系统集成项目管理工程师5-14章 知识点整理.docx

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1、第5章：立项管理5.1 立项管理内容1.1 需求分析A、 问题识别 B、分析与综合-对问题进行分析，然后再此基础上整合出解决方案C、编制需求分析文档（需求规格说明书） D、需求分析与评审1.2使用方法：A、 结构化分析 B、软系统分析 C、OOA（面向对象分析） D、PDOA（面向问题域的分析）1.3项目建议书（立项申请）l 核心内容A、 项目的必要性 B、项目的市场预测 C、产品方案或服务的市场预测 D、项目建设必须条件1.4项目可行性研究报告l 包括内容A、 投资必要性 B、财务可行性 C、组织可行性 D、技术可行性 E、经济可行性F、社会可行性 G、风险因素及对策1.5招投标l 遵循原则

2、-公开、公平、公正和诚实信用5.2 建设方立项管理2.1 立项申请书的编写、提交和获得批准2.2 项目的可行性分析A、 初步的可行性研究，形成初步可行性研究报告。内容包括市场和工厂生产能力、原材料投入、地点和厂址、工艺技术和设备选择、土建工程、企业管理费、人力资源、项目实施和经济评价。B、 详细可行性研究。使用方法有：评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法C、 项目论证与评估。论证分为内部和外部论证D、 可行性报告的编写、报告和获得批准2.3 项目招标。分为公开和邀请招标A、 招标文件的内容和编制方法。公开招标的应该发布招标公告，邀请招标的应向至少3个组织发出招标邀请书。设有标底的应该保

3、密！B、招标评分标准。原则为：以客观事实为依据，严格控制自由裁量权，得分应能明显分出高低，执行国家标准，体现国家政策，评分标准便宜评审，细则横向比较。C、评标过程。由招标人依法组建评标委员会负责，成员人数为5人以上的单数。D、选定承建方。发出中标通知书起的30日内，签订合同。5.3 承建方的立项管理3.1 项目识别。从政策导向、市场需求、技术发展中寻找机会。3.2 项目论证。出发点为：A、承建方技术可行性分析 B、承建方人力资源配置能力可行性分析 C、项目财务可行性分析 D、项目风险分析 E、对可能的其他投标者的分析3.3 投标。投标文件内容应当保罗拟派出的项目负责人与主要技术人员的资质、简历

4、和业务成果。5.4 签订合同4.1 合同谈判。一半是先谈技术条款，后谈商务条款。4.2 签订合同。自发出中标通知书的30日内签订。第6章 ：项目整体管理6.1 项目整体管理的含义、作用和过程。主要过程如下：A、 项目启动，制定项目章程。项目章程是正式授权一个项目和项目资金的文件，由项目发起人或者项目组织之外的主办人颁发。主要作用如下：1) 对项目的开始实施赋予合法地位，实施人可以正式接手项目。2) 将粗略的规定项目的范围。3) 正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。选择项目经理的方式：由企业高层领导委派。 由企业和用户协商。 竞争上岗项目经理具备的能力：解读项目信息的能力。发现和

5、整合项目资源的能力。将项目构想变成项目成果的能力。B、 编制初步项目分为说明书。 在编制过程中，要明确项目及其相关的产品和服务的特性和便捷，一级控制的验收的方法。C、 项目计划制定，包括收集其他计划编制过程的结果，并将它们整合为一个协调一致的项目计划。计划的内容包括：工作分解结构和甘特图注意事项 ：项目管理计划是项目的主计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容，项目管理计划是其他各子计划制定的依据和基础，它充整体上知道项目工作的有序进行。计划的编制 ：a、注意层次性 b、该详细的详细，该简略的简略 c、制定的项目计划要现

6、实 d、重视与客户的沟通 D、 项目计划执行。基本原则：谁计划，谁实施，所有人都要按计划办事。E、 整体变更控制，包括调整与控制整个项目的变更。使用技术：变更控制委员会来评审。F、 项目收尾。收尾内容包括合同收尾（指项目验收）和管理收尾（整理文档，总结经验教训）第7章 ：项目范围管理7.1 项目范围和项目范围管理目的：防止需求蔓延导致需求蔓延的原因：A、项目组从来不知道项目的范围是什么，什么事项目应该做的，什么事项目不应该做的。B、许多信息系统的项目组从来没有使用任何有效方式和过程来控制范围的变化。1.1 项目范围的定义项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。2

