智能床垫公司企业战略管理分析（参考）.docx

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1、泓域/智能床垫公司企业战略管理分析智能床垫公司智能床垫公司企业战略管理分析企业战略管理分析xxxx 有限责任公司有限责任公司泓域/智能床垫公司企业战略管理分析目录目录第一章第一章 公司基本情况公司基本情况.4一、公司简介.4二、核心人员介绍.4第二章第二章 企业战略管理分析企业战略管理分析.6一、董事会规模与战略管理效率.6二、董事会构成与独立董事.7三、公司治理的战略意义.9四、战略实施的模式.11五、战略实施的概念.17六、组织结构的基本类型.18七、对高层管理者尤其是 CEO 的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人，并决定公司 C

2、EO 的候选人应满足哪些标准，最有效的系统能够对公司内部人员进行评估，并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果，可以对现有人员制订培训和发展项目，从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目，通用电气才能以“培养领导者”而闻名，并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是，仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。.33泓域/智能床垫公司企业战略管理分析八、高层管理者在公司中起着关键作用，因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略。高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。因此，公司成功的一个关键因素是，

3、拥有一个具有卓越管理技能的高层管理团队。.36第三章第三章 项目背景分析项目背景分析.41一、产业环境分析.41二、面临的机遇.42三、必要性分析.45第四章第四章 风险评估分析风险评估分析.47一、项目风险分析.47二、项目风险对策.50第五章第五章 SWOT 分析分析.52一、优势分析（S）.52二、劣势分析（W）.53三、机会分析（O）.54四、威胁分析（T）.54第六章第六章 法人治理结构法人治理结构.60一、股东权利及义务.60二、董事.64三、高级管理人员.69四、监事.71泓域/智能床垫公司企业战略管理分析第一章第一章 公司基本情况公司基本情况一、公司简介公司简介公司秉承“以人为

4、本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持“服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。二、核心人员介绍核心人员介绍1、尹 xx，1957 年出生，大专学历

5、。1994 年 5 月至 2002 年 6 月就职于 xxx 有限公司；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事。2018 年 3 月至今任公司董事。泓域/智能床垫公司企业战略管理分析2、梁 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961 年出生，本科学历，高级工程师。2002 年 11 月至今任 xxx 总经理。2017 年 8 月至今任公司独立董事。3、万 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958 年出生，本科学历，高级经济师职称。1994 年 6 月至 2002 年 6 月任 xxx 有限公司董事长；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有

6、限责任公司董事长；2016 年11 月至今任 xxx 有限公司董事、经理；2019 年 3 月至今任公司董事。4、叶 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959 年出生，大专学历，高级工程师职称。2003 年 2 月至 2004 年 7 月在 xxx 股份有限公司兼任技术顾问；2004 年 8 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司总工程师。2018 年 3 月至今任公司董事、副总经理、总工程师。5、杜 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970 年出生，硕士研究生学历。2012 年 4 月至今任 xxx 有限公司监事。2018 年 8 月至今任公司独立董事。泓域/智能床垫公司企业

7、战略管理分析第二章第二章 企业战略管理分析企业战略管理分析一、董事会规模与战略管理效率董事会规模与战略管理效率董事会被认为是影响战略管理效率的关键因素。如果董事会规模过小，就极有可能在董事会中形成共谋，最终导致企业内部人控制的问题。即使退一步讲，董事会的规模小了，也就限制了董事会在公司治理中职能的发挥，毕竟少数人的智慧和精力还是有限的，无法注意到企业发展与管理的每一方面。但是，如果董事会规模太大，就可能出现董事会管理混乱的现象：更多的意见、更多的分歧、更多的争论。这样一来，董事会的决策成本将非常高，要在董事会内部达成一致意见，并采取一致行动，就不得不花费大量的时间和精力来进行协调。这与人数众多

