第十一章-激励与沟通精编版课件.ppt

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1、第十一章激励与沟通第一节第一节 激励原理激励原理激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱.如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，是管理者所必须解决的问题。本节内容激励基础激励基础激励方法激励方法激励原理激励原理行为、动机与激励行为、动机与激励激励理论激励理论激励机制激励机制关于人性的认识关于人性的认识激励方法激励方法激励原则激励原则人性模式人性模式行为理论行为理论关于人的学说动机理论激励理论人的本质(人是什么)行为产生(人为何愿意做某事)行为控制(如何使人做某事)人性人性动力机制动力机制激励机制激励机制一、激励基础一、激励基础 每一个管理者，心中

2、都有一每一个管理者，心中都有一个关于人是怎么样的人的模式，个关于人是怎么样的人的模式，并按照这一模式对下属采取相应并按照这一模式对下属采取相应的激励方法的激励方法。关于人性的认识复杂人复杂人自然人自然人经济人经济人社会人社会人人是动物，具有动人是动物，具有动物有本能物有本能情欲、学习能力、情欲、学习能力、求生本能求生本能人是矛盾的统一体，人与人是不同的，人是会变的，因此，人是复杂的。每一个人由于受社会教育的程度的不同和不断地接受着社会的教育，因此处于不断的变化之中。人是社会人，其行为受到社会群体规范的制约。每个个体都受法律规章和伦理道德的制约。人人是是高高度度理理性性的的，其其行行为为依依据据

3、于于他他们们的的理理性性思思考。考。生性好争且很自私，力求以最小的代价获得最大的满足。麦格雷戈：X理论和Y理论提出有关人性的两种截然不同的观点（1）X理论（消极的）假设：v员工天生不喜欢工作，只要可能他们就会逃避工作v由于员工不喜欢工作，所以必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标v员工只要可能就会逃避责任，安于现状v大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志（2）Y理论（积极的）假设：v员工视工作如休息，娱乐一般自然v如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导或自我控制，以完成任务v一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任v绝大多数人具备做出正确决策的能力，而不仅管理者具备

4、根据这些假设，管理者来采取相应的行为方式、激励手段，但并无证据证实哪一种假设更为有效。动机理论动机理论人人之之所所以以会会采采取取某某种种特特定定的的行行为为是是由由其其动机所决定的动机所决定的一个人愿不愿意从事某项工作，干劲是大还是小，全取决于他是否具有进行这项工作的动机及动机的强弱。动动机机是是鼓鼓励励和和引引导导一一个个人人为为实实现现某某一一目目标而行动的内在力量。标而行动的内在力量。行为个人目标动机外在刺激行动条件内在需求个人能力结果感知行为产生的原因二、激励机制和原则行为结果动机激励手段行动条件内在需求个人能力结果感知组织目标个人目标价值观奖惩教育培训宣传规章激励机制：外显为各种规

5、章制度激励基本原则激励基本原则激励的手段必须针对被激励者的没有得到满足的需求，而且要随着被激励者需求的变化而变化：动机通过合理分配任务、培训和授权等手段，创造条件使被激励者能够采取相应的行为，并通过明确目标要求引导和规章规范其行为：行为根据被激励者的行为结果有助于组织目标实现的程度给予公平的奖惩，而且奖惩的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现程度：持续愿意做愿意做能够能够做做且做好且做好继续做继续做正确的事正确的事内容型内容型激励理论激励理论行为改造型行为改造型激励理论激励理论过程型过程型激励理论激励理论三、激励理论激励理论着重点代表理论内容型从研究需求入手，着重探讨什么东西能使一个人采取某

6、种行为需要层次理论双因素理论三种需要理论ERG理论行为改造型从行为控制着手，着重探讨如何引导和控制人的行为归因理论强化理论目标设定理论过程型研究一个人被打动的过程，着重研究行为产生、发展、改变和结束的过程期望理论公平理论马斯洛：需要层次理论人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升未满足的需要是促使人产生某种行为的基础当某种需要得到满足以后，这种需求也就失去了对行为的唤起作用需求相对强度心理发展水平 生理 安全 社交 尊重 自我实现大学生有哪些需求？高高级级需需要要低级需要低级需要 自我自我实现需要实现需要尊重需要尊重需要社会需要社会需要安全需要安全需要生理需要生理需要 如如果果希希望望激激励励某

