逆变器公司绩效管理工具_参考.docx
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1、逆变器公司逆变器公司绩效管理工具绩效管理工具xxxx 有限公司有限公司目录目录第一章第一章 公司简介公司简介.4一、基本信息.4二、公司简介.4三、公司主要财务数据.5第二章第二章 项目背景分析项目背景分析.6一、逆变器存量替换需求迈入高增长阶段.6第三章第三章 绩效管理工具绩效管理工具.8一、平衡计分卡在应用过程中应注意的问题.8二、平衡计分卡的提出.11三、目标管理的优势与不足.13四、目标管理的过程.17五、确定关键绩效指标的方法.19六、关键绩效指标的含义.20七、绩效管理系统的作用.23八、绩效管理系统的构成.26九、绩效管理的直接理论基础.30十、一般理论基础.41第四章第四章 项
2、目风险分析项目风险分析.44一、项目风险分析.44二、项目风险对策.47第五章第五章 发展规划发展规划.48一、公司发展规划.48二、保障措施.49第一章第一章 公司简介公司简介一、基本信息基本信息1、公司名称:xx 有限公司2、法定代表人:金 xx3、注册资本:570 万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx 市场监督管理局6、成立日期:2011-5-87、营业期限:2011-5-8 至无固定期限8、注册地址:xx 市 xx 区 xx二、公司简介公司简介面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企
3、业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念,倡导“诚信尊重”的企业情怀;坚持“品质营造未来,细节决定成败”为质量方针;以“真诚服务赢得市场,以优质品质谋求发展”的营销思路;以科学发展观纵观全局,争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。三、公司主要财务数据公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目项目20202020 年年 1212 月月20192019 年年 1212 月
4、月20182018 年年 1212 月月资产总额10950.718760.578213.03负债总额5356.984285.584017.73股东权益合计5593.734474.984195.30表格题目公司合并利润表主要数据表格题目公司合并利润表主要数据项目项目20202020 年度年度20192019 年度年度20182018 年度年度营业收入21564.8317251.8616173.62营业利润5250.314200.253937.73利润总额4445.183556.143333.89净利润3333.892600.432400.40归属于母公司所有者的净利润3333.892600.43
5、2400.40第二章第二章 项目背景分析项目背景分析建设高质高效、持续发展的经济发展强市。经济保持平稳较快增长,产业结构优化升级,实体经济不断壮大,质量效益明显提高。创新驱动成为经济社会发展的主要动力,科技创新能力明显增强。区域协同发展取得明显成效,开放型经济达到新水平。产业强市成效显著,项目建设鳞次栉比,传统产业优化升级,新兴产业蓬勃兴起,现代农业和服务业迅猛发展、蒸蒸日上,市域综合经济实力和影响力迈上新台阶。建设生态良好、环境优美的秀美生态城市。城镇化进程进一步加快,中心城区综合服务功能大幅提升,中小城市和特色小城镇格局基本形成,城镇化率达到 60%以上。生态文明建设加快推进,具备条件的农
6、村基本建成美丽乡村。节约型社会、循环经济深入发展,主要污染物减排如期实现省下达目标任务,森林覆盖率大幅提升,环境质量明显改善,经济、人口与资源环境相协调的发展格局初步形成。一、逆变器存量替换需求迈入高增长阶段逆变器存量替换需求迈入高增长阶段逆变器因由功率半导体、电容、电感等电子元器件构成,其使用寿命一般在 10 年左右,但光伏电站平均可用年限在 25 年左右,在光伏电站发电的生命期限内,逆变器具有存量替换需求。回顾全球光伏装机历史,2010 年前后,欧洲地区正在经历光伏装机快速增长时期,以中国、日本为主的亚太地区及北美市场逐渐步入装机高峰期,未来全球存量装机逆变器替换需求将迈入高增长阶段。在光
7、伏应用初期,光伏组件容量与逆变器容量的容配比为 1:1,故根据 2010-2015 年全球/中国新增光伏装机量来测算 2020-2025 年全球/中国光伏逆变器存量替换需求。根据 IRENA/国家能源局数据,2020-2025 年(对应 2010-2015 年新增装机量)全球/中国光伏逆变器存量替换需求 CAGR 分别为22%/107%,我国将迈入逆变器存量替换高增长阶段。第三章第三章 绩效管理工具绩效管理工具一、平衡计分卡在应用过程中应注意的问题平衡计分卡在应用过程中应注意的问题平衡计分卡是 20 世纪 90 年代以来企业管理理论发展历程中重要的里程碑之一。既可以作为衡量组织绩效的工具,又可