7、个含义：A、项目产品范围，是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的热证和功能的总和。B、项目工作范围，是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。1.2 项目范围管理的作用1.3 项目范围管理的主要过程 主要包括：A、范围规划（制定范围管理计划）B、范围定义（制定项目范围说明书）C、制作工作分解结构（分解为组成部分）D、范围核实（正式验收已经完成的项目可交付成果）E、范围控制7.2 范围计划编制和范围说明书2.1 范围计划过程所用的工具和技术-专家判断、样板、表格和标准2.2 范围计划过程的输入和输出A、输入：项目合同、初步的项目范围说明书、组织过程资产、环境和组织因素一

8、级初步的项目管理计划B、输出：项目范围管理计划7.3 范围定义和工作分解结构3.1范围定义 输入：项目章程和初步的项目范围说明书、项目范围管理计划、组织过程资产和批准的变更申请。 输出：范围说明书3.2 范围说明书-项目描述了项目的可交付物一级产生这些可交付物所必须做的项目工作 包括内容：A、项目目标和范围指标。B、项目产品范围说明书。C、项目可交付成果的规定。D、项目条件和项目假定条件。E、项目配置关系及其管理要求。F、项目批准的规定。3.3 工作分解结构-为了便于管理和控制而将项目工作任务分解的技术。3.4 创建WBS（工作分解结构）所采用的方法 使用方法有：A、使用指导方针。B、类比法（

9、以一个类似项目的WBS为基础，制度本项目的WBS）。C、自上而下与自下而上的方法。3.5 WBS创建工作的输入和输出 输入：详细的范围说明书、项目管理计划、自主过程资产 输出：WBS以及WBS字典7.4 项目范围确认4.1 项目范围确认的工作要点 要点：A、确定需要进行范围核实的时间。B、识别范围核实需要哪些投入。C、确定正式被接受的标准和要素。D、确定核实会议的组织步骤。E、组织范围核实会议。4.2 项目范围确认所采用的方法-检查4.3 项目范围确认的输入和输出输入：范围说明书、WBS、WBS及可交付物输出：7.5 项目范围控制-监控项目状态，如项目的工作范围状态和产品范围状态，控制变更过程

10、5.1 项目范围控制所涉及的主要内容 主要原因：外部环境的变化5.2 项目范围控制所用的技术和工具技术和工具：A、偏差分析。B、重新制定计划。C、变更控制系统和变更控制委员会。D、配置管理系统。5.3 项目范围控制的输入和输出 输入：范围基准、变更管理计划、配置管理计划、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求。输出：变更请求、工作绩效、被更新的组织过程资产、更新的项目管理计划。第8章 ：项目进度管理8.1 项目进度管理相关概念1.1 项目进度管理的含义和作用 项目进度含义：执行项目各项活动到达里程碑的计划周期。 项目进度管理含义：采用科学的方法确定进度目标，编制进度假话和资源供应计划，进行进

11、度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。 三大目标：工期、费用、质量1.2 项目进度管理的主要活动和过程 A、活动定义：确定完成项目各项可交付成果而需要开展的具体活动。 B、活动排序：识别和记录计划活动之间相互逻辑关系的过程。 C、活动资源估算： D、活动历时估算： E、制定进度计划： F、进度控制8.2 活动定义2.1 活动定义和工作分解结构的关系 关系：活动定义处于工作分解结构的最下层，叫做工作组合的可交付物。2.2 里程碑-项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成。2.3 活动定义所采用的技术和工具 有：A、分解B、模板C、滚动式规划D、专家判断E、规划组成部分2.