8、的股东相比，完全显现不出董事会在公司治理方面的优势。不过研究表明，董事会规模与公司绩效间存在必然的联系。一些研究指出，规模较小的董事会的公司一般都有着较好的业绩。较小规模的董事会在中小型企业中一般都能较好地履行其职责；而在多元化发展的企业中，董事会通常都会包括不同领域的专家以提高董事会的专业性，在这种企业中，董事会规模的扩大反而更有利于公司的发展。泓域/智能床垫公司企业战略管理分析就我国的情况来看，大部分上市公司的董事会规模都控制在九人左右，这也是市场选择的结果。这说明，在市场化机制的运作下，大多数公司都选择了最有利于公司绩效提高的董事会规模，也说明公司法中关于董事会规模的弹性区间的规定是比较

9、妥当的。对于不具有董事会下设专业委员会的公司而言，我们建议董事会的规模还是采取奇数型的设置，这样可以避免僵持局面的出现。二、董事会构成与独立董事董事会构成与独立董事董事会一般由董事长和董事组成，董事又可分为内部董事和外部董事两种。顾名思义，内部董事即来自于公司内部，可能为公司的股东、管理人员或公司职员；而外部董事则为来自外部的无关联董事（也就是独立董事）和咨询顾问等。考虑到董事会对公司治理提出客观的、公正的意见，一般公司都需要有一定数量的独立董事。另外，独立董事一般多为有着专业知识，丰富的经验并具有一定社会地位的人，因此他们能为公司的治理给出专业的指导。这样一来，就可以较好地履行董事会的职责，

10、对公司实施全面、客观的监管。独立董事的设立被认为是提升公司治理效率的一个有效途径，一般设有独立董事的上市公司都被认为是更有效率和价值的，由此可见人们对于独立董事在提高公司业绩方面的作用都抱有较高的期望。在泓域/智能床垫公司企业战略管理分析董事会中，独立董事作为“局外人”更能提出中肯的、客观的、公平的建议，而独立董事的专业知识对于董事会决策也是大有神益的。因此，独立董事被认为是更能代替股东会（尤其是广大的中小股东）来行使管理监督职能的人。然而，这必须基于“独立董事能真正地实现独立”的假设，也只是在这种情况下独立董事的意义和作用才能体现出来。但是现实中，独立董事职责的履行还存在很大的争议。目前，大

11、家关注的焦点主要为：董事会中独立董事的比例为多少时，独立董事的意见才能引起重视？如何解决独立董事对公司业务不了解的难题？如何保证独立董事的独立性，以及对独立董事的激励、薪酬问题？就我国的具体情况来看，我国的独立董事制度存在的主要问题如下。1）独立董事在董事会中所占的比例较低，独立董事对董事会的影响力较小。2）由于知识背景和精力的限制，导致独立董事对于企业的关注还不够深入，这也限制他们在决策过程中作用的发挥。3）独立董事的选聘权一般由大股东掌控，而独立董事处于自身利益的考虑极有可能会和大股东站在同一利益线上，这也就出现了“独立董事懂事了，却不再独立”的现象。泓域/智能床垫公司企业战略管理分析4）

12、董事市场发育还不完善，市场对独立董事的监督和约束还不到位。5）独立董事的薪酬和激励制度还存在很大的问题。如果独立董事从公司领取薪酬，那么他们的独立性必然会受到质疑；如果独立董事的薪酬来自企业之外，那又该如何解决独立董事的激励问题。而当前普遍的情况是，独立董事从企业内部获得一定数量的报酬，但报酬与他们的贡献却没有什么联系。三、公司治理的战略意义公司治理的战略意义公司治理作为现代企业制度的核心，是一种用于协调股东会、董事会、高级管理层以及其他利益相关者相互关系的机制。通过合理的利益风险的分配、有效的监督机制及权力制衡机制、激励机制，公司治理能在很大程度上解决由于契约的不完整而产生的委托代理问题，从