8、以作为战略管理工具,使得平衡计分卡对各类组织无疑具有很强的吸引力。因此,很多国内外企业近年来都在管理中引入了平衡计分卡,但在应用过程中,由于对平衡计分卡的真正内涵和使用条件理解不深,在执行过程中出现偏差,严重影响了平衡计分卡的实施效果,甚至适得其反,对企业的正常运转产生消极影响。面对企业界的质疑,平衡计分卡的创始人卡普兰教授于 2003 年对平衡计分卡的得失做了诠释。他指出,没有一种工具是完美的,平衡计分卡也不例外,这正是许多企业在使用平衡计分卡后对这个工具产生的质疑。问题并非出在工具上,而是出在实施和执行方面,导致平衡计分卡应用失败或者没有达到应有效果的主要原因往往是由于企业内部流程的不科学
9、造成的,而并不是平衡计分卡本身的设计不科学。卡普兰教授总结了企业运用平衡计分卡不够成功的主要因素有六大类型:高层管理人员对平衡计分卡作为一种战略管理工具缺乏认可:在平衡计分卡的实施过程中,组织成员的参与度不够高:平衡计分卡只在高层推行;流程开发耗费时间太长,将平衡计分卡视为一次性测评项目;将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具;对平衡计分卡的诠释仅仅限于补偿作用。基于在应用过程中存在的上述问题和误区,我们在组织管理中应用平衡计分卡应注意把握好以下几个方面:(1)树立管理工具随环境变化而变化的观点。现代企业和组织处在一个多变、动态、复杂的外部环境中,当组织内外环境发生变化时,一些管理工具的应
10、用基础就会发生改变。作为管理者应当适时地调整和完善由于环境变化给管理工具带来的影响,平衡计分卡也不例外。因此,当环境发生变化时,就需要对运用平衡计分卡建立起来的绩效评价体系加以重新审视,检查它是否依然符合客观环境、符合我们提高组织管理的要求。(2)平衡计分卡的运用必须获得高层管理者的支持。平衡计分卡是一套战略管理工具,它的构建是自上而下的。所以,要想成功实施平衡计分卡,必须得到高层主管们的重视和全力支持,高层管理者的支持是成功实施平衡计分卡的必要条件。另外,通过面对面的沟通,高层的决心可以大大提高企业全体员工的积极性,使他们在面对实施的困难时勇于迎难而上,以坚定的决心来推动平衡计分卡的实施。(
11、3)平衡计分卡的实施结果要与企业激励制度相结合。平衡计分卡会使分工不同的每个人都清楚企业的战略方向,帮助大家群策群力,也可以使每个人的工作更具方向性,从而增强每个人的工作能力和效率。为使平衡计分卡达到完满的效果,将其实施结果与激励制度挂钩是必需的,这样可以促使组织成员将全部精力和注意力放在平衡计分卡的目标实现上,同时强化企业战略的协调一致以及员工的责任归属感。另外,要注意对员工的短期激励,不要只注重企业的长期利益。(4)要加强组织内部的交流与沟通。平衡计分卡的设计与实施需要全体员工的参与和支持,必须始终不断地与员工交流和沟通,让每个员工都了解自己的工作内容和中心。一个不能让指标承担者理解的平衡
12、计分卡,无论多么科学合理也没有任何实用价值。企业可以通过诸如谈话、宣传材料、会议、培训等形式加强交流,让企业内部有充分的交流与沟通,以此促进平衡计分卡的实施。(5)提高对企业管理信息质量的要求。绩效信息反馈是绩效管理能否取得成效的关键一步,但恰恰这一步是不少企业最薄弱的环节。绩效信息的反馈不仅局限于信息的传递,更重要的是企业的绩效管理可以为员工进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。信息的精细度与质量的要求度不够,会严重影响企业实施平衡计分卡的效果,如导致所设计与推行的评价指标过于粗糙,或不真实准确,无法有效衡量组织绩效。此外,由于无法正常发挥平衡计分卡应有的作用,还可能会挫伤企
13、业对其应用的积极性。总之,平衡计分卡是对传统业绩评价体系的改进与发展,是以战略为目标、因果链为工具、价值链为主线的一种综合业绩评价体系,也是一种充满活力的、有效的战略管理体系。它反映的是一种由传统的利润最大化导向向塑造企业核心竞争力转变的管理思想。正确理解平衡计分卡的基本理念是正确使用它的前提。只有澄清使用中的误区,才能正确识别平衡计分卡设计上的缺陷,探索适合自身发展的绩效评价系统和战略管理系统,更好地实现企业的战略目标。二、平衡计分卡的提出平衡计分卡的提出20 世纪 90 年代初,哈佛大学会计学教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维.P.诺顿两人共同主持一项对 12 家公
14、司进行的研究计划,以寻求新的绩效评价方法,这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。经过多次研究和讨论,并在总结了苹果电脑、杜邦等 12 家大型企业经销管理系统成功经验的基础上,卡普兰和诺顿于 1992 年在哈佛商业评论上发表了“平衡计分卡驱动绩效的衡量体系”一文,提出了一套综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系平衡计分卡,第一次把平衡计分卡引入了绩效评价领域,并于 1996 年又出版了专著平衡计分卡化战略为行动,代表着平衡计分卡已经从作为绩效考核的理念和工具转化为战略管理的重要工具。平衡计分卡的提出与当时组织对知识资本和无形资产的重视和关注不无关系。2
