薪酬制度的侧重点和思路就会有所不同。因此，有必要了解绩效概念的沿革与发展。对于绩效的理解，概括起来主要有以下几种代表性观点。（一）结果绩效观结果绩效观认为绩效就是组织期望的结果。卫氏辞典将绩效定义为“完成某种任务或达到某个目标”，Bernardin 和 Beatty（1984）认为，绩效是在特定时间范围内，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。Kane（1996）则指出绩效是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在。结果绩效观认为，在绩效管理过程中，

37、采用以结果为核心的绩效方法较为可取，因为它是从顾客的角度出发的，而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。在企业组织里，企业的最终绩效既可以表现为财务结果，也可以表现为非财务结果。比如负债率、流动比率、速动比率、每股盈余等这类财务结果，在评价员工业绩和经营部门业绩、为管理者提供决策等方面发挥着重要作用，著名的杜邦财务分析系统就是以财务结果为主要评价内容。又如企业产量、市场占有率、银行的吸储率、学校的升学率等这类非财务结果，通常可以转化为财务结果或者与实现财务结果具有同等重要意义的数字，而非财务结果则在部门层面和成本、费用中心使用，比如生产部门、职能部门等。当然在企业层面也会有一些非财务的结果

38、受到关注，非财务结果并不总是带来相应的财务结泓域/光刻机公司薪酬制度果，比如企业产量的增加、市场占有率的提高并不一定代表利润的上升。财务结果和非财务结果又可以进一步分为长期结果（或者未来）、中期结果和短期结果。一般来说，股东对于长期结果的追求甚于对短期结果的追求，而员工对短期结果的追求要甚于对长期结果的追求。具体的情况还与组织所在行业和组织本身的特点及经营理念有关。（二）行为绩效观行为绩效观认为，绩效就是那些有助于组织目标实现的行为。牛津辞典（OxfordDictionary）将绩效解释为“执行或完成一项活动、任务或职能的行为或过程”，Murphy（1990）把绩效定义为“一套与组织或组织单位

39、的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环境”.Ilgen 和 Schneider（1991）认为，绩效是个人或系统的所作所为。Borman 和 Motowidlo（1993）则提出了著名的“关系绩效一任务绩效”二维模型，其中，任务绩效是指那些所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为，而关系绩效则是指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。Campbell（1993）则指出，“绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估泓域/光刻机公司薪酬制度的行动或行为。”Campbe

40、ll 的观点暗示，尽管绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有那些有助于组织目标实现的行为才能称之为绩效。Campbell 认为之所以不以任务完成或目标达成等结果作为绩效，主要有三个方面的原因：首先，许多工作结果并非必然是由员工的工作带来的，可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果；其次，员工完成工作的机会并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必须与任务有关；最后，过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际因素，使员工误解组织要求。（三）能力绩效观在管理实践中人们发现，仅仅按照既定的行为方式做事情是不够的，员工还应该具备在既定程序下行事的技能和能力，这就产生了技能和能力代表绩

41、效的观点。一般而言，能力越出众的企业和员工越容易产生高绩效。不过，如果更进一步理解绩效和能力的关系，我们就会发现员工潜在的价值观、动机、态度（如诚信、敬业精神等）等驱动着员工充分发挥他们的能力，表现出他们的知识和技能行为，员工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，价值观、动机、态度等才是创造绩效的源动力。只有具有了这样的源动力，再具备必需的能力和技能，才能创造出企业所期望的业绩。泓域/光刻机公司薪酬制度一般对于劳动过程可见、工作结果易于评价的员工，只要控制好员工行为就可以产生好的绩效了，但对于那些工作结果难以评价、以脑力劳动为主的知识型员工，就应当对他们的价值观、能力和技能进行管理，通

42、过激励他们的内在主动性使其尽力工作，产生出高绩效来。（四）产出绩效观一些学者认为绩效是一种组织产出，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。组织期望得到什么，什么就是绩效。结果和行为都属于组织的产出。绩效可以根据本组织的使命、目标和战略来界定，但也并非全都如此。绩效就是一个系统所生产的被认为有价值的以产品和服务形式表现出来的产出。产品或服务被认为是通过绩效单位来实际完成的。衡量产品或服务的绩效单位的典型生产指标包括：数量、时间和质量。实际上，从广义角度理解，工作结果、工作方式、工作行为、工作态度和工作能力的提升等都可以看作是组织的广义产出，有些产出是直接的、外显的，有些产出则是间接的、

