新型显示器件公司企业战略计划【范文】.docx
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1、新型显示器件公司新型显示器件公司企业战略计划企业战略计划xxxx(集团)有限公司(集团)有限公司目录目录第一章第一章 项目简介项目简介.4一、项目单位.4二、项目建设地点.4三、建设规模.4四、项目建设进度.4五、项目提出的理由.4六、建设投资估算.5七、项目主要技术经济指标.6第二章第二章 企业战略计划企业战略计划.8一、生产调度.8二、库存控制.12三、期量标准.16四、生产作业计划概述.21五、企业销售物流管理概述.23六、企业销售物流的组织.25七、企业采购管理.31八、企业供应物流管理里.42九、企业仓储管理的主要业务.45十、企业库存管理与控制.52第三章第三章 公司简介公司简介.
2、57一、公司基本信息.57二、公司简介.57第四章第四章 组织机构及人力资源配置组织机构及人力资源配置.59一、人力资源配置.59二、员工技能培训.59第五章第五章 法人治理结构法人治理结构.62一、股东权利及义务.62二、董事.64三、高级管理人员.69四、监事.71第一章第一章 项目简介项目简介一、项目单位项目单位项目单位:xx(集团)有限公司二、项目建设地点项目建设地点本期项目选址位于 xxx(待定),占地面积约 84.00 亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。三、建设规模建设规模该项目总占地面积 56000.00(
3、折合约 84.00 亩),预计场区规划总建筑面积 85573.74。其中:主体工程 53881.07,仓储工程16642.75,行政办公及生活服务设施 7774.40,公共工程7275.52。四、项目建设进度项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx(集团)有限公司将项目工程的建设周期确定为 24 个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、项目提出的理由项目提出的理由2020 年,安徽省家电行业实现营业收入 1613.0 亿元,实现利润总额 75.2 亿元,家电行业规模以上企业 201 家,主要家电产品产销量继续位居全国前列,
4、在全国家电行业内具有重要地位。“十三五”时期,我省冰箱、空调、洗衣机、彩电“四大件”总产量 49870.3 万台,比“十二五”时期增长 21.7%,居全国第二位。其中,洗衣机产量10897.1 万台,比“十二五”时期增长 34.9%,电冰箱产量 13972 万台,比“十二五”时期下降 2.5%;空调产量 16481.6 万台,比“十二五”时期增长 9.3%,彩电产量 8519.6 万台,比“十二五”时期增长143.3%。全国每三台冰箱、每四台洗衣机、每五台空调就有一台“安徽造”。(一)长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可
5、,为项目的实施奠定了坚实的基础。(二)国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。六、建设投资估算建设投资估算(一)项目总投资构成分析(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资 37912.08 万元,其中:建设投资 29571.53万元,占项目总投资的 78.00%;建设期利息 854.43 万元,占项目总投资的 2.25%;流动资金
6、 7486.12 万元,占项目总投资的 19.75%。(二)建设投资构成(二)建设投资构成本期项目建设投资 29571.53 万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用 25376.35 万元,工程建设其他费用3574.73 万元,预备费 620.45 万元。七、项目主要技术经济指标项目主要技术经济指标(一)财务效益分析(一)财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入 67300.00 万元,综合总成本费用 55494.46 万元,纳税总额 5858.79 万元,净利润8614.10 万元,财务内部收益率 16.16%,财务净现值 2921.30 万元,全部投资回收