13、而为公司形成统一的战略决策并对战略实施过程进行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此，公司治理在战略管理中起着关键性作用，这不仅体现在战略决策过程，在战略实施过程中，公司治理所发挥的作用也不容忽视。1、公司治理结构对战略管理主体有着重要的影响力泓域/智能床垫公司企业战略管理分析战略管理的主体包括战略计划的提出者、战略的制订者、战略的实施者、战略实施过程中的监督者和评价者。就我国的实际情况来看，在战略管理过程中最有话语权和行为能力的还是董事会和高级管理层。因此，战略的制订和实施过程，其实也就是这两大利益主体相互博弈的过程。不同的公司治理结构也使得这两大利益集团在战略管理中发挥的作用有所不同。一般而

14、言，积极的董事会在战略决策过程中的参与程度也更高，对于战略选择有很大的影响力，在战略实施过程中也表现出了较强的控制力。相反的，当董事会只是流于形式时，高级管理层则不仅掌握了企业战略实施指挥权，还包揽了战略制订的决策权。此时，高级管理层在进行战略选择的过程中，公司在资本市场的表现和自身利益将成为其考虑的主要因素。因此，在市场监督机制不到位的情况下，就很可能会出现内部人控制的问题。2、公司治理结构将直接关系到企业战略目标的选择在战略目标的制订上，不同的利益主体出于自身利益的考虑，必然会做出不同的选择，正如前面所说的那样，当董事会是积极的战略管理主体时，作为企业所有者的代表，他们更能站在企业的角度来

15、制订战略目标，以有利于企业长远的发展。当高级管理层架空了董事会的战略决策权时，高级管理人员就很有可能出于一己私利而追求短期泓域/智能床垫公司企业战略管理分析效益，甚至以牺牲企业长远利益为代价。虽然这种情况有些极端，但是当我们的公司治理还不完善的时候，这种情况发生的概率还是比较大的。3、公司治理模式的不同直接决定了企业监督机制的差异公司治理作为一种监督机制和权力制衡机制，对于战略的实施过程起着监督、控制的作用。当企业选择的是内部治理模式时，这种监督责任就落到了董事会的肩上。这也就要求董事会应该是积极的，能对战略实施过程进行有效的控制。当企业选择的是外部治理模式时，对战略实施的监督则是通过外部市场

16、来实现的。当公司治理失效时，市场上的投资者就会选择“用脚投票”的方式抛售公司的股票，相应的高级管理层也会因此受到相应的惩罚。四、战略实施的模式战略实施的模式在企业的战略经营实践中，战略实施有五种不同的模式。1、指挥型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制订一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总泓域/智能床垫公司企业战略管理分析经理看后做出结论，确定了战略之后，向一高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。这种模式的运用要有以下约束条件。（1）总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。（2）本模式只能在战略比较容易实施的条件下运

17、用。这就要求战略制订者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松。（3）本模式要求企业能够准确且有效地收集信息并能及时汇总到总经理的手中，因此，它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。（4）本模式要有较为客观的规划人员。因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。因此，企业需要配备一定数量的有全局眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。泓域/智能床垫公司企业战略管理分析这

18、种模式的缺点是把战略制订者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。2、变革型这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构、新的信息系统、变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法。（1）利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。（2）建立战略规划系统

19、、效益评价系统，采用各项激励政策，以便支持战略的实施。（3）充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题、各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题，以及战略实施的动力问题，而且还产泓域/智能床垫公司企业战略管理分析生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，处于环境不确定性的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。3、合作型这种模式的特点使企业的总经理考

20、虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。协调高层管理人员的形式多种所多样，如有的企业成立有各职能部门领导参加的“战略研究小组”，专门收集在战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制订出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施战略管理人员队伍，并使他们能够很好地合作。合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总

21、经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略泓域/智能床垫公司企业战略管理分析的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。4、文化型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制订者与执行者

22、的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速、风险小、企业发展迅速。文化型模式也有局限性，表现在以下几个方面。（1）这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中，职工很难达到这种学识程度。受文化程度及素质的限制，一般职工（尤其在劳动密集型企业中的职工）对企业战略制订的参与程度受到限制。泓域/智能床垫公司企业战略管理分析（2）极为强烈的企业文化可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也要为此付出代价。（3）采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层不愿意放弃控制权，从而使职工参与战略制订及实施流于形式

