风电塔筒项目工程管理评估.docx
《风电塔筒项目工程管理评估.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《风电塔筒项目工程管理评估.docx(73页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、风电塔筒项目风电塔筒项目工程管理评估工程管理评估xxxx 投资管理公司投资管理公司目录目录第一章第一章 项目基本情况项目基本情况.4一、项目概况.4二、结论分析.4第二章第二章 项目背景分析项目背景分析.7一、进入本行业的主要壁垒.7第三章第三章 工程管理评估工程管理评估.10一、工程项目承发包管理模式.10二、工程项目管理模式的选择.14三、工程项目周期及阶段划分.15四、工程项目各阶段主要工作内容.16五、施工合同订立.19六、施工合同履行.27七、材料采购合同的主要内容.58八、货物采购合同的标的.61第四章第四章 公司简介公司简介.62一、基本信息.62二、公司简介.62三、公司主要财
2、务数据.63第五章第五章 项目投资分析项目投资分析.64一、投资估算的编制说明.64二、建设投资估算.64三、建设期利息.66四、流动资金.67五、项目总投资.69六、资金筹措与投资计划.70第六章第六章 进度计划进度计划.72一、项目进度安排.72二、项目实施保障措施.73第一章第一章 项目基本情况项目基本情况一、项目概况项目概况(一)项目投资人(一)项目投资人xx 投资管理公司(二)建设地点(二)建设地点本期项目选址位于 xxx(以最终选址方案为准)。二、结论分析结论分析(一)项目选址(一)项目选址本期项目选址位于 xxx(以最终选址方案为准),占地面积约41.00 亩。(二)项目实施进度
3、(二)项目实施进度本期项目建设期限规划 12 个月。(三)投资估算(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资 20164.40 万元,其中:建设投资 15385.48万元,占项目总投资的 76.30%;建设期利息 208.97 万元,占项目总投资的 1.04%;流动资金 4569.95 万元,占项目总投资的 22.66%。(四)资金筹措(四)资金筹措项目总投资 20164.40 万元,根据资金筹措方案,xx 投资管理公司计划自筹资金(资本金)11635.17 万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额 8529.23 万元。(五)经济
4、评价(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):40900.00 万元。2、年综合总成本费用(TC):31745.56 万元。3、项目达产年净利润(NP):6704.89 万元。4、财务内部收益率(FIRR):27.37%。5、全部投资回收期(Pt):5.01 年(含建设期 12 个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):14205.48 万元(产值)。(六)主要经济技术指标(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积27333.00约 41.00 亩1.1总建筑面积47245.70容积率 1.731.2基底面积17493.1
5、2建筑系数 64.00%1.3投资强度万元/亩366.062总投资万元20164.402.1建设投资万元15385.482.1.1工程费用万元13656.422.1.2工程建设其他费用万元1277.032.1.3预备费万元452.032.2建设期利息万元208.972.3流动资金万元4569.953资金筹措万元20164.403.1自筹资金万元11635.173.2银行贷款万元8529.234营业收入万元40900.00正常运营年份5总成本费用万元31745.566利润总额万元8939.867净利润万元6704.898所得税万元2234.979增值税万元1788.2110税金及附加万元214.
6、5811纳税总额万元4237.7612工业增加值万元14009.8613盈亏平衡点万元14205.48产值14回收期年5.01含建设期 12 个月15财务内部收益率27.37%所得税后16财务净现值万元16794.34所得税后第二章第二章 项目背景分析项目背景分析综合来看,我市发展正处于继改革开放之后的又一战略机遇期,站在新的历史起点,面对新形势、新阶段、新要求,我们应以全球眼光和战略思维,立足现有基础,进一步解放思想、抢抓机遇、奋发作为,努力开创跨越发展新局面,夺取全面建成小康社会宏伟目标的决定性胜利。一、进入本行业的主要壁垒进入本行业的主要壁垒1、技术工艺壁垒风电设备零部件具有产品差异大、
7、质量要求高、供货周期紧等特征,制作流程复杂且周期较长,需经过长时间的技术研究、经验积累方能产出合格优质的产品。同时,不同客户产品标准不同、技术要求繁杂,需要根据各项目情况对设计院提供的设计蓝图进行拆解、研发、试制,确定制造时采用的具体参数及制备方案,并在原材料采购、生产过程监测、出场检验等多方面进行全过程管控,充分利用先进的技术工艺和生产设备,辅以长期积累的专业领域技术经验,方能在质量、功能、交货等各方面满足下游客户的严苛的定制化设备零部件需求。因此,对于新进企业而言,由于缺乏工程经验和技术储备,无法快速响应下游客户需求,难以适应日益激烈的市场竞争。此外,海上风电塔筒、桩基等需在抗腐蚀、抗台风
8、、抗海水冲撞等方面具有更可靠的设计,且单段长度较长、直径较大、重量较重,制备过程中对焊接并行控制、机加工精度控制、涂装质量控制、缺陷检测修复等环节要求较高,仅有部分实力较强的厂商掌握了高品质、大功率海上风电塔筒、桩基的制造技术,大量中小企业较难进入主流市场。因此,对于新进企业而言,存在技术工艺壁垒。2、市场认可壁垒风电塔筒、桩基等风电设备零部件产品要求可靠使用寿命在 20 年以上,产品质量对于保障发电的安全性、可靠性、可持续性至关重要。下游客户在选择上游供应商时,都需通过长期、谨慎的考核,并在选择供应商时重点关注实际产品的销售业绩及运行情况,选定产品稳定性和可靠性高的供应商进行采购。而新进入者
9、因质量标准不明晰、生产过程管理不健全以及技术不够成熟等因素,难以获得实际订单进行测试改进、提升设计能力和产品质量稳定性,与下游客户建立长期稳定的合作关系存在困难。因此,严格的市场认可标准成为较高的行业进入壁垒。3、资金规模壁垒风电设备产品制造是资金密集型行业,初期投入的资金规模较大。风电塔筒、桩基等属于大型钢结构产品,其生产制造需要大吨位门式起重机、厚板卷板机等大型设备,根据生产流程还需进行大量场地工装及设备改型,固定资产投入较大。同时,为满足客户交期较紧、交货量大的需求,需要在前期研发、原材料采购方面垫付资金,流动资金投入较大。此外,风电行业的大功率趋势也对生产厂商提出更高要求,生产厂商需要