12、4活动定义的输入和输出 输入：WBS、项目范围说明书、组织过程资产和项目管理计划 输出：项目活动清单、相关支出信息、活动属性、更新的WBS、里程碑清单8.3 活动排序-识别与记载计划活动之间的逻辑关系。3.1 活动排序所采用的技术和工具 有：A、PDM（前导图法，也叫单代号网络图）。ES：最早开始时间，LS：最迟开始时间，EF：最早结束时间，LF：最迟结束时间。 活动间依赖关系：箭尾节点表示活动是箭头节点的紧前活动，箭头节点所表示的活动是箭尾节点的紧后活动。 B、ADM（箭线图法，也叫AOA，双代号网络图法）。每一项活动都用一根箭线盒两个节点来便是，每个节点都编号码，箭线的箭尾节点和箭头节点是

13、该项活动的起点和终点。箭线表示项目中独立存在、需要一定时间或资源完成的活动。活动分为实活动和虚活动。实活动是需要小号时间和资源的活动；虚活动是既不需要消耗时间，也不需要消耗资源的活动，它只表示相连活动之间的逻辑关系，在箭线中用虚线表示。3.2 活动排序的输入和输出 输入：项目活动清单及相关支持信息，项目范围说明书，里程碑清单，排序应确定的各种关系、限制和假设。 输出：项目进度网络图、更新的活动清单、更新的活动属性、请求的变更。8.4 活动资源估算4.1 活动资源估算所采用的主要方法和技术 主要有：专家判断法、多方案分析法、自上而下的估算方法、使用估算软件等。4.2 活动资源估算的输入和输出 输

14、入：事业环境因素、组织过程资产、活动清单、活动属性、资源可利用情况 输出：识别和说明工作包的每一个计划活动所需要的资源类型和数量。8.5 活动历时估算-估算计划活动持续时间的过程。5.1 活动历时估算的内涵-工作努力数量、资源数量、工作时间数5.2 活动历时估算所采用的主要技术和工具 有：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算公式（公式为：Ta+4Tm+Tb/6）5.3 活动历时估算的输入和输出 输入：项目活动清单、项目的约束条件和假设前提、项目资源的要求、组织的过程资产、项目成本估算及风险记录等。 输出：活动的历时8.6 制定进度计划6.1 进度计划编制工作所包括的主要内容 有：A、项目综合

15、进度计划B、项目实施进度计划C、项目采购的进度计划D、项目验收的进度计划E、项目维护计划6.2 进度计划编制的主要约束条件-社会、环境、资源和技术6.3 进度计划编制所采用的主要技术和工具A、 CPM法（关键路线法）l ES：最早开始时间 ES=max（紧前活动的EF）l EF：最早完成时间 EF=ES+Dl D ：持续时间l LF：最迟完成时间 LF=min（紧后活动的LS）l LS：最迟开始时间 LS=LF-Dl TF：总是差 TF=LS-ESl FF：自由时差 FF=（紧后活动的ES）-EF 关键路径的确定。B、PERT（计划评审技术），适用于从未做过的新项目。l a：最乐观时间 b：最

16、可能时间 c：最悲观时间l 活动时间的期望值：t=(a+4b+c)/6l 活动时间的标准差：=（c-a）/6C、持续时间的压缩（缩短关键路径上的活动历时），主要方法有赶工和快速跟进6.4 进度计划编制的输入和输出 输入：项目网络图、项目活动持续时间估算、资源的可用性、约束条件、风险记录、项目团队的作息制度。 输出：带日期信息的项目网络图、甘特图、里程碑图、项目进度计划表8.7 项目进度控制-关键是健康项目实际进度7.1 项目进度控制的概念、主要活动和步骤-监控项目状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程，是一个动态、循环的过程。7.2 项目进度控制的技术和工具 有：A、项目进度报告B、使用进

17、度变更控制系统C、应用项目进度控制软件D、进行比较分析E、横道图比较法F、列表比较法7.3 项目进度控制的输入和输出 输入：进度管理计划、进度基准、绩效报告和批准的变更请求 输出：更新的模型数据、更新的进度基准、绩效衡量、请求的变更、更新的组织过程资产、更新的活动清单和活动属性、更新的项目管理计划。第9章 ：项目成本管理9.1项目成本管理概念及相关术语1.1 成本及成本管理概念 有：A、成本估算，对完成项目所需的估计和计划。B、成本预算，把估算的总成本分配到项目的各个工作细目，简略成本基准计划以衡量项目绩效。C、成本控制，保证各项工作在各自的预算范围内进行。主要包括对质量、进度和范围的控制。1