7、期 6.53 年。(二)主要数据及技术指标表(二)主要数据及技术指标表主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积56000.00约 84.00 亩1.1总建筑面积85573.74容积率 1.531.2基底面积32480.00建筑系数 58.00%1.3投资强度万元/亩338.782总投资万元37912.082.1建设投资万元29571.532.1.1工程费用万元25376.352.1.2工程建设其他费用万元3574.732.1.3预备费万元620.452.2建设期利息万元854.432.3流动资金万元7486.123资金筹措万元37912.083.1
8、自筹资金万元20474.763.2银行贷款万元17437.324营业收入万元67300.00正常运营年份5总成本费用万元55494.466利润总额万元11485.467净利润万元8614.108所得税万元2871.369增值税万元2667.3510税金及附加万元320.0811纳税总额万元5858.7912工业增加值万元20330.3813盈亏平衡点万元29916.88产值14回收期年6.53含建设期 24 个月15财务内部收益率16.16%所得税后16财务净现值万元2921.30所得税后第二章第二章 企业战略计划企业战略计划一、生产调度生产调度(一)生产调度的概念生产调度就是组织执行生产进度
9、计划的工作,是对生产计划的监督、检查和控制,发现偏差及时调整的过程。生产调度以生产进度计划为依据,生产进度计划要通过生产调度来实现。生产调度的必要性是由工业企业生产活动的性质决定的。现代工业企业,生产环节多,协作关系复杂;生产连续性强,情况变化快,某一局部发生故障,或某一措施没有按期落实,往往会波及整个生产系统的运行。因此,加强生产调度工作,对于及时了解、掌握生产进度,研究分析影响生产的各种因素,根据不同情况采取应对措施是非常重要的(二)生产调度工作的主要内容与基本要求1、生产调度工作的主要内容(1)检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作。(2)根据生产需要合理调配劳动力,督促检
10、查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作。(3)检查各生产环节的零件、部件、毛坯、半成品的投入和出产进度,及时发现生产进度计划执行过程中的问题,并积极采取措施加以解决。(4)对轮班、昼夜、周、旬或月计划完成情况的统计资料和其他生产信息(如由于各种原因造成的工时损失记录、机器损坏造成的损失记录、生产能力的变动记录等)进行分析研究。2、生产调度工作的基本要求。对生产调度工作的基本要求是快速和准确。快速是指对各种偏差发现快,采取措施处理快,向上级管理部门和有关单位反映情况快。准确是指对情况的判断准确,查找原因准确,采取对策准确数为此,就必须建立健全生产调度机构,明确各级调度工作分工,建立一套切合
11、实际和行之有效的调度工作制度;掌握一套能迅速查明偏差产生的原因、采取有效对策的调度工作方法。对生产调度工作的其他一些要求如下所述。(1)生产调度工作必须以生产进度计划为依据,这是生产调度工作的基本原则。生产调度工作的灵活性必须服从计划的原则性,要围绕完成计划任务来开展调度业务。同时,调度人员还应不断地总结经验,协助计划人员提高生产进度计划的编制质量。(2)生产调度工作必须高度集中和统一。现代化大生产中生产者成千上万,生产情况千变万化,讲管理就必须讲统一意志、统一指挥,建立一个强有力的系统。各级调度部门应根据同级领导人员的指示,按照作业计划和临时生产任务的要求,行使调度权力,发布调度命令。各级领
12、导人员应充分发挥调度部门的作用,维护调度部门的权威。(3)生产调度工作要以预防为主。调度人员的基本任务是预防生产活动中可能发生的切脱节现象。贯彻预防为主的原则,就是要抓好生产前的准备工作,避免各种不协调的现象产生。(三)生产调度系统的组织企业的生产调度部门,是实施生产作业(进度)控制,进行日常生产管理,以实现生产作业计划的责任部门。因此,每个工业企业都应该按照上贯通、左右协调、集中统灵活有效的原则建立起生产调度工作系统。在各个生产环节中都应设置专职的或兼职的调度机构和人员,负责处理日常生产活动中产生的各种偏差。般大中型企业设厂部、车间和工段三级调度。即厂部以主管生产的厂长为首,设总调度室(或生