10、需对生产、检测设备持续进行投入,并在吊装、储运等生产环节进行设备升级,方能持续保持市场竞争力。因此,对新进入者而言,存在资金规模壁垒。4、人才壁垒风电设备零部件行业属于技术密集型产业,且国内起步较晚、发展较快,这对企业提出较高的技术迭代要求。风电塔筒、桩基等属于大型钢结构产品,需要材料工程、机械自动化、工业设计、工程管理等领域的专业人才,国内大型风电设备零部件厂商已组建较为完整的技术人员梯队。但总体而言,想要实现大功率、降本增效以及国产化替代等目标,仍然存在研发、技术、管理等方面的人才缺口,特别是系统掌握风电理论并具有风电工程开发、设计、建设实践经验的复合型人才相对较少。因此,本行业对新进入企
11、业构成了较高的人才壁垒。第三章第三章 工程管理评估工程管理评估一、工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度,可以对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统的发包模式传统的发包模式即是 DBB(设计招标建造)模式,将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询工程师承包商”。我国自 1984 年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来,先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工
12、程师进行前期的可行性研究等工作,待项目立项后再进行设计,设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同,由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表(可由本单位选派,或从其他公司聘用)与咨询方和承包商联系,负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言,该模式的优缺点如下:(1)优点:1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用,因而管理方法成熟,各方对有关程序熟悉;2)业主可自由选择设计人员,便于控制设计要求,施工阶段也比较容易掌控设计变更;3)可自由选择监理、人
13、员监理工程;4)可采用各方均熟悉的标准合同文本(如 FIDIC“施工合同条件”),有利于合同管理和风险管理。(2)缺点:1)项目设计招投标建造的周期较长,监理工程师对项目的工期不易控制;2)管理和协调工作较复杂,业主管理费较高,前期投入较高;3)对工程总投资不易控制,特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时,容易产生变更,从而引起较多的索赔;4)出现质量事故时,设计和施工双方容易互相推倭责任。2.DB(DesignBuild,设计建造)模式DB 模式是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,以及大多数材料和工程设备的采购,但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式
14、通常采用总价合同,但允许价格调整,也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理,管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总价合同,承包商承担了大部分责任和风险,常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责,减少了索赔;施工经验能够融入设计过程中,有利于提高可建造性;对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择,对最终设计和细节的控制能力降低,总价包干可能影响项目的设计和施工质量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,设计采购施工/交钥匙)模式EPC/T 模式指工程总
15、承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责,使业主获得一个现成的工程,由业主“转动钥匙”就可以运行。1999 年国际咨询工程师联合会(FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上,出版了设计采购施工/交钥匙工程合同条件(银皮书)。EPC 工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC 模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用,促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。当然在项目竣工验收时,仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。EPC 模式为我国现有的工程项目
16、建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过 EPC 工程项目公司的总承包,可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾,使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC 模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程,以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。4.DBO(DesignBuildOperate,设计施工运营)模式DBO 模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施,并且运营该设施,满足在工程使用期间公共部门的运作要求。承包商负责设施的维修保养,以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。该合同期满后,资产所有权移
17、交给公共部门。该模式目前通常应用于污水处理领域,FIDIC 于 2008 年发行了第一版设计一施工一运营合同条件(金皮书)。相比传统的发包模式,该模式下承包商不仅承担工程的设计施工,在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。DBO 模式不涉及项目融资,承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款,项目所有权始终归公共部门所有。设计和施工成本在竣工时由政府全额支付(或者有些情况下在竣工后分期支付),运营期间由政府部门对承包商的运营服务付费。DBO 模式下,责任主体比较单一,比较明确,风险全部转移给 DBO的主体,设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成。DBO 模式也可以优化项