23、。5、增长型这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。采用这种模式，企业战略不是自上而下地推行，而是自下而上地产生，因此，总经理应该具有以下的认识。（1）总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们集中精力从事有利于企业发展的经营决策。（2）总经理的权力是有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望强加于组

24、织成员。泓域/智能床垫公司企业战略管理分析（3）总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的积极性的情况下，才能正确地制订和实施战略，一个稍微逊色的但能够得到人们广泛支持的战略，要比那种“最佳”的却根本得不到人们的热心支持的战略有价值得多。（4）企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难做出正确的战略。因此，总经理应该坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素。在 20 世纪 60 年代以前，企业界认为管理需要绝对的权威，这种情况下，指挥型模式是必要的。60 年代，钱德勒的研究结果指出，为了有效地实施战略，需要调整企业组织结构，这样就出现了变革型模式。合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚

25、，但从这三种模式中可以看出，战略的实施充满了矛盾和问题，在战略实施过程中只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功。上述五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制订，而把战略实施作为事后行为，而文化型及增长型则更多地考虑战略实施问题。实际上，在企业中，上述五种模式往往是交叉或交错使用的。五、战略实施的概念战略实施的概念泓域/智能床垫公司企业战略管理分析战略实施就是将公司战略付诸实施的过程。企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传

26、达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析一决策一执行一反馈一再分析一再决策一再执行”的不断循环中达成战略目标。经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。在将企业战略转化为战略的行动过程中，有四个相互联系的阶段。六、组织结构的基本类型组织结构的基本类型毋庸置疑，组织结构可以并且的确影响组织战略。战略必须可行，如果新战略要求大规模的组织结构调整，那么它就不具有吸引力。因此，组织结构影响战略选择，更重要的是，要确定战略实施需要何种组织结构，以及如何最好地实现这些变化。泓域

27、/智能床垫公司企业战略管理分析组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织结构形式。1、简单结构简单结构又称为直线制结构，其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简单。一般来说，简单结构适合提供单一产品、占据某一特定地理市场的企业。我国很多民营企业在创办初期都曾采用过这一组织形式，因为这些企业在创办时只有几个人，多是亲朋好友，采用这种结构不仅提高了工作效率，而且降低了管理费用。一般，具有简单结构的公司

28、会选择聚焦成本领先或聚焦差异化战略。2、职能型职能型或集中型结构是使用最为广泛的一种组织结构，如图 84所示。职能型组织结构将任务和活动按业务职能，如生产/运营、营销、财务、研发和管理信息系统等进行分类。除了简单和经济，职能型结构还可以推动劳动的专业化分工，促进有效地使用管理和，技术人才，减少对复杂系统的控制，并有利于迅速做出决策。泓域/智能床垫公司企业战略管理分析职能型组织结构的缺点有：责任全在最高层，员工职业发展的机会很少；有时还会导致士气低下，部门与人员间的冲突，授权不够，产品和市场计划性不强等。职能型组织结构还常常会导致目光短浅、思路狭隘、各自为政，可能损害公司的整体利益。例如，研发部

29、门可能超要求地设计产品和零件以达到完美，而制造部门则会支持低要求的产品从而更，容易实现规模生产。因此，职能型结构内部通常难以进行有效交流。沙因指出了职能型组织结构中的沟通问题：对于工程师，营销意味着产品开发；对于产品管理者，营销意味着市场调研了解消费者；对于销售人员，营销意味着推销；对于制造管理者，营销意味着持续改进设计。所以，当这些管理者试图共同努力工作时，他们经常会将分歧归咎于个性，而没有注意使每个部门有自己想法的更深层次的共性问题。绝大多数大公司均放弃了职能型结构，以实施分散化管理并强化责任，然而，仍有一些职能型结构的知名公司，例如有着 170 亿美元销售额的电子产品公司一夏普。3、事业