7、某人人，就就需需要要了了解解此此人人目目前前所所处处的的需需要要层层次次，然然后后着着重重满满足足这这一一层层次次或或更更高高层层次次的需要的需要.需需要要层层次次理理论论简简单单明明了了，得得到到普普遍遍认认可可，但但缺缺乏实证基础。乏实证基础。赫茨伯格：双因素理论满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。激励因素是以人对工作本身的要求为核心的 只有激励因素的满足，才能激发人的积极性 光干活无报酬不满意（无保健因素）工作有报酬没有不满意（有保健因素）不表扬不授权没有满意（无激励因素）给予赞赏、发展的机会满意（有激励因素）该理论主要考察员工对工作的满意度。（1）导致工作满意的因素激

8、励因素成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等。对这些因素进行激励，才会增加员工的工作满意感。（2）导致工作不满意的因素保健因素上级监督、公司政策、人际关系、工作条件、工资、职业生涯等。这些因素只能安抚员工，不能激励员工。当它们充分改善时，人们就没有不满意感，但也不会感到满意。激励保健理论广为流传，但也有许多批评。大卫.麦克莱兰:三种需要理论个体在工作情况中的三种主要需要或动机（1）成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功、渴望把事情做完美、独立工作。（2）权力需要：影响或控制他人且不受他人控制，喜欢承担责任，竞争，地位取向。（3）归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望，渴望友谊、合作、沟通、理

9、解。阿尔德弗阿尔德弗:ERG理论理论生存需要、生存需要、EXIST相互关系需要、相互关系需要、RELATIONSHIP成长需要、成长需要、GROW弗洛姆：期望理论人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测；一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么、结果对他来说是否重要有关。激励力量()效价()期望值()。该理论认为当人们预期某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。期望理论关键在于弄清楚个人目标及三种联系v努力与绩效之间的联系v我必须付出多大努力以实现某一工作绩效水平？v绩效与奖赏的联系v当我达到某一绩效水平后会得到什么奖赏

10、？v奖赏与个人目标满足的联系v这种奖赏对我有多大吸引力？它是否有助于我实现自己的目标？亚当斯：公平理论人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。每个人都会根据对投入产出的比较结果决定今后的行为。该理论研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。报酬是否公平？（1）横向比较：比较自己与别人，别人包括本组织中的其他人，以及别的组织中与自己能力相当的人。（2）纵向比较：将自己的现在和过去相比较 OA/IA=OB/IB觉得报酬公平OA/IAOB/IB获得了较高的报酬或付出了较小的努力，但不会因此而增加努力OA/IAOB/IB对组织的激励措施感到不公平，不满，消

11、极怠工，辞职 公平理论是出于人的主观判断、感受，但足以引起管理者的重视。斯金纳：强化理论人具有学习能力，通过改变其所处的环境，可以保持和加强积极的行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为积极行为。认为行为是其结果的函数通过强化物来刺激人的行为，可以提高该行为重复的可能性。管理者可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工的活动。具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。设定恰当的具有一定挑战性的目标会起到强烈的激励作用。当然，目标设定理论只适用于那些承诺并接受工作目标的人。洛克：目标设定理论四、基本激励方法工作激励工作激励：通过设计合理的工作内容，分配恰当的

12、工作来激发员工内在的工作热情；成果奖励成果奖励：在正确评估员工工作成果的基础上给予其合理的奖惩，以保持员工行为的良性循环；培养教育培养教育：通过思想、文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。关于激励员工的建议认清个体差异：每个员工都是独特的不同于其他人的个体使人与职务相匹配：大量研究表明将个体与职务进行合理匹配，能够起到激励员工的作用运用目标进行激励：具有一定难度的具体的目标确保个体认为目标是可以达到的个别化奖励：员工的需要不同，奖励措施起到的激励效果也不同，加薪、晋升、授权、参与目标的设定奖励与绩效挂钩：奖励与绩效应当统一，绩效达到，必须给予相应的奖励，才能激励

