特种玻璃公司企业战略管理规划.docx

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1、泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划特种玻璃公司特种玻璃公司企业战略管理规划企业战略管理规划xxxx 有限责任公司有限责任公司泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划目录目录第一章第一章 项目概况项目概况.4一、项目概述.4二、项目总投资及资金构成.5三、资金筹措方案.5四、项目预期经济效益规划目标.6五、项目建设进度规划.6第二章第二章 企业战略管理规划企业战略管理规划.7一、战略的定量评价决策方法.7二、战略的定性评价决策方法.10三、企业战略决策者的影响.10四、企业内外不同利益主体的影响.13五、战略实施的概念.14六、战略实施的基本原则.15七、组织结构的基本类型.18第三章第三章 公司基本

2、情况公司基本情况.34一、公司简介.34二、核心人员介绍.34第四章第四章 项目背景分析项目背景分析.36一、产业环境分析.36二、必要性分析.40泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划第五章第五章 人力资源配置人力资源配置.42一、人力资源配置.42二、员工技能培训.42第六章第六章 项目风险评估项目风险评估.44一、项目风险分析.44二、项目风险对策.47第七章第七章 SWOT 分析说明分析说明.49一、优势分析（S）.49二、劣势分析（W）.50三、机会分析（O）.51四、威胁分析（T）.52泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划第一章第一章 项目概况项目概况一、项目概述项目概述（一）项目基本情

3、况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx 有限责任公司2、项目性质：技术改造3、项目建设地点：xx（待定）4、项目联系人：周 xx（二）主办单位基本情况（二）主办单位基本情况公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品

4、和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。（三）项目建设选址及用地规模（三）项目建设选址及用地

5、规模本期项目选址位于 xx（待定），占地面积约 90.00 亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。二、项目总投资及资金构成项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 38100.71 万元，其中：建设投资 30346.76万元，占项目总投资的 79.65%；建设期利息 748.37 万元，占项目总投资的 1.96%；流动资金 7005.58 万元，占项目总投资的 18.39%。三、资金筹措方案资金筹措方案泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划（一）项目资本金筹措方案（一）项

6、目资本金筹措方案项目总投资 38100.71 万元，根据资金筹措方案，xx 有限责任公司计划自筹资金（资本金）22827.82 万元。（二）申请银行借款方案（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额 15272.89 万元。四、项目预期经济效益规划目标项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：75000.00 万元。2、年综合总成本费用（TC）：57869.26 万元。3、项目达产年净利润（NP）：12541.82 万元。4、财务内部收益率（FIRR）：25.32%。5、全部投资回收期（Pt）：5.52 年（含建设期 24 个月）。6、达产年盈亏平衡

7、点（BEP）：26666.95 万元（产值）。五、项目建设进度规划项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需 24 个月的时间。泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划第二章第二章 企业战略管理规划企业战略管理规划一、战略的定量评价决策方法战略的定量评价决策方法在有些情况下，也可以对战略方案进行定量化的评价，从而选择出最有效的战略。美国一位学者就提出了定量战略计划矩阵法。定量战略计划矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。经过由第二阶段的 SWOT 矩阵、SPACE 矩阵、BCG 矩阵、IE 矩阵、P/MEP 矩阵和

8、 GS 矩阵的战略矩阵匹配阶段后，得到了一系列战略方案的组合，它们的重要程度如何？企业应如何根据自身条件的限制来选择最合适企业发展的战略（或战略组合）？处于决策阶段的 QSPM 矩阵便是解决这一问题的工具，也是一种使战略制订者根据先前分析过的关键外部、内部因素来客观评价备选方案的工具。QSPM 矩阵的左栏包括了从 EFE 矩阵和 IFE 矩阵得到的消息，而QSPM 矩阵顶部包括从第二阶段战略匹配分析中得出的备选方案，此外还包括了关键因素分析的权重及其评分、吸引力评分、吸引力总分等要素。建立 QSPM 矩阵通常包括以下几个步骤。泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划（1）在 QSPM 矩阵的左栏上根