30、部型事业部型（分部式）组织结构或分权式组织结构是仅次于职能型组织结构而普遍采用的组织结构形式。随着自身的成长，中小企业在管理不同市场中的不同产品和服务时，会遇到越来越多的困难。为了泓域/智能床垫公司企业战略管理分析激励员工、控制运作以及在不同地区成功竞争，有必要采取某些分权式组织结构。分权式结构可以按照如下四种方式设置：按地区、按产品或服务项目、按用户和工序，以及按业务过程。在分权式组织结构中，职能业务活动不仅在总公司集中进行，还在各事业部分别进行。事业部型组织结构具有一些明显的优越性。首先且最重要的是责任清晰。事业部经理要对销售和利润负责。由于事业部型结构基于充分授权，管理者和雇员可以很容易

31、地看到自己业绩的优劣。其结果是，事业部型组织中员工的士气通常要比集中式组织中的员工高。事业部型组织结构的其他好处还有：为管理者提供职业发展机会，可以根据各事业部的具体情况进行自主控制，在组织内部形成竞争氛围，更易于增加新业务和新产品等。然而，事业部型组织结构并非没有局限性，其最大的局限性就是代价高，其原因如下：一是各事业部都要有各种业务职能领域的专业人士，对他们必须支付酬金；二是在人员保障、设施和人事方面存在一些重复，例如，为了协调各事业部的职能活动，公司总部也需要有各职能领域的人员；三是这种权力下沉的结构势必需要更高素质的管理者，而高素质的管理意味着高报酬。事业部结构造成复杂的总部驱动控制体

32、系，运行该体系的成本不菲；四是事业部之间的激烈竞争可泓域/智能床垫公司企业战略管理分析能导致公司内部不和谐，也会限制创意和资源的共享，这对公司的发展不利。两位战略管理领域的顶尖学者戈沙尔和巴雷特指出，正如分部的名称所言，分部式结构分散了公司的资源。它创造的纵向沟通渠道不仅将各个业务部门分隔，而且阻碍相互之间共享力量，因此，整个公司往往小于各个部门的总和。分部式设计的另一个缺陷是，某些区域、产品和用户有时可能会受到特殊待遇，因此难以保持公司管理的一致性。不过，对绝大多数大公司和很多小公司而言，分部式结构的利大于弊。地区事业部型适合那些战略需要适应不同地区用户的不同需求和特性的公司，它尤其适用于在

33、分布广泛的区域有类似分支设施的企业。该结构可以使当地管理者参与制订决策和改善区域内的协调。例如，好时食品公司采用的就是地区事业部型结构，它的分部设在美国、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地区。产品事业部型组织结构是需要对特殊产品或服务给予特别关注时，最有效的战略实施方式。此外，当企业只提供少数几种产品，或者企业的产品和服务差异很大时，这种组织结构也广泛应用。该结构可以对产品线进行严格的控制和监督，但它也要求有更高的管理技泓域/智能床垫公司企业战略管理分析能，同时可能削弱最高管理层的控制。通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司都采用产品分部式结构实施战略管理。当企业拥有非常重要的用户并向这些用户提供多种服

34、务时，用户事业部型组织结构对战略实施最为有效，这种结构可以使企业有效满足被明确划分的用户群体的需求。例如，图书出版商经常针对大专院校、中学和私立商业化学校组织业务活动。一些航空公司有两个主要的事业部：客运服务和货运服务。摩托罗拉公司的半导体芯片事业部也是因顾客而设置的，该部包括三个细分市场：汽车和工业市场、手机市场和网络数据市场。汽车和工业市场做得很好，而另外两个市场进展缓慢，这也是摩托罗拉公司试图让出半导体业务的原因。生产过程事业部型与职能型结构类似，其业务活动根据实际运作过程而被分类组织。然而，生产过程事业部型和职能型组织结构的关键不同之处在于，职能部门不对赢利或收入负责，而生产过程部门则

