工业锅炉及配件公司企业经营战略报告.docx
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1、工业锅炉及配件公司工业锅炉及配件公司企业经营战略报告企业经营战略报告目录目录第一章第一章 项目背景分析项目背景分析.4一、产业环境分析.4二、必要性分析.4第二章第二章 项目基本情况项目基本情况.6一、项目承办单位.6二、项目实施的可行性.7三、项目建设选址.7四、建筑物建设规模.8五、项目总投资及资金构成.8六、资金筹措方案.8七、项目预期经济效益规划目标.8八、项目建设进度规划.9第三章第三章 企业经营战略报告企业经营战略报告.11一、战略经营领域结构.11二、战略经营领域的概念.12三、一般原则.13四、具体原则.15五、企业国际化经营战略的类型.19六、企业国际化经营战略的类型决策.2
2、6七、企业国际化经营战略的具体措施.29八、企业国际化经营战略实施的关键问题.31九、企业国际化经营简介.32十、企业国际化经营战略的思想.37十一、人力资源战略的概念和目标.41十二、人力资源战略的特点.44十三、人才的激励.45十四、人才的使用.51第四章第四章 风险防范风险防范.54一、项目风险分析.54二、项目风险对策.57第五章第五章 法人治理结构法人治理结构.59一、股东权利及义务.59二、董事.62三、高级管理人员.66四、监事.69第六章第六章 SWOT 分析分析.71一、优势分析(S).71二、劣势分析(W).73三、机会分析(O).73四、威胁分析(T).74第一章第一章
3、项目背景分析项目背景分析一、产业环境分析产业环境分析战略性新兴产业是指以重大技术突破和旺盛的市场需求为基础,对经济社会发展和产业结构优化升级具有全局性、长远性、导向性重大引领和带动作用,知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好的产业。近年来,出台一系列政策措施,通过“互联网+”等战略,聚焦新能源装备、农机机械、交通运输装备、化工及工程机械、新材料、智能装备、特色医药、电子信息、轻工产品、冶金及金属制品、纺织服装等重点领域,引导社会各类资源集聚,推动传统优势产业转型升级和战略性新兴产业快速发展。通过深化机制体制改革、搭建公平竞争市场环境、加强金融扶持政策和财税支持力度、落实中小微企业
4、政策、推进人才培养体系建设、充分发挥政策引导作用等多个方面推动战略性新兴产业发展。二、必要性分析必要性分析(一)现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。(二)公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,
5、公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。第二章第二章 项目基本情况项目基本情况一、项目承办单位项目承办单位(一)项目承办单位名称(一)项目承办单位名称xxx(集团)有限公司(二)项目联系人(二)项目联系人李 xx(三)项目建设单位概况(三)项目建设单位概况公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险
6、控制能力。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略,以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召,融入各级城市的建设与发展,在商业模式思路上领先业界,对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践
7、行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。二、项目实施的可行性项目实施的可行性(一)长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。(二)国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。三、项目建设选址项目建设选址本期项目选址位于 xx,占地面积约 45.00 亩。项目拟定建设区域地理
8、位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。四、建筑物建设规模建筑物建设规模本期项目建筑面积 49430.64,其中:主体工程 32296.32,仓储工程 8796.48,行政办公及生活服务设施 3741.36,公共工程 4596.48。五、项目总投资及资金构成项目总投资及资金构成(一)项目总投资构成分析(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资 15200.24 万元,其中:建设投资 12734.35万元,占项目总投资的 83.78%;建设期利息 175.60 万元,占项目总投资的 1.16%
9、;流动资金 2290.29 万元,占项目总投资的 15.07%。(二)建设投资构成(二)建设投资构成本期项目建设投资 12734.35 万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用 10323.63 万元,工程建设其他费用2057.20 万元,预备费 353.52 万元。六、资金筹措方案资金筹措方案本期项目总投资 15200.24 万元,其中申请银行长期贷款 7167.28万元,其余部分由企业自筹。七、项目预期经济效益规划目标项目预期经济效益规划目标(一)经济效益目标值(正常经营年份)(一)经济效益目标值(正常经营年份)1、营业收入(SP):25500.00 万元。2、综合总成
10、本费用(TC):19965.98 万元。3、净利润(NP):4049.12 万元。(二)经济效益评价目标(二)经济效益评价目标1、全部投资回收期(Pt):5.45 年。2、财务内部收益率:21.52%。3、财务净现值:3958.62 万元。八、项目建设进度规划项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划 12 个月。十四、项目综合评价十四、项目综合评价主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积30000.00约 45.00 亩1.1总建筑面积49430.64容积率 1.651.2基底面积16800