9、据先前分析过的 EFE、IFE 矩阵中得到关键外部机会与威胁、内部优势和劣势，并给出相应的权重。（2）将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。（3）确定每一组备选方案的吸引力分数。吸引力分数是根据所考虑的关键因素与备选战略的关系给出评分，评分值在 15 之间，根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。（4）计算吸引力总分。吸引力总分。吸引力总分是根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分，评分值在 15 之间，根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。（5）计算吸引力总分和。吸引力总分和是通过将 QSPM 矩阵中各个备选战略的 TAS 总分相加而得，分数越高表明战略越具有吸引力。现以 SWO

10、T 分析中提到过的某房地产公司为例，来具体说明 QSPM矩阵的应用。表中数据权重的引用为上文所述 IFE 矩阵和 EFE 矩阵中的数据，而吸引力的分数根据该房地产公司具体的战略选择方案进行评价，同时为方便学习略有改动，仅供参考。值得注意的是，由于 QSPM 矩阵是对备选方案进行对比评价，因此AS 评分应该横向进行，即对某一因素在各个备选方案进行比较。此外，并不是每一个在战略匹配阶段所涉及的可行性的战略都要在 QSPM泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划战略中得到评价，战略制订者应该凭借自身良好的直觉性判断选择进入 QSPM 矩阵中的战略。QSPM 矩阵涉及了战略上的重要的取舍问题，企业应该充分利

11、用有限的资源来达到最大的输出效果，对长、短、利、害等要素进行综合的评价，同时可以评价多种战略或战略组的数量，而且要求战略制订者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。在这里，由于外部因素和内部因素的总权重都为 1，所以可以看作是外部因素和内部因素同等重要，这是一种风险中性的反映。决策者可以根据风险偏好，通过调整权重的大小来调整内、外部因素的关系，如果企业集团倾向于进取型可以将外部因素重设的高一些，相反如果企业内部倾向与稳重型，则可以将内部因素权重设的高一些。此外，QSPM 把战略决策者们的主观判断定量化，使各方观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来，更有助于帮助决策团队达成共识。然而

12、，QSPM 矩阵总是要求做出直觉性判断和经验性假设，因为权重的设定和吸引力的分数往往要靠经验来判断。同时，由于 QSPM 是建立在第一阶段、第二阶段的基础上的，所以 QSPM 的准确性往往要依据前两个阶段的准确度，这也限制了 QSPM 结果的准确性。泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划二、战略的定性评价决策方法战略的定性评价决策方法通过战略选择的方法可知，一个企业根据外部环境的机会、威胁和自身条件的优势、劣势，可能会有很多种可供选择的战略方案。然而现实生活的复杂性使得企业在制订战略时要考虑众多因素，这其中有很大一部分是无法量化的，因此，战略评价主要是采用定性评价法。定向评价法的主要步骤如下。（1

13、）根据检验标准，拟定若干具体问题。（2）回答上述这些问题以考虑战略符合标准的程度。（3）评价优劣并决定其取舍。然而，实际中的困难是即使问题问得再多，也不可能包罗所有，而且也不是对每个战略都适合回答所有这些问题。如何对这些问题进行取舍，完全凭借着战略决策者对影响战略的各种因素进行权衡和把握，这也是战略定性评价法最大的缺点。三、企业战略决策者的影响企业战略决策者的影响1、企业战略决策者对待外部因素的态度没有任何企业能够离开外部环境而独立存在，因此，企业的战略选择必然要受到股东、竞争对手、顾客、政府、社会等外部环境的影泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划响。由于外部环境中的关键因素会对企业各战略、方案

14、产生较大的影响，所以企业战略决策者在进行最终战略方案的选择时，不得不考虑来自于企业外部环境中各利益集团的压力，考虑企业的顾客与股东、职工、地方社团、一般公众、供应商、政府机构等对企业的期望与态度。同时，外部环境这一客观现象又依赖于决策者的主观理解。因此决策者对外部环境的态度影响着战略的选择。处于同一环境的同一公司，如果由不同的战略决策者来进行战略选择，战略方案的选择可能会截然不同。在计算机刚刚问世不久，几乎所有人包括 IBM 总裁都认为只有硬件才能赚钱，而比尔盖茨却看到了软件市场的前景，于是创建了微软公司，其发展远远超过 IBM 等大型电脑公司。2、企业战略决策者对待风险的态度由于战略是对未来