35、要核算各项指标。按生产过程设置事业部的一个例子是，某制造公司按工序电气、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及铸造分设 6 个事业部，凡是与某工序相关的业务活动都归入对应的事业部。各工序事业部独立核算收入和赢利。当特定生产工序成为产业竞争焦点时，生产过程事业部型结构对于实现企业目标尤为重要。4、战略业务单元结构泓域/智能床垫公司企业战略管理分析随着企业中事业部或分公司的数量、规模和类型的增加，战略制订者对事业部的控制和评价愈加困难。销售的增长往往不能导致赢利的同步增长，企业最高层的控制幅度也变得过大。例如，康尼格拉公司的事业部曾有 90 个之多，这家巨型企业的 CEO 甚至难以记住所有事业部经理的名字。

36、在多事业部公司中，战略业务单元结构可以极大地促进公司战略的实施。现在，康尼格拉公司将众多事业部划分为三大战略业务单元：餐饮服务业、零售（杂货店）和农业产品。战略业务单元结构将同类的分公司或事业部归并成战略业务单元，委任高层管理者对其负责并直接向集团公司 CEO 报告。该结构通过协调各类业务事业部，明确各战略业务单元职责，促进公司整体的战略实施。在一个拥有 100 个事业部的超巨型公司中，这些事业部可以依据某种共同特征，比如参与竞争的产业、所在的区域或面对的用户而组织为 10 个战略业务单元。战略业务单元结构有两个缺点，一是多增加了一个管理层次，从而增加了工资开支；另一个是它使集团副总裁的职责不

37、够明确。然而，战略业务单元结构的优越性非常显著：促进协调，强化责任。此外，它还可以使公司总部制订和控制的任务更易于管理。花旗集团在 2009 年将整个公司重组为两个战略业务单元：花旗集团，包括零售银行、投资银行、私人银行和全球交易服务部、花旗控泓域/智能床垫公司企业战略管理分析股，包括花旗资产管理和消费金融部分、花旗抵押、花旗金融以及与摩根士丹利合资的经纪业务。花旗集团的 CEO 潘维迪表示，重构将使公司减少运营成本，集团还将出让花旗控股公司。5、矩阵型矩阵型组织结构最为复杂，因为它同时依赖纵向和横向的权力关系与沟通。相比之下，职能型和事业部型结构主要依靠纵向的权力关系与沟通。由于设置了更多管

38、理职位，矩阵型结构的管理费用很高。矩阵型结构的另一个缺点是，它提高了企业的复杂程度，比如，双重预算授权（违背了指令一致性的原则）、双重奖惩系统、权力共享、双重报告系统以及多维沟通系统。尽管存在上述复杂性，矩阵型结构仍广泛应用于众多产业，包括建筑、保健用品、研究及国防等。矩阵型结构的优越性包括项目目标清、沟通渠道众多、员工可以看到自己的工作成果、取消项目相对容易等。矩阵型结构的另一个大优点是，它可以促进专业人员、设备和设施的充分利用。功能资源在矩阵型结构可以得到共享，而不像在事业部结构中那样重复配置。在矩阵型结构中，具有高度专业知识的人员可以按项目所需来灵活分配时间，从而有助于在项目过程中提高自

39、身的技能和竞争力，在这一点上明显好于其他结构。迪士尼公司就是采取了矩阵型结构。为了使矩阵型结构更有效，员工需要在制订计划时充分参与、需要培训、需要对彼此的泓域/智能床垫公司企业战略管理分析角色和责任明确理解，同时需要充分的内部沟通和相互信任。由于广泛追求增加新产品、新用户群和新技术的战略，美国公司正越来越多地采用矩阵型组织结构。由此产生了更多的产品经理、职能经理和地区经理，他们都负有重要的战略责任。当各种因素，如产品、用户、技术、地理、职，能领域和产业等的重要性都大致相同时，采用矩阵型结构将十分有效。二、组织结构的最新发展自 20 世纪 90 年代以来，企业竞争环境发生了很大的变化，企业为了寻