15、0 世纪 90 年代以来,知识资本的地位日益凸显,企业无形资产的开发与利用能力已经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决定因素。卡普兰和诺顿总结了无形资产与有形资产的区别:无形资产的价值创造是间接的。像知识、技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果,而是通过因果关系链来影响财务成果的。无形资产的价值是潜在的。无形资产与战略环境有关,其价值取决于它与战略的协调程度。资产是相互配套的。无形资产与有形资产及企业战略协调一致,价值最大化才能被创造出来。在这种背景下,平衡计分卡的出现适应了管理实践的要求,弥补了传统财务评价系统的不足,它有效地反映了无形资产如何转化为企业价值,迫使组织思考战略并描述无
16、形资产将如何影响内部业务流程和客户,从而最终为财务目标作出贡献。平衡计分卡是以信息为基础,系统考虑组织绩效驱动因素,多维度平衡评价的一种新型的组织绩效评价系统,平衡计分卡同时也是一种将组织战略目标与组织绩效驱动因素相结合,动态实施组织战略的战略管理系统。平衡计分卡的基本原理是根据组织战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度定义组织绩效目标,每个角度包括战略目标、绩效指标测量指标以及实现目标所需的行动方案,从而大大改进了以往绩效管理中由于只关注财务指标造成的局限性。平衡计分卡的四个评价维度(财务、客户、内部流程、学习与成长)。平衡计分卡作为突破财务指标评价局限性的绩效评价工具被提出后,受到
17、了企业界的广泛关注。早期的平衡计分卡被视为一个高效、清晰、全面的绩效管理工具,但后来人们发现它可以作为新的战略管理体系的基石。平衡计分卡也因此在随后的实践中逐步演化为涉及战略制定、描述、协同、评价、管理以及与运营相连接等诸多环节的战略工具。三、目标管理的优势与不足目标管理的优势与不足目标管理作为一种系统性的管理方法,已经在营利性和非营利性组织中被大量采用,并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言,目标管理既是对目标进行管理,也是依据目标进行管理。因此,进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升,还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是,目标管理方法也并非完
18、美无瑕,在具体实施中也有一些缺陷。因此,必须客观地分析目标管理的优势和不足,扬长避短,才能收到实效。(一)目标管理的优势目标管理具有以下优势(1)明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务,同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系,部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务,大家必然会努力工作,想方设法地促成目标和任务的完成,一改以往按领导安排开展工作的被动局面,因此工作效率会有很大提高,员工也受到很大的激励。(2)促进组织沟通,改善组织内部的人际关系。通过实施目
19、标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通,培育组织的团队意识,减少相互猜疑和相互间的不信任,大大改善组织内部的人际关系,为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。(3)激发员工的潜能,提高员工士气。目标一般具有前瞻性,能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力,完成目标对员工同时也具有诱惑力,可以将员工的潜力调动起来,鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果,且实现的可能性相当大时,目标就是成为组织成员的内在激励,尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬,目标的激励效用就更大(4)消除部门
20、的本位主义,扫除集权控制。目标管理的实施,要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作,而不是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时,部门必须无条件地服从组织目标的要求,有时甚至要牺牲部门的利益,因此目标管理加强了部门之间的合作,对本位主义是一种冲击。(5)使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法,多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下,员工的个人努力程度很难表现出来,也容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成果的鉴定,因此,可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效