15、的一种规划，所以未来的不确定性便决定了任何战略在实施完成之前都会有风险，战略决策者对风险的态度也影响着战略选择的决策。如果战略决策者乐于承担风险，企业通常会采取进攻性的战略，投资于高风险的项目以此来获得较高的收益，企业也因此会得到发展泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划的机会。现在出现的众多民营航空公司的战略决策者多数都属于这一种类型。如果战略决策者认为冒较高的风险会对企业造成较大的损失，需要减低或回避风险的话，企业通常会采取保守型的战略使公司在稳定的产业环境中发展，而拒绝承担那些高风险的项目。中国的很多老字号企业诸如同仁堂药店就是始终如一的奉承保守型的竞争战略来使企业长盛不衰的，而史玉柱也恰恰

16、是凭借着敏锐的洞察力和敢于承担风险的心态豪赌于高科技生物产品最终创造了辉煌的巨人集团。3、企业战略决策者的需要和价值观战略决策者的需要和价值观对企业战略方案的选择也起着重要的作用。大部分的管理者尤其是战略决策者都有自己对发展战略的观点和看法，这些观点很大程度上是与管理者的价值观和需要相互联系的。一个极有吸引力的战略方案如果不能满足决策者的需要或者违背了其价值观，被选中的可能性就很小；相反，即使是一个较差的战略方案，如果能够很好地满足战略决策者的需要或者与其价值观相符，也有可能被选中。最近，某航空公司由于某种原因造成了航班的延误，航空公司竟然扔下由于没有得到合理解释而拒绝登机的旅客独自开往目的地

17、，造泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划成了社会的极大不满。由此可以看出，这个航空公司的战略决策的价值观是公司利益至上的，因此他的战略选择完全是公司利益为中心，即便公司的社会形象受到损害也在所不惜。四、企业内外不同利益主体的影响企业内外不同利益主体的影响企业是一个由多个利益主体组合起来的组织，其战略的选择必然要考虑到企业内外的不同利益主体的相关利益。从企业外部来讲，政府和其他社会团体希望其承担更多的社会责任，顾客希望能够得到物美价廉的产业和服务。从企业内部而言，股东们希望采取扩张性的战略来获得更优惠的分红；高层管理者希望采取保守型的战略来使企业稳步发展，他们追求的是最大的合理效用，希望付出一份劳

18、动便得到一份报酬；中层管理人员往往受到其个人事业以及其所在单位的目标和使命的影响，通过推荐那些低风险、渐进式推进的战略来获得升迁的机会；职能人员追求的是改善劳动条件、提高工资待遇、增加福利，所以他们的选择总是更适合于自身的目标，上报那些可能被上司接受的方案而扣下不易通过的方案。事实上，不同的利益主体在一定程度上都会利用自己手中的权力来影响最后的战略选择，最后选定的战略是一个各利益主体权利权衡泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划的结果。在高度集权的企业里，一个权力很大的高层管理者往往会利用手中的权力来促使其倾向的战略方案的实施，有时很多关键的决定都是由一把手力排众议而做出来的；而在分权程度较高的企

19、业中，战略的选择通常都会广泛参考各方面的意见。此外，围绕战略决策的关键问题将会存在很多不同的基于共同的利益而形成的正式与非正式团体，这些团体在战略的选择上往往倾向于首先关心小团体目标，其次甚至再次才考虑企业的整体目标。这样，原有的战略方案经过讨还价，形成一个新的方案，在企业内部形成了一个新的力量均衡点。到最后，各种内外压力都集中在企业战略管理者身上，从而影响他们对战略的选择。自从联想收购了 IBM 公司的个人电脑部门后，如何更好地对全球客户服务进行整合，便成为联想的当务之急。经过仔细的权衡后，联想高层终于决定外聘有着较多经验的职业经理人主管此项重要业务而不是从联想内部进行提拔，也正是因为此，其

20、主要竞争对手戴尔的 4位高管相继跳槽到联想并担任重要职务。五、战略实施的概念战略实施的概念战略实施就是将公司战略付诸实施的过程。企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析一决策一执行一反馈一再分析一再决策一再执行”的不断循环中达成战略目标。经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战