40、求竞争优势采用了全球化，信息化、全面质量管理、再造工程、时间管理等改进项目以提高企业的生产率、产品质量和竞争能力，在这样的国际大环境下，企业的结构形态也变得更加的多样化，下面就简单地介绍一下目前最为流行的几种组织结构。6、虚拟组织20 世纪 90 年代的一个重要趋势是，一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余的部分交给外部专业机构或专家来处理，这种做法称为“资源外取”。虚拟组织采用的是网络型的组织结构，如图87 所示。在一些快速发展的行业，如服装或电子行业，这种结构甚为流行，在诸如钢铁、化工等行业中，一些企业也向这个方向在转变。泓域/智能床垫公司企业战略管理分析虚拟组织的建设有个逐渐深化

41、的过程，可分为三个阶段，第一阶段表现为组织内部工作单元的调整，第二个阶段则上升到组织级别，第三个阶段扩展跨多个组织，开始利用组织外的资源、专长促进自身的技术创新。虚拟组织一般通过电子手段保持各部门之间的联系，在外包的职能部门，公司会保留为数有限的员工，公司总部主要的工作是制订战略计划、政策以及协调公司与承包企业的关系。这种组织结构的优点是减轻了行政成本，应变能力很强，但缺点是公司对各承包企业的控制有限。现在互联网的构建形式类似于未来虚拟组织的结构，可以肯定未来的组织结构将会更多趋向于采用这种模式。与 20 世纪金字塔形的组织结构相比较起来，21 世纪的组织结构就好像一张网，一张扁平、纵横交错的

42、网，将伙伴、雇员、签约人、供应商和不同公司的客户紧密地联系在一起，参与者将越来越互相依赖。7、蚁群组织蚁群组织的特点是将公司的员工组合成一个 2050 人的族群，每个族群包括不同职能的员工，他们紧密结合，通过团队全力负责一个项目。蚁群组织的基本单位是自我管理型团队，这种自我管理型团队是 20 世纪 70 年代一些半独立的工作团队方式的进一步发展的产物。泓域/智能床垫公司企业战略管理分析自我管理型团队，也称自我管理团队，其队员拥有不同的专业技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务。自我管理型团队也包含永久性团队，然而，这种组织结构对员工的要求很高，员工之间的搭配与领导素质至关重

43、要。目前，蚁群组织在互联网企业中十分流行，有以下几点原因。（1）移动互联网使得我们身边的信息流速度可能是过去的百倍和千倍，资金流动速度也是过去的十倍和百倍，物流的速度也很快，过去金字塔式层层管理的组织形式已经不能应对新的外部环境。（2）手机的普及和渗透使我们处理信息和工作的能力大大加强。原来，只有专业的出租车司机才能拉活，现在人人可以成为司机，因为有了导航，有了订单分配系统。（3）共享经济的大潮也推动了自组织的发展。原来是企业买一堆资产，雇用一堆人进行管理，没得选择，必须是复杂的组织架构。现在，资产是共享的，知识是共享的，人力资源的提供者当然也可以是共享的。下面，我们以韩国 Kakao 公司的

44、发展来看蚁群组织结构的应用：8、学习型组织管理大师杰克韦尔奇创造了“无边界”组织，他描述说这样的组织能提供知识、分享知识并能充分地使用知识创造最高的价值。要想泓域/智能床垫公司企业战略管理分析赢得全球范围内的竞争优势，创建学习型组织变得越来越重要，学习型组织应该不断地开拓进取，改变结构的目的在于创造新的核心能力。组织的变革需要有利于学习、知识共享、创造机会，同时还能自我更新。如宝洁公司，其新的组织结构就把新产品工作团队、经理智囊团等机构包括在内，而且能够保证员工有充裕的时间行使他们的各种职能，这样就能够实现跨职能部门的合作，因而有助于开发新产品，激发创造力。21 世纪的组织将更具有灵活性，组织