21、,从而保障绩效评价的客观性。(二)目标管理的不足目标管理在实施过程中也存在以下不足:(1)目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立在“Y 理论”的人性假设基础上的,而“Y 理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设,实际上人是有“机会主义本性”的,尤其在监督不力的情况下。在多数情况下,目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。因此,目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出了更高的要求。(2)目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化,这就使得真正用来考核的目标很难确定,尤其是一些具有弹性”的目标,如果目标设定过高,势必打击员
22、工的工作积极性,目标设定过低又失去了目标管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体,它的产出是一个联合的不易分解出谁的贡献大小的产出,在这种合作体中,许多部门或团队工作在技术上不可分解,目标的可度量性本身就较小,所以有时候组织的目标只能是定性的表述,而无法量化。另外,即使目标可以量化,也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的;每个单位、每个个人都关注自身目标的完成,很可能忽略了相互协作和组织目标的实现,滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向,可能会造成管理成本的大幅上升。(3)重结果,轻过程。目标管理是以结果为导向的,缺少对执行过程的监督管理,这就使得很多员工在工作过程中为追求结果而
23、采取不正当途径达到目标的现象出现。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上,但它没有具体指出达到目标所要求的行为,造成对员工.缺乏必要的“行为指导”,这对一些员工,尤其是那些需要更多指导的新员工来说,是一个比较严重的问题。(4)强调短期效应。目标管理方法的时效性很强,所设定的目标时限一般都很短,目标管理中的大多数目标都是一些短期目标,比如以季度和月度目标为主,很少有超过一年的目标,这就导致了一些短期效应的出现,不利于组织长期目标的达成。事实上,短期目标比较具体易于分解,而长期目标比较抽象、难以分解,另一方面短期目标易迅速见效,长期目标则不然。这使得组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标关心不
24、够。这种只重视短期效应的做法如果深入组织的各个方面和成员的脑海,将对组织的未来发展带来严重的负面影响。(5)无法权变。在目标管理过程中,所形成的目标体系内部之间往往具有很强的关联性,环环相扣,难以局部修正。比如组织总目标分解成一系列目标,落实到每个层次、每个部门和每个成员,如果在目标执行中进行改变,会导致整个组织混乱,这使得目标管理在实践中无法根据环境的变化灵活做出及时调整。四、目标管理的过程目标管理的过程从程序上看,目标管理的过程一般可分为三个阶段:第一阶段为目标设置;第二阶段为目标执行;第三阶段为目标评价与奖惩。(一)目标设置阶段目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组
25、织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点,只有总目标确定了,组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上,将组织总体目标层层分解,形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程,其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中,不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法,目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后,评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较,确定目标执行者的绩效水平,并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完
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