21、略的制订更加重要。在将企业战略转化为战略的行动过程中，有四个相互联系的阶段。六、战略实施的基本原则战略实施的基本原则企业在经营战略的实施过程中，常常会遇到许多在制订战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题，在战略实施中有三个基本原则，可以作为企业实施经营战略的基本依据。1、适度合理性的原则由于经营目标和企业经营战略的制订过程中，受到信息、决策时限以及认识能力等因素的限制，对未来的预测不可能很准确，所制订的企业经营战略也不是最优的，而且在战略实施的过程中由于企业外部环境及内部条件的变化较大，情况比较复杂，因此只要在主，要的泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划战略目标上基本达到了战略预定的目标，就应

22、当认为这一战略的制订及实施是成功的。在客观生活中不可能完全按照原先制订的战略计划行事，因此战略的实施过程不是一个简单机械的执行过程，而是需要执行人员大胆创造、大量革新，因为新战略本身就是对旧战略以及旧战略相关的文化、价值观念的否定，没有创新精神，新战略就得不到观测实施。因此，战略实施过程也可以是对战略的创造过程。在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。另外，企业的经营目标和战略总是要通过一定的组织机构分工实施的，也就是要把庞大而复杂的总体战略分解为具体的、较为简单的、能予以管理和控制的问题，由企业内部各部门以至部门各基层组织分工去贯彻和实施。

23、组织机构是适应企业经营战略的需要而建立的，但一个组织机构一旦建立就不可避免地要形成自己所关注的问题基本位利益，这种本位利益在各组织之间以及和企业整体利益之间会发生一些矛盾和冲突，为此，企业的高层管理者要做的工作是对这些矛盾冲突进行协调一致折中、妥协，以寻求各方面都能接受的解决办法，而不可能离开客观条件去寻求所谓绝对的合理性。只要不损害总体目标和战略的实现，还是可以容忍的，即在战略实施中要遵循适度的合理性原则。泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划2、统一领导、统一指挥的原则对企业经营战略了解最深刻的应当是企业的高层领导人员，一般来讲，他们要比企业中下层管理人员以及一般员工掌握的信息要多，对企业战略

24、的各个方面的要求以及相互联系的关系了解得更全面，对战略意图体会最深。因此，战略的实施应当在高层领导人员的统一领导、统一指挥下进行，只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效地运行。同时，要实现统一指挥的原则，要求企业的每个部门只能接受一个上级的命令，但在战略实施中所发生的问题，能在小范围、低层次解决问题，不要放到更大范围、更高层次去解决，这样做所付出代价最小，因为越是在高层次的环节上去解决问题，其涉及的面也就越大，交叉的关系也就越复杂，当然其代价也就越大。统一指挥的原则看似简单，但在实际工

25、作中，由于企业缺少自我控制和自我调节机制或这种机制不健全，因而在实际工作中经常违背这一原则。3、权变原则企业经营战略的制订是基于一定的环境条件的假设，在战略实施中，事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的，战略实施过程泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划本身就是解决问题的过程，但如果企业内外环境发生重大的变化，以致原定的战略的实现成为不可行，显然这时需要把原定的战略进行重大的调整，这就是战略实施的权变问题。其关键就是在于如何掌握环境变化的程度，如果当环境发生并不重要的变化时就修改了原定的战略，这样容易造成人心浮动，带来消极后果，缺少坚韧毅力，最终只会导致一事无成。但如果环境确实已经发生了很大的

26、变化，仍然坚持实施既定的战略，将最终导致企业破产，因此关键在于如何衡量企业环境的变化。权变的观念应当贯穿于战略实施的全过程，从战略的制订到战略的实施，权变的观念要求识别战略实施中的关键变量，并对它做出灵敏度分析，提出这些关键的变量的变化超过一定的范围时，原定的战略就应当调整，并准备相应的替代方案，即企业应该对可能发生的变化及其企业造成的后果，以及应变替代方案，都要有足够的了解和充分的准备，以使企业有充分的应变能力。当然，在实际工作中，对关键变量的识别和起动机制的运行都是很不容易的。七、组织结构的基本类型组织结构的基本类型泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划毋庸置疑，组织结构可以并且的确影响组织战

27、略。战略必须可行，如果新战略要求大规模的组织结构调整，那么它就不具有吸引力。因此，组织结构影响战略选择，更重要的是，要确定战略实施需要何种组织结构，以及如何最好地实现这些变化。组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织结构形式。1、简单结构简单结构又称为直线制结构，其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简单。一般来说，简单结构适合提供单一产品、占据某一特定地理市场的企业。我国很多民营企业在创办初期