18、.2 相关术语A、LCC：全生命周期l C：全生命周期成本 C=C1+C2l C1：开发成本 C2：维护成本B、可变成本。C、固定成本。D、直接成本。E间接成本。F、管理储备。G成本基准1.3 制定项目成本管理计划-生成成本管理计划9.2 项目成本估算-对完成项目所需费用的估计和计划2.1项目成本估算的主要相关因素 有：A、非直接成本，如管理成本、房屋租金、保险等。B、学习曲线。C、项目完成的时限，项目工期对成本的影响。D、质量要求。2.2 项目成本估算的主要步骤 步骤：A、识别并分析成本的构成科目，确定项目活动所需的物质资源的种类。B、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。C

19、、分析成本估算的结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。（应急储备和管理储备不应被裁减）2.3项目成本估算所采用的技术和工具 有：A、类比估算法（专家判断法），对成本估算精度要求不高的项目。B、自上而下估算法，基于中上层管理人员的经验和判断。C、自下而上估算法D、参数估算法，应用项目热证参数来估算，精度不高。2.4 项目成本估算的输入和输出 输入：资源需求计划、项目范围说明书、工作分解结构、项目进度计划、风险管理计划以及相关历时资料和经验教训。 输出：活动成本估算及其支持细节、请求的变更、更新的成本管理计划。9.3 项目成本预算3.1 项目成本预算及作用-将单个活动或工作

20、包的估算成本汇总，以确定衡量项目绩效情况的总体成本基准。3.2制定项目成都预算的步骤 有：A、确定项目的总预算。B、确定项目各项活动的预算。C、根据项目的进度安排和项目的资源供应计划，确定各项活动预算投入的时间。3.3 项目成本预算的技术和工具 有：A、成本汇总。B、准备金分析，含管理储备金。C、参数估算，在一个数学模型中使用项目特性来预算总体项目成本。D、资金限制平衡。3.4 项目成本预算的输入和输出 输入：项目范围说明书、工作分解结构等 输出：成本基准、项目资金需求、更新的成本管理计划、请求的变更9.4 项目成本控制4.1 项目成本控制的主要内容 有：A、监控实际成本与计划成本的偏差。B、

21、确认费用偏差都被记录。C、避免不正确、不合适或者无效的费用变更的发生。D、获取项目变更的各种信息。4.2 项目成本控制所用的技术和工具 有：A、成本变更控制系统。B、成本绩效测量法。（挣值分析法）C、附加计划分析法。D、计算机辅助法4.3 挣值分析l BCWS：计划工作量的预算成本。 BCWS=计划工作量X预算定额l BCWP：已完成工作量的预算成本。 BCWP=实际工作量X预算定额l ACWP：已完成工作量的实际成本。 l CV：成本偏差。 CV=BCWP-ACWPCV0，已完成工作量的实际成本小于预算成本，结余，执行效果好。l SV：进度偏差。 SV=BCWP-BCWSSV0，进度提前，实

22、际执行工作比计划花费的时间少。l CPI：成本执行指数。 CPI=BCWP/ACWPCPI1，已完成工作的实际成本低于预算成本。l SPI：成本执行指数。 SPI=BCWP/BCWS4.4 项目成本控制的输入和输出 输入：成本基准、绩效报告、变更请求、成本管理计划 输出：修正的成本估算，预算更新，纠正措施，按完成情况估算（EAC，EAC=实际支出+安装实施情况对剩余预算所作的修改 EAC=实际支出+对未来所有剩余工作的重新估算 EAC=实际支出+剩余的估算），项目计划的变更、经验教训。第10章 ：项目质量管理体系10.1质量管理基础1.1 质量、质量管理、质量保证、质量控制1.2 项目质量管理

23、的基本原则和目标 重要性：A、顾客的满意程度。B、预防胜于检查。C、管理层的责任。D、持续改进。1.3 项目质量管理的主要活动和流程 包括：A、质量计划。（明确质量标准，却关键因素，简略控制流程）B、质量保证。（评估、检查与改进）C、质量控制。（计划、执行、检查、改进循环）1.4 国际质量标准 A、ISO系列。 ISO9000是一个指导性的总体概念标准，ISO9001-9003是证明企业能力所使用的3个外部质量保证模式，ISO9004是为企业或者组织机构简略有限质量体系提供全面、具体指导的标准。 B、全面质量管理-全员、全过程、全企业的品质管理。 C、六西格玛，在质量上表示每PPM（每百万坏品