13、产科内设调度组)执行调度业务;车间在车间主任领导下设调度组,也可由工段长(班组长)兼任;在机修、工具、供应、运输、劳动等部门也要建立专业性质的调度组织。(四)调度工作制度生产调度是一项日常性的工作,应当把一些反映生产调度规律性的、行之有效的例行工作方法制度化,以指导调度工作的有效开展。调度工作制度般有调度值班制度、调度报告制度、调度会议制度、现场调度制度、班前班后小组会制度等。其内容视企业具体情况而定。(1)调度值班制度。为了组织调度,及时处理生产中出现的问题,厂部、车间都应建立调度值班制度。规模较大的企业可设中央调度控制台。厂部、车间都要设值班调度人员,处理日常生产中的问题。(2)调度报告制
14、度。值班调度人员在值班期内,要经常检查车间、工段作业完成情况及科室配合情况,检查调度会议决议的执行情况,及时处理生产中的问题,填写调度日志,把当班发生的问题和处理情况记录下来,实行调度报告制度。药了使各级调度机构和领导及时了解生产情况,企业各级调度机构要把每日值班调度的情况报告给上级调度部门和有美领导。企业一级生产调度机构要把每日生产情况、库存情况产品配套进度情况、商品出产进度情况等报企业领导和有关科室、车间掌握。(3)调度会议制度。调度会议是一种发扬民主、集思广益、统一指挥生产的良好形式。企业一级调度会议由企业负责生产的领导主持,主管调度工作的科长召集,各车间主任及有关科室科长参加。车间调度
15、会由车间主任主持,车间计划调度组长召集,车间技术副主任、工段长等参加。会前要做好准备,事先摸清问题,通知会议内容,集中解决生产中的关键问题。会议议题要突出重点,强调协作风格。会议既要发扬民主,又要有统一意志。(4)现场调度制度。领导人员到发生问题的现场去,会同调度人员、技术人员、员工三方研究生产中出现的问题,以求得矛盾的解决。这种方法有利于领导人员深入实际,密切联系群众,调动各方面的积极性,使问题又快又好地解决。(5)班前班后小组会制度。小组通过班前会布置任务,调度生产进度;通过班后会检查生产进度计划完成情况,总结工作。二、库存控制库存控制(一)库存控制的概念库存从定义上讲是指一切暂时闲置但可
16、用于未来的资源储备,包括人、财、物、信息等。狭义上讲,库存是指用于保证生产顺利进行或满足顾客需求的物料储备。这里指的是狭义上的库存。库存控制,是对企业生产、经营全过程的各种物品、产成品以及其他资源进行管理和控制,使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制的主要作用是:在保证企业生产、经营需求的前提下,使库存量经常保持在合理的水平上;掌握库存量动态,避免超储或缺货;减少库存空间占用,降低库存总费用。(二)库存的合理控制库存量过大所产生的问题:增加仓库面积和库存保管费用,从而提高了产品成本;占用大量的流动资金,造成资金呆滞,既加重了贷款利息等负担,又会影响资金的时间价值和机会收益;造成产成品和原材料
17、的有形损耗和无形损耗;造成企业资源的大量闲置,影响资源合理配置和优化;掩盖了企业生产、经营过程中的各种矛盾和问题,不利于企业提高管理水平。库存量过小所产生的问题:造成服务水平的下降,影响销售利润和企业信誉;造成生产系统原材料或其他物料供应不足,影响生产过程的正常进行;使订货间隔期缩短,订货次数增加,使订货(生产)成本提高;影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。1、库存管理成本(1)仓储成本,是指维持库存物料本身所需花费,包括存储成本、搬运和盘点成本、保险和税收以及库存物料由于变质、陈旧、损坏、丢失等造成损失及购置库存物料所占用资金的利息等。(2)订货成本,是指每次订购物料所需联系、谈判、运输、
18、检验等费用。订货成本与订购次数有关。(3)机会成本,包括两个内容:一是由于库存不够带来的缺货损失;二是物料本身占用-定资金,企业会失去将这部分资金改作他用的机会,由此给企业造成损失。(4)降低周转库存:基本做法是减少库存批量。(5)降低在途库存:主要策略是缩短生产、配送周期。(6)降低调节库存:基本策略是尽量使生产和需求相吻合。(7)降低安全库存:安全库存是一种额外持有的库存,以免不测缺货影响生产和销售,起缓冲器作用。降低安全库存的主要目的是使订货时间、订货量尽量接近需求时间和需求量。2、库存控制的基本方法库存控制的基本方法有定量控制法、定期控制法、帕累托法等。随着生产发展、技术进步和计算机的
19、应用,许多企业采用了物料需求计划(1)定量控制法,又称订货点法。它是连续不断地监视库存余量的变化,当库存量达到某一预定数值(订货点)时,即向供货商发出固定批量的订货请求,经过一定时间(固定提前期)后货物到达,补充库存。其库存量能得到严格控制,减少积压和紧缺,但需要随时检查库存,管理工作量大。(2)定期控制法,又称订货间隔期法。它是每隔一个固定的间隔周期去订货:每次订货量不固定,订货量由当时库存情况确定,以达到目标库存量为限度。用这种方式管理起来比较简单,但与生产现实有时会脱节,明明已缺货了但因未到期不能订货,当存货多时还要少量订货很不经济。(3)帕累托法,又称 ABC 分类法。1879 年,意