28、都曾采用过这一组织形式，因为这些企业在创办时只有几个人，多是亲朋好友，采用这种结构不仅提高了工作效率，而且降低了管理费用。一般，具有简单结构的公司会选择聚焦成本领先或聚焦差异化战略。2、职能型职能型或集中型结构是使用最为广泛的一种组织结构，如图 84所示。职能型组织结构将任务和活动按业务职能，如生产/运营、营泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划销、财务、研发和管理信息系统等进行分类。除了简单和经济，职能型结构还可以推动劳动的专业化分工，促进有效地使用管理和，技术人才，减少对复杂系统的控制，并有利于迅速做出决策。职能型组织结构的缺点有：责任全在最高层，员工职业发展的机会很少；有时还会导致士气低下，

29、部门与人员间的冲突，授权不够，产品和市场计划性不强等。职能型组织结构还常常会导致目光短浅、思路狭隘、各自为政，可能损害公司的整体利益。例如，研发部门可能超要求地设计产品和零件以达到完美，而制造部门则会支持低要求的产品从而更，容易实现规模生产。因此，职能型结构内部通常难以进行有效交流。沙因指出了职能型组织结构中的沟通问题：对于工程师，营销意味着产品开发；对于产品管理者，营销意味着市场调研了解消费者；对于销售人员，营销意味着推销；对于制造管理者，营销意味着持续改进设计。所以，当这些管理者试图共同努力工作时，他们经常会将分歧归咎于个性，而没有注意使每个部门有自己想法的更深层次的共性问题。绝大多数大公

30、司均放弃了职能型结构，以实施分散化管理并强化责任，然而，仍有一些职能型结构的知名公司，例如有着 170 亿美元销售额的电子产品公司一夏普。3、事业部型泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划事业部型（分部式）组织结构或分权式组织结构是仅次于职能型组织结构而普遍采用的组织结构形式。随着自身的成长，中小企业在管理不同市场中的不同产品和服务时，会遇到越来越多的困难。为了激励员工、控制运作以及在不同地区成功竞争，有必要采取某些分权式组织结构。分权式结构可以按照如下四种方式设置：按地区、按产品或服务项目、按用户和工序，以及按业务过程。在分权式组织结构中，职能业务活动不仅在总公司集中进行，还在各事业部分别进行。

31、事业部型组织结构具有一些明显的优越性。首先且最重要的是责任清晰。事业部经理要对销售和利润负责。由于事业部型结构基于充分授权，管理者和雇员可以很容易地看到自己业绩的优劣。其结果是，事业部型组织中员工的士气通常要比集中式组织中的员工高。事业部型组织结构的其他好处还有：为管理者提供职业发展机会，可以根据各事业部的具体情况进行自主控制，在组织内部形成竞争氛围，更易于增加新业务和新产品等。然而，事业部型组织结构并非没有局限性，其最大的局限性就是代价高，其原因如下：一是各事业部都要有各种业务职能领域的专业人士，对他们必须支付酬金；二是在人员保障、设施和人事方面存在一些重复，例如，为了协调各事业部的职能活动

32、，公司总部也需要有各职能领域的人员；三是这种权力下沉的结构势必需要更高素质的管泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划理者，而高素质的管理意味着高报酬。事业部结构造成复杂的总部驱动控制体系，运行该体系的成本不菲；四是事业部之间的激烈竞争可能导致公司内部不和谐，也会限制创意和资源的共享，这对公司的发展不利。两位战略管理领域的顶尖学者戈沙尔和巴雷特指出，正如分部的名称所言，分部式结构分散了公司的资源。它创造的纵向沟通渠道不仅将各个业务部门分隔，而且阻碍相互之间共享力量，因此，整个公司往往小于各个部门的总和。分部式设计的另一个缺陷是，某些区域、产品和用户有时可能会受到特殊待遇，因此难以保持公司管理的一致性

33、。不过，对绝大多数大公司和很多小公司而言，分部式结构的利大于弊。地区事业部型适合那些战略需要适应不同地区用户的不同需求和特性的公司，它尤其适用于在分布广泛的区域有类似分支设施的企业。该结构可以使当地管理者参与制订决策和改善区域内的协调。例如，好时食品公司采用的就是地区事业部型结构，它的分部设在美国、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地区。产品事业部型组织结构是需要对特殊产品或服务给予特别关注时，最有效的战略实施方式。此外，当企业只提供少数几种产品，或者企业的产品和服务差异很大时，这种组织结构也广泛应用。该结构泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划可以对产品线进行严格的控制和监督，但它也要求有更高的管理技