24、率）少于3.4，以数据为基础，核心是讲所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出关键加以改进。1.5 软件过程改进与能力成熟度模型-SPAC（软件过程及能力成熟度评估）10.2 制定项目质量计划2.1 制定项目质量计划包含的主要活动2.2 制定项目质量计划所采用的主要技术、工具和方法 有：A、成本效益分析法（经济质量法）。B、质量标杆法（基准比较法）。C、流程图法（如因果分析和系统流程图）。D、实验设计法。E、质量成本分析（包含预防成本，评估成本和缺陷成本）。2.3 制定项目质量计划工作的输入和输出 输入：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目产品说明书和项

25、目管理计划。 输出：质量管理计划、质量测试指标、质量核对表以及可用于其他管理的信息。10.3 项目质量保证3.1 项目质量保证活动 有：A、产品的质量保证。B、系统的质量保证。C、服务的质量保证。D、管理过程的质量保证。3.2 项目质量保证的技术和方法 有：A、项目质量管理通用方法。B、过程分析。C、项目质量审计。3.3 项目质量保证工作的输入和输出 输入：质量管理计划，质量度量数据，过程改进计划，工作绩效信息，经过审批的变更请求，质量控制度量数据。 输出：变更请求，建议纠正措施，更新的组织过程资产，更新的项目管理计划。10.4 项目质量控制-采取有效措施监控项目的执行结果。4.1 项目质量控

26、制的意义与实施过程4.2 项目质量控制的技术、工具和方法 有：测试、检查、统计抽样、因果图（又称为鱼刺图）、帕累托图（又称排列图或主次因素分析图）、控制图（又称管理图）、流程图。4.2 项目质量控制的输入和输出 输入：项目质量计划，项目质量控制标准与要求，项目工作说明，项目质量的实际结果。 输出：项目质量的改进，对于项目质量的接受，返工，完成的检查表，项目调整和变更。第11章 ：项目人力资源管理11.1 项目人力资源管理相关概念11.2 项目人力资源计划制定-包括人力资源计划，项目团队组建、建设和管理。2.1 制定人力资源管理计划的技术和工具有：A、组织机构图。B、OBS（组织分界结构），将工

27、作分配给适合的组织单位。C、RAM、责任分配矩阵，用来定义项目的角色和职责，反映出是否要求项目干系人提供项目的输入、审查或者给项目签字。D人力资源模板。E、分正式的人际网络，交际。2.2 人力资源配备管理计划的作用和内容。 包括：项目团队建设、时间安排、成员遣散安排、培训要求。2.3 制定人力资源管理计划工作的输入和输出 输入：活动资源估计、环境和组织因素、组织过程资产和项目管理计划。 输出：项目人力资源计划、角色和职责的分配、项目的组织结构图、人员配备管理计划。11.3 项目团队组织建设3.1 组建项目团队-项目经理的选择和项目团队成员的选择。3.2 现代激励理论体系和基本概念 有：A、马斯

28、洛的需求层次理论，分生理、安全、社会、尊重和自我实现的需要5个层次。递增。B、奥尔德弗ERG理论，分生存、相互关系和成长发展的需要3个核心。同时进行。C、双因素理论，尽量扩大个人努力工作内在动机的积极作用。D、期望理论，包括于昂对自己做某项工作能力的知觉、员工的期望和员工对某种结果的偏好3个因素。E、公平理论，关心自己收入与他人的比例。3.3 项目团队建设-目标是提高项目的绩效。 有：A、项目团队建设的主要目标。B、成功的项目团队的特点。C、项目团队艰涩的5个阶段（形成、震荡、规范、发挥、结束）。D、项目团队建设活动的可能形式和应用。（培训、集中办公）。E、项目团队绩效评估的主要内容和作用（激

29、励、培训、沟通）。11.4 项目团队管理4.1 项目团队管理的含义和内容4.2 项目团队管理的方法-有观察和交谈、项目绩效评估、问题清单和冲突管理（回避和或撤出、竞争或强制、缓和与调停、妥协、面对与正视）4.3 项目团队管理的输入和输出 输入：项目人员分配、项目人力资源管理计划、绩效报告、团队绩效评估、组织文化和组织过程资产。 输出：第12章 ：项目沟通管理12.1 项目沟通管理的基本概念1.1 沟通和沟通管理的含义及特点-在人与人之间、组织或团队之间进行的信息、思想和情感的传递或交互的过程。1.2 沟通模型及有效沟通原则-尽早、主动沟通，内外有别，采用对方能接受的沟通风格，沟通的升级原则。1