13、员工。检查公平性系统：应当让员工感到自己的付出与所得是对等的（建立公平透明的评价系统）不要忽视钱的因素特殊的激励方法金钱内在报酬、外在报酬、薪金。参与工作生活质量工作丰富化我们必须以系统和权变的观点来看待激励。激励总结管理者是通过他人的工作实现工作目标的，因此，激励人是其必须掌握的一项基本技能。激励人的积极性的基础在于了解被激励者的内在需求。使外在的激励手段与被激励者的内在需求相结合是激励的要旨。第二节沟通的技术沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程。沟通在管理的各个方面得到了广泛的运用。管理者要履行好其职责，就必须掌握良好的沟通技巧。本节内容沟通的条件沟通的条件改善沟通改善沟通有效及条件有效

14、及条件作为信息发送者作为信息发送者沟通分类沟通分类作为信息接受者作为信息接受者沟通障碍沟通障碍个体行为的影响个体行为的影响冲突管理冲突管理原因原因管理管理思考题：沟通的目的是什么？沟通的沟通的目的目的：取得对方的理解与支持取得对方的理解与支持有效沟通的标志：信息接受者信息接受者愿意愿意按照信息发送按照信息发送者的意图采取相应的者的意图采取相应的行动行动。沟通的作用1.沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2.沟通是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径。3.沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。沟通的重要性一、沟通条件与分类信息发送者信息接受者小李，明天一起去看画展行吗？嗯这

15、个我得看看日程安排。传递信息的渠道或方法信息内容基本条件基本条件附加条件附加条件发送者发出的信息应完整准确接受者能接受到完整信息并能够正确理解这一信息接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动沟通的分类信息发送者和信息接受者为同一个行为主体，自行发出信息、自行传递、自我接收和理解。人们进行自我沟通的目的是为了认识“自我”。在所有的沟通中，自我沟通是基础。自我沟通自我沟通 在组织内部进行的信息交流、联系和传递活动。良好的组织沟通是疏通组织内外部渠道，协调组织内各部分之间关系的重要条件。由于角色和权力系统的制约，组织沟通较复杂。组织沟通组织沟通 人际沟通人际沟通两个或两个以两个或两个以上的人之

16、间的上的人之间的信息沟通。信息沟通。人际沟通的重要性二、沟通的影响因素思考题：影响沟通效果的因素主要有哪些？谁与谁（沟通行为主体）在怎样的情况下（沟通环境）就什么议题（沟通内容）以怎样的方式（沟通方式）进行沟通沟通结果沟通效果取决于进行沟通的行为主体的个体行为。人际沟通的障碍1:个体因素个体因素：人际沟通的影响因素1：接受的有选择性2：沟通技巧的差异接受的有选择性：是指人们拒绝或片面地接受与他们的期望不相一致的信息。沟通技巧的差异：如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果态度决定沟通行为态度态度喜欢不喜欢讨厌沟通行为沟通行为喜闻乐讲听而不闻不理不睬个性决定沟通方式个

17、性倾向内向外向沟通方式慎言细听直爽粗心情绪影响信息接受 逻辑判断过程 信息 接受的信息 生理反应过程当人的内心情感和外在的客观事实发生矛盾时，就会产生对结论的困惑当这种困惑严重到相当程度时，人的自卫机制就会发生作用，从而影响沟通效果。情感分析过程理解能力影响沟通效果对同一信息，由于理解力的不同，会产生不对同一信息，由于理解力的不同，会产生不同的理解，从而产生不同的行为。同的理解，从而产生不同的行为。一个人理解能力的高低主要与其受教育一个人理解能力的高低主要与其受教育的程度有关。的程度有关。要千方百计地提高经济效益 要千方百计地降低成本要千方百计地偷工减料人际沟通的障碍2：人际因素人际因素：人际

18、沟通的影响因素人际因素：人际沟通的影响因素人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观结构因素结构因素地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通技术因素技术因素主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量组织沟通的障碍三、改善沟通的方法三、改善沟通的方法改善人际沟通的方法改善人际沟通的方