34、能，同时可能削弱最高管理层的控制。通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司都采用产品分部式结构实施战略管理。当企业拥有非常重要的用户并向这些用户提供多种服务时，用户事业部型组织结构对战略实施最为有效，这种结构可以使企业有效满足被明确划分的用户群体的需求。例如，图书出版商经常针对大专院校、中学和私立商业化学校组织业务活动。一些航空公司有两个主要的事业部：客运服务和货运服务。摩托罗拉公司的半导体芯片事业部也是因顾客而设置的，该部包括三个细分市场：汽车和工业市场、手机市场和网络数据市场。汽车和工业市场做得很好，而另外两个市场进展缓慢，这也是摩托罗拉公司试图让出半导体业务的原因。生产过程事业部型与职能型结构类

35、似，其业务活动根据实际运作过程而被分类组织。然而，生产过程事业部型和职能型组织结构的关键不同之处在于，职能部门不对赢利或收入负责，而生产过程部门则要核算各项指标。按生产过程设置事业部的一个例子是，某制造公司按工序电气、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及铸造分设 6 个事业部，凡是与某工序相关的业务活动都归入对应的事业部。各工序事业部独立核算收入和赢利。当特定生产工序成为产业竞争焦点时，生产过程事业部型结构对于实现企业目标尤为重要。泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划4、战略业务单元结构随着企业中事业部或分公司的数量、规模和类型的增加，战略制订者对事业部的控制和评价愈加困难。销售的增长往往不能导致赢利的

36、同步增长，企业最高层的控制幅度也变得过大。例如，康尼格拉公司的事业部曾有 90 个之多，这家巨型企业的 CEO 甚至难以记住所有事业部经理的名字。在多事业部公司中，战略业务单元结构可以极大地促进公司战略的实施。现在，康尼格拉公司将众多事业部划分为三大战略业务单元：餐饮服务业、零售（杂货店）和农业产品。战略业务单元结构将同类的分公司或事业部归并成战略业务单元，委任高层管理者对其负责并直接向集团公司 CEO 报告。该结构通过协调各类业务事业部，明确各战略业务单元职责，促进公司整体的战略实施。在一个拥有 100 个事业部的超巨型公司中，这些事业部可以依据某种共同特征，比如参与竞争的产业、所在的区域或

37、面对的用户而组织为 10 个战略业务单元。战略业务单元结构有两个缺点，一是多增加了一个管理层次，从而增加了工资开支；另一个是它使集团副总裁的职责不够明确。然而，战略业务单元结构的优越性非常显著：促进协调，强化责任。此外，它还可以使公司总部制订和控制的任务更易于管理。泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划花旗集团在 2009 年将整个公司重组为两个战略业务单元：花旗集团，包括零售银行、投资银行、私人银行和全球交易服务部、花旗控股，包括花旗资产管理和消费金融部分、花旗抵押、花旗金融以及与摩根士丹利合资的经纪业务。花旗集团的 CEO 潘维迪表示，重构将使公司减少运营成本，集团还将出让花旗控股公司。5、矩

38、阵型矩阵型组织结构最为复杂，因为它同时依赖纵向和横向的权力关系与沟通。相比之下，职能型和事业部型结构主要依靠纵向的权力关系与沟通。由于设置了更多管理职位，矩阵型结构的管理费用很高。矩阵型结构的另一个缺点是，它提高了企业的复杂程度，比如，双重预算授权（违背了指令一致性的原则）、双重奖惩系统、权力共享、双重报告系统以及多维沟通系统。尽管存在上述复杂性，矩阵型结构仍广泛应用于众多产业，包括建筑、保健用品、研究及国防等。矩阵型结构的优越性包括项目目标清、沟通渠道众多、员工可以看到自己的工作成果、取消项目相对容易等。矩阵型结构的另一个大优点是，它可以促进专业人员、设备和设施的充分利用。功能资源在矩阵型结