43、隐含的。绩效管理的最终目的就是提高员工有利于组织目标实现的增值产出，这些产出既包括工作结果这样的直接产出，也应包括工作行为、工作方式这样的间接产出。如果只开花不结果，尽管员工在其工作岗泓域/光刻机公司薪酬制度位上积极努力，但由于种种原因，没有完成其岗位工作目标，就难以对组织作出应有的贡献；相反地，从绩效管理角度来看，我们不仅要看员工有没有完成工作目标，而且还要看其工作目标是如何实现的。例如，对于一个企业车间层的操作工而言，其绩效不仅要看他有没有完成劳动定额，即产品的数量和产品质量，从可持续发展的角度来讲，还要看他在生产过程中的具体表现。如果其产量是以降低设备的养护，靠拼消耗、拼设备取得的，那么

44、他的这种绩效表现与组织的目标就是不一致的。再如，对一个企业销售人员而言，其绩效不仅要看其完成的销售额和回款率，还要看其销售额是如何实现的，如果是以误导顾客，作不实的承诺，或强势推销等手段，尽管一时的销售成绩不错，但对公司的形象与客户关系会产生极为消极的影响。因此，在对销售人员的绩效进行评价时，我们不仅要关注其销售额、回款率，还要看其客户维护、市场信息收集、客户的满意度，以及开发新客户的意识等方面的指标。（五）综合绩效观综合绩效观认为，绩效既可以是结果，也可以是行为。Brumbrach（1988）认为绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本

45、身也是结果，泓域/光刻机公司薪酬制度是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能和结果分开进行判断。Otley（1999）指出绩效就是工作的过程及其达到的结果。Mwita（2000）进一步指出绩效是一个综合的概念，它应该包含三个因素：行为、产出和结果。综合绩效观不仅要关注结果，也要关注实现结果的过程。对于绩效结果不仅要关注实际收益，还应关注预期收益。对于绩效过程不仅要关注可以观察的外显行为，也要关注那些不易觉察的能力和态度。传统的绩效主要是为了追述过去、评价历史，而随着绩效边界的扩展，那些新的、基于战略的组织在绩效界定上越来越关注未来。比如那些创新型组织和知识型岗位的绩效，人们更加关注绩效

46、的预期收益，即：绩效一做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）。上述绩效观点从不同角度揭示了绩效的内涵，有助于我们更加深刻地理解绩效的本质及其内涵。事实上，在管理实践中，不同的组织由于追求的目标和任务不同，所处的行业或经营领域不同，或者组织所处的发展阶段不同，对绩效的理解和评价重心就会有所不同。因此，我们应以综合、系统的观点分层次来看待绩效。在人力资源管理实践中，绩效包含了经过评价的工作行为、方式与结果。对于不同的员工来讲，行为和结果在其总体绩效中所占比例可能是不同的，对于工作简单、结构化程度较高、工作结果量化程度较高的员工（如企业泓域/光刻机公司薪酬制度一线操作人员）。工作结果在其总体绩效

47、中所占比例较大；而对于从事较复杂、结构化程度较低、工作结果量化程度较低的员工（如企业RD 人员、营销策划人员），工作行为在其总体绩效中所占比例较大。七、绩效的含义绩效的含义绩效（performance）在组织管理中是一个非常重要的概念，也是一个含义非常丰富的概念。在不同情况下，有着不同的含义。应当说，要给绩效下一个明确的定义是非常困难的。牛津现代高级英汉词典中对英文“Performance”的解释是“执行、履行、表现、成绩”，这个界定本身就很不清晰。如果从字面上理解，绩效就是业绩与效率；业绩一般指组织的外部效率，效率则是指组织的内部运营水平。业绩与效率是互为补充的，如果缺乏内部效率，可能导致组

48、织丧失外部效率的竞争力，外部效率的获得往往又依赖于内部效率的高水平。但是并不是在每个时期外部效率高都代表着合适的内部效率，也不是合适的内部效率都反映计外部效率的竞争力。另外，研究的学科视角不同，人们对绩效内涵的认识也是不同的。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系泓域/光刻机公司薪酬制度被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人上，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是，组织战略的失误

49、可能会造成个人绩效目标实现而组织失败的后果。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效作出承诺，这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺时，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则，而等价交换的原则是市场的基本运行规则。从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担自己的那一份职责。自己的生存权利是由其他人的绩效保证的，而自己的绩效又保障其他人的生存权利。因此，出色地完成我们自己的绩效是我们作为社会成员的义务，我们受惠于社

50、会就必须回馈社会。事实上，绩效本身是一种客观存在，但这种客观的绩效水平需要经过评判者的主观评价，形成绩效信息，才能对管理决策产生影响。因此，绩效应该是指组织期望的、为实现其目标而展现在不同层面上的经过评价的工作行为、方式及其结果，它反映了组织和员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。绩效不仅要关注结果，也要关注实现结果的过程对于绩效结果，泓域/光刻机公司薪酬制度不仅要关注实际收益，还应关注预期收益；对于绩效过程，不仅要关注可以观察的外显行为，也要关注那些不易觉察的能力和态度。对员工个人而言，反映一个人工作绩效的工作能力、工作态度与工作结果的关系。绩效工作能力（水平）工作结果（成果）工作态