20、大利经济学家帕累托在统计社会财富分配时发现了大约占人数 20%的人占有财富的 80%的规律。他将这一关系用图表示出来,就是著名的帕累托图。后来,这种分析方法和规律被用于质量管理、库存管理等方面。这个方法的核心思想就是:分清主次、分类管理。1951 年,管理学家戴克将其命名为 ABC 分类法,用于库存管理,即将库存物资按品种多少和资金占用额大小进行分类排序,分清重点和一般,从而有区别地确定管理方式。将库存物资品种累计占全部品种 5%-10%,而资金累计占全部资金总额 70%左右的物资定为 A 类物资。对于这类物资应严格控制储备定额,制定尽量低的保险储备量,制定储备定额采用经济订购批量,采用比较短
21、的订货间隔期,检查库存时间比较短,一般为 1-3 天,统计时应详细统计即严格管理、重点管理、严格控制。反之,将库存物资品种累计占全部品种 70%,而资金累计占全部资金总额 10%以下的物资定为 C 类物资。对于这类物资的储备定额实施一般控制,制定比较高的保险储备量。制定储备定额采用经验估计法,采用比较长的订货间隔期,检查库存时间一般可按季度进行,统计时可全额统计,即一般管理、一般控制。将库存物资品种累计占全部品种和资金累计占全部资金总额均为20%左右的物资定为 B 类物资。对于这类物资制定储备定额采用加权平均法,检查库存时间以每月或每周为主,其管理应介于 A、C 类物资之间。三、期量标准期量标
22、准期量标准又称作业计划标准,是指为加工对象(零件、部件、产品等)在生产期限和生产数量方面规定的标准数据。它是编制生产作业计划的重要依据。期量标准中的“期”就是时期,“量”就是数量,两者之间存在着合理的内在联系,寻求不同条件、不同环境下的内在联系,找出规律加以规范,形成标准,作为依据去编制生产作业计划。(一)大批大量生产企业的期量标准大批大量生产企业的期量标准有节拍或节奏、流泳线的标准工作指示图表、在制品定额等。节拍是指大批量流水线上前后两个相邻加工对象投入或出产的时间间隔。节奏是指大批量流水线上前后两批相邻加工对象投入或出产的时间间隔。在制品定额是指在一定技术组织条件下,各生产环节为了保证数量
23、上的衔接所必需的最低限度的在制品储备量(二)成批轮番生产企业的期量标准成批轮番生产企业的期量标准有批量、生产周期,生产间隔期、生产提前期等。批量是指相同产品或零件一次投入或出产的数量。生产周期是指一批产品或零件从投入到出产的时间间隔。生产间隔期是指相邻两批相同产品或零件投入的时间间隔或出产的时间间隔。生产提前期是指产品或零件在各工艺阶段投入或出产时间与成品出产时间相比所要提前的时间。其相互间的关系可以用下式表示:(三)单件小批生产企业的期量标准单件小批生产企业的期量标准有生产周期、生产提前期等。随着生产条件和生产数量的变化,对期量标准做出修订。生产作业计划的编制生产作业计划通常分为许多层次,如
24、厂级生产作业计划、车间级生产作业计划、工段生产作业计划和班组生产作业计划,甚至到每台机床和每个操作者的生产作业计划。当然,企业编制生产作业计划可以根据实际需要而详略不一。为各车间分配生产任务时必须与生产能力相平衡,并且使各车间的生产任务在时间上和空间上相互衔接,保证按时、按量、配套地完成生产任务。编制厂级生产作业计划分两个步骤:正确选择计划单位;确定各车间的生产作业任务。编制厂级生产作业计划的主要任务是:根据企业的生产计划,为每个车间正确地规定每一种在制品(零件、部件)的出产量和出产期。安排车间生产任务的方法随车间的生产类型和生产组织形式而不同,主要有在制品定额法、提前期法、生产周期法。(四)
25、在制品定额法在制品定额法也叫连锁计算法,适用于大批大量生产类型企业的生产作业计划编制。大批大量生产条件下,车间分工及相互联系稳定,车间之间在生产上的联系主要表现在提供一种或少数几种半成品的数量上。只要前车间的半成品能保证后车间加工的需要和车间之间库存以及库存变动的需要,就可以使生产协调而均衡地进行。在制品定额法,就是根据大批大量生产这一特点,用在制品定额作为调节生产任务数量的标准,以保证车间之间的衔接。这种方法是运用预先制定的在制品定额,按照工艺反顺序计算方法,调整车间的投入和出产数量,顺次确定各车间的生产任务。(五)提前期法提前期法又称累计编号法,适用于成批生产类型企业的生产作业计划编制,是
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