30、2.2 沟通管理计划编制2.1 沟通管理计划的主要内容 有：信息收集和存储渠道的结构，详细说明信息分发渠道的结构，分发信息说明，进度安排，评估信息的方法，更新及修订沟通管理计划的方法。2.2 沟通管理计划编制的技术和方法-包括沟通需求分析和沟通技术。2.3 沟通管理计划编制的输入和输出 输入：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划 输出：项目沟通管理计划12.3 信息分发3.1 常用的沟通方式及其优缺点 有：正式沟通和非正式沟通，纵向沟通和横向沟通，单向沟通和双向沟通，口头沟通、书面及非言语沟通。3.2 用于信息分发的技术和方法 有：信息收集和检索系统，信息发布系统。3.3

31、信息分发的输入和输出 输入：沟通管理计划。 输出：更新的组织过程资产和请求的变更。3.4 组织过程资产的含义和表现形式 有：经验教训记录，项目记录，项目报告，项目演示介绍，项目干系人的反馈及其通知。12.4 绩效报告4.1 绩效报告的内容4.2 绩效报告的主要步骤-收集一句材料和项目绩效评审。4.3 绩效报告的技术和工具 有：信息演示工具，绩效信息收集和汇总，状态审查，工时汇报系统，费用汇报系统。4.4 绩效报告过程的输入和输出 输入：工作绩效信息，绩效衡量，完工预测，项目管理计划。 输出：状况报告，进展报告，状态评审会议12.5 项目干系人管理5.1 项目关系人管理的含义-指对沟通进行管理，

32、以满足项目关系人的需求并与他们一起解决问题。5.2 项目关系人管理的技术和工具-技术有沟通方法和问题记录单第13章 ：项目合同管理13.1 项目合同1.1 合同的概念-广义、狭义（民法上的合同）和信息系统工程合同（指对信息系统工程策划、咨询、设计、开发、实施、服务及保障有关的各类合同。）1.2 合同的发来特征 有：A、合同是一种民事法律行为。B、是一种双份或多方共同的民事法律行为。C、是以在当事人之间设立、变更种植财产性的民事权利义务为目的。D、订立、履行合同，应当遵守法律，行政法规。E、合同依法成立，即具有法律约束力。1.3 有效合同 指：A、当事人具有相应的民事行为能力。B、当时意思表示真

33、实。C、不违反法律或社会公共利益。13.2 项目合同分类2.1 按信息系统范围划分-有项目总承包合同，项目单项承包合同，项目分包合同（须满足经过业主，分包项目费主题结构，只能分包部分项目，子承建方具备相应的资质条件，子承建方不能再次分包。）2.2 按项目付款分类-分为项目总价合同，项目单价合同，项目成本加薪金合同13.3 项目合同签订3.1 项目合同的内容3.2 项目合同签订的注意事项 有：当事人的法律资格，验收标准，验收时间，技术支持服务，损害赔偿，保密约定，合同附件，法律公证。13.4 项目合同管理4.1 合同管理及作用-指监理方应对信息系统工程项目有关的各类合同进行组织和管理。4.2 合

34、同管理的主要内容 有：合同的签订（做好市场调查，资信调查，了解相关环境）、履行、变更、档案管理和合同管理的依据以及工具和技术，还有交付物。13.5 项目合同索赔处理5.1 索赔概念和类型-指在信息系统工程合同的履行过程中，由于当事人一方未能履行合同所规定的义务而导致另一方遭受损失时，受损失方提出赔偿的权利要求。5.2 索赔构成条件和依据 构成条件：合同一方或双方存在违约行为和事实，并且有刺造成了损失，责任应由对方承担。5.3 索赔的处理-监理方简略索赔档案，在约定时间内给予答复。 准则：A、以合同为依据。B、注意资料的积累。C、及时、合理地处理索赔。D、加强索赔的前瞻性。5.4 合同违约的管理应对方法：建立单位违约的处理办法，承建单位违约的处理办法，不可抗力违约的处理办法。第14章：项目采购管理14.1 采购管理的相关概念和主过程-从项目外部购买所需产品和服务的过程。1.1 采购的含义和作用