18、目的全寿命周期成本。从时间角度看,DBO 合同可以减少不必要的延误,使施工的周期更为合理;从质量角度看,DBO 合同可以保证项目质量长期的可靠性;从财务角度看,DBO 合同下仅需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。但是 DBO 模式责任范围的界定容易引起较多争议,招标的过程也较长,需要专业的咨询公司的介入。二、工程项目管理模式的选择工程项目管理模式的选择多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的,并得到普遍认可的一系列惯例。这些模式还在不断地得到创新和完善。每一种模式都有其优势和局限性,适应于不同种类的工程项目。项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。业主方在选择工
19、程项目管理模式时,应考虑的主要因素包括:(1)项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求;(2)资金来源,融资有关各方对项目的特殊要求;(3)法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求;(4)项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度;(5)项目的风险分担,即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平;(6)项目实施所在地建设市场的适应性,在市场上能否找到合格的实施单位(承包商、管理分包商等)。一个项目也可以选择多种项目管理模式。当业主方的项目管理能力比较强时,可将一个工程建设项目划分为几个部分,分别采用不同的项目管理模式。一般说来,工程项目的管理模式由业主方选定,但总承包商也可选用一
20、些其需要的项目管理模式。工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式,为业主选择项目管理模式当好顾问,在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提供项目管理服务。三、工程项目周期及阶段划分工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期,是指从提出投资设想,经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。为了顺利完成工程项目的投资建设,通常要把一个工程项目划分成若干个工作阶段,以便更好地进行管理。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度,取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并
21、可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常,工程项目周期可划分为四个阶段:前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。四、工程项目各阶段主要工作内容工程项目各阶段主要工作内容工程项目管理随项目周期的全过程次第展开。项目周期的不同阶段,由于工作内容和要求不同,管理工作的重点也不同。1.工程项目前期阶段这一阶段的主要工作包括:投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性、合理性,以及何时投资、在何地建设、如何实施等重大问题,进行科学论证和多方案比较。本阶段虽然投入少,但对项目效益影响大,
22、前期决策的失误往往会导致重大的投资损失。为保证工程项目决策的科学性,可行性研究和项目评估工作应委托具有相应能力的咨询公司独立进行,涉及多专业领域的应由不同的专业咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证,提出指标性目标,并作出科学决策。2 工程项目准备阶段该阶段的主要工作包括:工程项目的初步设计和施工图设计,工程项目征地及建设条件的准备,工程招标并与承包人签订承包合同,获得相关工程建设行政许可,货物采购等。本阶段是战略决策的具体化,为落实可行性研究提出的指标性目标制定实施计划,在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。该阶段的工作重点是准
23、备和安排工程项目所需建设条件,以工程项目开工建设为结束。3.工程项目实施阶段该阶段的主要任务是将建设投人要素进行组合,形成工程实物形态,实现投资决策目标。在这一阶段,通过施工、采购等活动,在规定的工程内容、工期、费用、质量范围内,按设计要求高效率地实现工程项目目标。此阶段的主要工作包括:工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后,工程项目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大,投入的人力、物力和财力最多,工程项目管理的难度也最大。4.工程项目投产运营阶段该阶段的工作不同于上述三个阶段,主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。对于经
24、营性工程项目,如高速公路、垃圾处理厂等,其运营阶段工作较为复杂,包括经营和维护两大任务。对于非经营性工程项目,如住宅地产等,运营阶段主要通过鉴定、修缮、加固、拆除等活动,保证工程项目的功能、性能能够满足正常使用的要求。运营是通过开展持续的活动生产规定产品或提供服务的一种组织职能。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴,但在工程项目管理的全过程中必须考虑到运营问题,因为工程项目管理的成果最终是为项目运营服务的。从工程项目管理的角度看,在项目运营期间,主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。
25、项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析,一般在项目竣工验收后 23 年内进行。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾,与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比,找出差别和变化,分析原因,总结经验,汲取教训,得到启示,提出对策建议,通过信息反馈,改善投资管理和决策,达到提高投资效益的目的。根据工程项目复杂程度和实际管理的需要,工程项目阶段划分还可以逐级分解。五、施工合同订立施工合同订立(一)施工合同的组成根据国家发展改革委等九部委标准施工招标文件(2007 年版),合同由合同协议书通用合同条款
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 风电塔筒 项目 工程 管理 评估
限制150内