39、构可以得到共享，而不像在事业部结构中那样重复配置。在矩阵型结构中，具有高度专业知识的人员可以按项目所需来灵活分配时间，从而有助于在项目过程中提高自身的技能和竞争力，在这一点上明显好泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划于其他结构。迪士尼公司就是采取了矩阵型结构。为了使矩阵型结构更有效，员工需要在制订计划时充分参与、需要培训、需要对彼此的角色和责任明确理解，同时需要充分的内部沟通和相互信任。由于广泛追求增加新产品、新用户群和新技术的战略，美国公司正越来越多地采用矩阵型组织结构。由此产生了更多的产品经理、职能经理和地区经理，他们都负有重要的战略责任。当各种因素，如产品、用户、技术、地理、职，能领域和产

40、业等的重要性都大致相同时，采用矩阵型结构将十分有效。二、组织结构的最新发展自 20 世纪 90 年代以来，企业竞争环境发生了很大的变化，企业为了寻求竞争优势采用了全球化，信息化、全面质量管理、再造工程、时间管理等改进项目以提高企业的生产率、产品质量和竞争能力，在这样的国际大环境下，企业的结构形态也变得更加的多样化，下面就简单地介绍一下目前最为流行的几种组织结构。6、虚拟组织20 世纪 90 年代的一个重要趋势是，一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余的部分交给外部专业机构或专家来处理，这种做法称为“资源外取”。虚拟组织采用的是网络型的组织结构，如图87 所示。在一些快速发展的行业，如服

41、装或电子行业，这种结构甚泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划为流行，在诸如钢铁、化工等行业中，一些企业也向这个方向在转变。虚拟组织的建设有个逐渐深化的过程，可分为三个阶段，第一阶段表现为组织内部工作单元的调整，第二个阶段则上升到组织级别，第三个阶段扩展跨多个组织，开始利用组织外的资源、专长促进自身的技术创新。虚拟组织一般通过电子手段保持各部门之间的联系，在外包的职能部门，公司会保留为数有限的员工，公司总部主要的工作是制订战略计划、政策以及协调公司与承包企业的关系。这种组织结构的优点是减轻了行政成本，应变能力很强，但缺点是公司对各承包企业的控制有限。现在互联网的构建形式类似于未来虚拟组织的结构，可

42、以肯定未来的组织结构将会更多趋向于采用这种模式。与 20 世纪金字塔形的组织结构相比较起来，21 世纪的组织结构就好像一张网，一张扁平、纵横交错的网，将伙伴、雇员、签约人、供应商和不同公司的客户紧密地联系在一起，参与者将越来越互相依赖。7、蚁群组织蚁群组织的特点是将公司的员工组合成一个 2050 人的族群，每个族群包括不同职能的员工，他们紧密结合，通过团队全力负责一个泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划项目。蚁群组织的基本单位是自我管理型团队，这种自我管理型团队是 20 世纪 70 年代一些半独立的工作团队方式的进一步发展的产物。自我管理型团队，也称自我管理团队，其队员拥有不同的专业技能，轮换工

43、作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务。自我管理型团队也包含永久性团队，然而，这种组织结构对员工的要求很高，员工之间的搭配与领导素质至关重要。目前，蚁群组织在互联网企业中十分流行，有以下几点原因。（1）移动互联网使得我们身边的信息流速度可能是过去的百倍和千倍，资金流动速度也是过去的十倍和百倍，物流的速度也很快，过去金字塔式层层管理的组织形式已经不能应对新的外部环境。（2）手机的普及和渗透使我们处理信息和工作的能力大大加强。原来，只有专业的出租车司机才能拉活，现在人人可以成为司机，因为有了导航，有了订单分配系统。（3）共享经济的大潮也推动了自组织的发展。原来是企业买一堆资产，雇用一堆人进

44、行管理，没得选择，必须是复杂的组织架构。现在，资产是共享的，知识是共享的，人力资源的提供者当然也可以是共享的。下面，我们以韩国 Kakao 公司的发展来看蚁群组织结构的应用：8、学习型组织泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划管理大师杰克韦尔奇创造了“无边界”组织，他描述说这样的组织能提供知识、分享知识并能充分地使用知识创造最高的价值。要想赢得全球范围内的竞争优势，创建学习型组织变得越来越重要，学习型组织应该不断地开拓进取，改变结构的目的在于创造新的核心能力。组织的变革需要有利于学习、知识共享、创造机会，同时还能自我更新。如宝洁公司，其新的组织结构就把新产品工作团队、经理智囊团等机构包括在内，而且