45、成员将跨越正式组织结构形式的限制进行频繁的非正式沟通，这也就要求所建立的组织结构应该满足这种沟通需求，并强调其价值和重要性。彼得圣吉先生于 20 世纪出版第五项修炼学习型组织理论与实践一书后，建立学习型组织和采用五项修炼作为工具已经成为现代企业管理界的一种潮流。到底是哪五项修炼呢，下面简单做一些介绍。1）学习型组织五项修炼之一：自我超越自我超越是学习型组织的精神基础。自我超越是一项关注个人成长的修炼。追求自我超越，是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；是鼓励人们做事要精益求精，努力实现心灵深处的愿望。泓域/智能床垫公司企业战略管理分析此项修炼兼容并蓄了东方和

46、西方的精神传统。彼得圣吉举例说：“对于想改变组织，但是又觉得自己人微言轻，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一个选择你永远可以努力发展自我，超越自我。”具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此愿望不断扩展其能力。不断“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望。2）学习型组织五项修炼之二：改善心智模式心智模式是认知心理学上的概念，指那些深深固结于人们心中，影响人们认识周围世界，以及采取行动的许多假设、成见和印象，是思想的定式反映。心智模式不仅决定我们如何认知世界，也影响我们如何采取行为。心智模式是一种思维定式，我们这里所说的思维定式并非是一个贬义词，而是指我

47、们认识事物的方法和习惯。不同的心智模式，导致不同的行为方式。当我们的心智模式与认知事物发展的情况相符，就能有效地指导行动；反之，当我们的心智模式与认知事物发展的情况不相符，就会使自己好的构想无法实现。所以，我们要保留心智模式中科学的部分，纠正不科学的部分，以取得好的成果。在组织中，心智模式具有多方面的体现，对心智模式的检视是学习型组织的重要工具。组织行为理论认为，组织中也存在拟人化的集泓域/智能床垫公司企业战略管理分析体思维或组织的心智模式。组织的心智模式的主要特点有两个：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群体之中，影响着群体的成员。3）学习型组织五项修炼之三：建立共同愿景学习型组织理论提醒

48、我们，远景规划得再好，如果仅仅是锁在各级领导的办公桌里面，也只能成为一纸空文。要使远景规划能成为凝聚员工、激发员工创造的力量，学习型组织理论建议，你应该想尽办法使远景规划变成员工心目中的愿望。共同愿景是组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景，它遍及组织全面的活动，而使各种不同的活动融合起来。共同愿景是个人、团队、组织学习和行动的坐标。它对学习型组织至关重要，能为学习聚集、提供能量，只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习。杰出的企业由于有共同愿景，职工们就能心往一处想、劲往一处使，企业运作协调，人员素质和企业文化的品位较高，因而生产与管

49、理进行得有条有理，企业的产品与服务品质、企业形象一定是优秀的。在建立共同愿景之前，组织要鼓励个人自由地发展个人愿景。由分享个人的愿景进而建立共同的愿景，组织一方面能将其成员紧密地结合起来，全心投入创造共同理想；另一方面亦使其成员通过真正地泓域/智能床垫公司企业战略管理分析参与而对组织产生归属感，成为有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顾理想与现实，借助共同愿景与真实情况间的差距所产生的创造性张力，使组织成员为创造未来而努力。4）学习型组织五项修炼之四：团队学习在某种程度上，团队学习是学习型组织的核心，因为工作永远是团队机能的结果。团队可以是正式的团队，也可以不是。对团队最简单的定义是一群互相帮助去完

50、成一项工作的人。在这个意义上，团队永远是一起工作，而最终，组织的成长必然来自团队工作的成长能力。在现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人，其目的是使团队智商大于个人智商，使个人成长的速度更快，从而激发群体的智慧。团队学习的关键是要克服个人的心理障碍，使每个人都能真实地谈出自己心中的设想，真正做到一起学习和思考。团队学习同时强调终身学习、全员学习、全过程学习，提倡工作学习化、学习工作化。彼得，圣吉认为，形成“整体配合”是开展团队学习的精髓。也就是说，开展团队学习后，由于团队成员理解彼此的感觉和想法，因此能凭借完善的协调，发挥出综合效率。过去人类主要靠开发廉价的物质资源来取胜，所以，只要有一两