19、法作为信息发送者要有勇气开口成为信息发送者。只有当你把心里想的表达出来时，才有可能与他人进行沟通。态度诚恳使对方成为信息接受者。只有当双方坦诚相待时，才能消除彼此间的隔阂，从而求得相互间的合作。注意选择注意选择合适时机合适时机 创造良好氛围。要开好头，消除陌生感，寻找共同语言，创造相互配合的氛围。改善人际沟通的方法改善人际沟通的方法作为信息发送者提高自己表达能力 准确传递信息。要提高逻辑思维能力，用词造句和演讲的能力，用对方能理解的语言表达。注重双向沟通 及时纠正偏差。提倡双向沟通，鼓励他人不清楚就问，注意倾听反馈意见，或请对方复述表达其理解。积极地进行劝说达成沟通目的。要从对方的角度出发，晓

20、之以理、动之以情，诱之以利，反复劝说或磋商。改善人际沟通的方法作为信息接受者作为信息接受者p倾听的技术对于进行有效的沟通来说，同样非常重要。倾听的技术对于进行有效的沟通来说，同样非常重要。p倾听是一种完整地获取信息的方法。倾听是一种完整地获取信息的方法。自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵。也就是让我们多听少说。-苏格拉底信息发送者信息发送者信息接受者信息接受者信息积极倾听而非单向输出积极倾听而非单向输出先哲名言改善人际沟通的方法倾听的四个层次排除干扰，保持安静集中精力，全神贯注设身处地，开动脑筋 及时反应，达成目的 听清 内容注意 要点理解 涵义掌握 精髓总结：有效的人际沟通阐明信息的目的性：实

21、现预期目的的计划使用通俗易懂的编码：熟悉的符号征求别人的意见：鼓励别人参与考虑接受者的需要：提供有价值的信息使用适当的语调和语言以确保可信度得到反馈：沟通需要得到反馈信息考虑接受者的情绪和动机聆听：理解的关键改善组织沟通的方法创造一种信任和公开的组织气氛开发和使用多种信息沟通渠道(下午茶)建立合理的组织结构以促进沟通（委员会）有效的冲突管理四、冲突管理冲突指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。三种不同的冲突观冲突的传统观点冲突本身表明了组织内部的机能失调，应该避免冲突。冲突的人际关系观点认为冲突是任何组织不可避免的必然产物，但它并不一定会导致不幸，而是可能成为有利于组织工作的积极动力

22、。冲突的相互作用观点冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的。冲突的原因沟通差异沟通差异由于文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中的噪音的干扰，都可能造成人们之间意见不一致。沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要的。结构差异结构差异由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化，组织愈庞大、愈复杂，组织分化愈细密，组织整合就愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。几乎每位管

23、理者都会经常面临着与同事或下属之间的冲突。个体差异个体差异每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。冲突的管理一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应。这是因为，这些冲突阻碍了组织实现目标，属于功能失调的冲突，它们对组织具有破坏性作用。二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应。因为这些冲突支持组织的目标，属于建设性的、功能正常的冲突。管理者可能面临许多冲突。其中，有些冲突非常琐碎，不值得花很多时间去处理；有些冲突虽然很重要，但不是自己力所能及的，不宜插手；有些冲突难度

24、很大，要花很多时间和精力，未必有好的回报，不要轻易介入。管理者应当选择那些员工关心、影响面大，对推进工作、打开局面、增强凝聚力、建设组织文化有意义、有价值的事件，亲自抓，一抓到底。对冲突事必躬亲的管理者并不是真正的优秀管理者。（1）谨慎地选择你想处理的冲突）谨慎地选择你想处理的冲突（2）仔细研究冲突双）仔细研究冲突双方的代表人物方的代表人物是哪些人卷入了冲突?冲突双方的观点是什么?差异在哪里?双方真正感兴趣的是什么?代表人物的人格特点、价值观、经历和资源因素如何?（3）深入了解冲突的）深入了解冲突的根源根源不仅了解公开的表层的冲突原因，还要深入了解深层的、没有说出来的原因。冲突可能是多种原因交叉作用的结果，如果是这样，还要进一步分析各种原因作用的强度。1.回避：当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动、需要时间恢复平静时，可采用回避策略；2.迁就：当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略；3.强制：当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方利益处理后，再慢慢做安抚工作；4.妥协：当冲突双方势均力敌、争执不下需要采取权宜之计时，只好双方都做出一些让步，实现妥协；5.合作：当事件十分重大，双方不可能妥协，就经过开诚布公的谈判，采用对双方均有利的合作，或双赢的解决方式。（4）妥善的选择处理办法）妥善的选择处理办法