45、能够保证员工有充裕的时间行使他们的各种职能，这样就能够实现跨职能部门的合作，因而有助于开发新产品，激发创造力。21 世纪的组织将更具有灵活性，组织成员将跨越正式组织结构形式的限制进行频繁的非正式沟通，这也就要求所建立的组织结构应该满足这种沟通需求，并强调其价值和重要性。彼得圣吉先生于 20 世纪出版第五项修炼学习型组织理论与实践一书后，建立学习型组织和采用五项修炼作为工具已经成为现代企业管理界的一种潮流。到底是哪五项修炼呢，下面简单做一些介绍。1）学习型组织五项修炼之一：自我超越自我超越是学习型组织的精神基础。自我超越是一项关注个人成长的修炼。追求自我超越，是学习不断理清并加深个人的真正愿望，

46、泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；是鼓励人们做事要精益求精，努力实现心灵深处的愿望。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。彼得圣吉举例说：“对于想改变组织，但是又觉得自己人微言轻，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一个选择你永远可以努力发展自我，超越自我。”具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此愿望不断扩展其能力。不断“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望。2）学习型组织五项修炼之二：改善心智模式心智模式是认知心理学上的概念，指那些深深固结于人们心中，影响人们认识周围世界，以及采取行动的许多假设、成见和印象，是

47、思想的定式反映。心智模式不仅决定我们如何认知世界，也影响我们如何采取行为。心智模式是一种思维定式，我们这里所说的思维定式并非是一个贬义词，而是指我们认识事物的方法和习惯。不同的心智模式，导致不同的行为方式。当我们的心智模式与认知事物发展的情况相符，就能有效地指导行动；反之，当我们的心智模式与认知事物发展的情况不相符，就会使自己好的构想无法实现。所以，我们要保留心智模式中科学的部分，纠正不科学的部分，以取得好的成果。泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划在组织中，心智模式具有多方面的体现，对心智模式的检视是学习型组织的重要工具。组织行为理论认为，组织中也存在拟人化的集体思维或组织的心智模式。组织的心

48、智模式的主要特点有两个：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群体之中，影响着群体的成员。3）学习型组织五项修炼之三：建立共同愿景学习型组织理论提醒我们，远景规划得再好，如果仅仅是锁在各级领导的办公桌里面，也只能成为一纸空文。要使远景规划能成为凝聚员工、激发员工创造的力量，学习型组织理论建议，你应该想尽办法使远景规划变成员工心目中的愿望。共同愿景是组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景，它遍及组织全面的活动，而使各种不同的活动融合起来。共同愿景是个人、团队、组织学习和行动的坐标。它对学习型组织至关重要，能为学习聚集、提供能量，只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时

49、，才会产生自觉的创造性的学习。杰出的企业由于有共同愿景，职工们就能心往一处想、劲往一处使，企业运作协调，人员素质和企业文化的品位较高，因而生产与管理进行得有条有理，企业的产品与服务品质、企业形象一定是优秀的。泓域/特种玻璃公司企业战略管理规划在建立共同愿景之前，组织要鼓励个人自由地发展个人愿景。由分享个人的愿景进而建立共同的愿景，组织一方面能将其成员紧密地结合起来，全心投入创造共同理想；另一方面亦使其成员通过真正地参与而对组织产生归属感，成为有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顾理想与现实，借助共同愿景与真实情况间的差距所产生的创造性张力，使组织成员为创造未来而努力。4）学习型组织五项修炼之四：团队

50、学习在某种程度上，团队学习是学习型组织的核心，因为工作永远是团队机能的结果。团队可以是正式的团队，也可以不是。对团队最简单的定义是一群互相帮助去完成一项工作的人。在这个意义上，团队永远是一起工作，而最终，组织的成长必然来自团队工作的成长能力。在现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人，其目的是使团队智商大于个人智商，使个人成长的速度更快，从而激发群体的智慧。团队学习的关键是要克服个人的心理障碍，使每个人都能真实地谈出自己心中的设想，真正做到一起学习和思考。团队学习同时强调终身学习、全员学习、全过程学习，提倡工作学习化、学习工作化。彼得，圣吉认为，形成“整体配合”是开展团队学习的精髓。也就是泓