11、.00建筑系数 56.00%1.3投资强度万元/亩259.002总投资万元15200.242.1建设投资万元12734.352.1.1工程费用万元10323.632.1.2工程建设其他费用万元2057.202.1.3预备费万元353.522.2建设期利息万元175.602.3流动资金万元2290.293资金筹措万元15200.243.1自筹资金万元8032.963.2银行贷款万元7167.284营业收入万元25500.00正常运营年份5总成本费用万元19965.986利润总额万元5398.827净利润万元4049.128所得税万元1349.709增值税万元1126.6610税金及附加万元135
12、.2011纳税总额万元2611.5612工业增加值万元8906.1813盈亏平衡点万元9330.50产值14回收期年5.45含建设期 12 个月15财务内部收益率21.52%所得税后16财务净现值万元3958.62所得税后第三章第三章 企业经营战略报告企业经营战略报告一、战略经营领域结构战略经营领域结构所谓战略经营领域结构,就是指企业选择两个以上的 SBA 所构成的微观环境时空格局。也就是说,企业选择了两个以上的 SBA,相应地投入了不同的经营资源,带来了不同的经济效益,形成了不同 SBA 之间质的组合和量的比例关系,这就是战略经营领域结构。此时,企业为了追求效益,将有限的资源分散投放到不同的
13、生产经营场所,为社会提供不同的产品、服务,满足不同的需求,迎战不同的竞争,施展不同的战略。显然,企业的微观环境复杂了,对企业的管理能力提出了更高的要求。理解战略经营领域结构主要应把握住两点:一是企业选择的不同战略经营领域之间有什么质的联系,它们之间相关还是不相关。二是不同战略经营领域如何分配经营资源,各占多大比例,它们各自带来的效益又各占多大比例,各自投入所占比例与各自产出所占比例是否相当。把握住战略经营领域结构的内涵,对于理解战略经营领域的选择和 SBA 结构优化的决策,具有十分重要的意义。需要特别强调的是,一般来说,一个公司不同的几个战略经营领域的运行规则必有共性之处,掌握这些共性之处可以
14、取得事半功倍的效率。但由于不同的 SBA 又有其各自的特点和不同的竞争力量,为此,企业必须认真研究其正在从事并准备进入的各战:略经营领域,才能做出正确的决策,取得好的经营成果。二、战略经营领域的概念战略经营领域的概念经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所,也叫经营时空领域。战略经营领域是对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境,是企业在选定的行业中投放资源,提供特定产品或劳务,满足目标市场特定需求,迎接特定竞争,施展特定战略,追求理想效益的经营场所。之所以叫战略经营领域,是因为这一个或若干个行业和市场,关系着企业的前途、命运,具有重大战略意义。理解战略经营领域这
15、一概念需要把握以下几点:(1)战略经营领域是企业的一个特定的微观环境,这个微观环境是指企业最直接的外部环境,与企业有着密切的关系,它是企业行业环境与市场环境的结合,表明企业的行业定位,即在什么行业从事生产经营活动,投放什么经营资源,提供什么产品或劳务。同时它又表明了企业的市场定位,即选择了某一或某些目标市场作为自己的服务对象,满足其特定的需求。(2)企业选定的行业和市场为什么是战略经营领域呢?这是因为这一经营领域对企业的生存和发展关系重大,具有战略意义,是需要施展特定战略、追求理想效益的经营领域。企业能否正确认识战略经营领域及其运行关键之一。例如:随着我国汽车行业的快速发展,某企业决定投资汽车
16、生产以寻求更大发展,这是行业定位。然而,该公司不可能笼统、抽象地满足汽车行业的全部需求,从事汽车行业的所有业务。为此,需要结合市场需求与行业发展动态,选择适合自己并具有发展潜力的战略经营领域,如将自己的产品服务定位在轻型汽车行业中的新能源汽车生产业务范围内,主要满足国内市场的消费需求。由此,在产品服务方面,企业就形成了自己独特的定位与目标市场,这个特定的经营领域就构成了该企业的战略经营领域。三、一般原则一般原则一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。任何一个 SBA都是环境引力与企业实力的结合,这种结合可有四种基本形式:环境引力大、企业实力大“明星”SBA;环境引力大、企业实力小“问题”
17、SBA;环境引力小、企业实力大“金牛”SBA;环境引力小、企业实力小“瘦狗”SBA。四种形式中,只有“明星”SBA 实现了理想的引力实力平衡。“瘦狗”SBA 的平衡是无前途、失败的平衡。“问题”SBA 的企业实力与行业引力不平衡,呈逆差。逆差扩大,则该 SBA 消亡;逆差缩小,可能转换成“明星”SBA。“金牛”SBA 的企业实力与行业引力也不均衡,呈顺差。顺差显示了企业在该 SBA 中的战略优势,特别是效益优势。若顺差缩小,该 SBA 可能转换成“瘦狗”SBA。一般来说,企业实力与行业引力之间的不平衡是绝对的,平衡是相对的。确定企业的 SBA 结构时,要从整体实力与整体引力的现实关系出发,避免
18、恶劣的平衡关系,争取实现理想的平衡关系。企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主体,形成合理的战略经营领域结构。美国波士顿咨询公司用波士顿矩阵显示了四类 SBA 类型该矩阵的横坐标为相对市场占有率,是企业实力的表现,以与最大竞争对手相比较时势均力敌的 1 为标志,划分出实力大与小两个区域;纵坐标为市场增长率,表示行业或 SBA 的吸引力,并以市场增长率 10%(美国 20 世纪 60 年代国民生产总值平均增长速度)为标志,划分出吸引力大与小两个区域。通过以上两个因素相互作用,构成四种性质不同的 SBA 类型,不同的 SBA 有着不同的发展前景,相应地就有不同的战略对策。20 世纪 70 年代以来,
19、许多管理学家在肯定波士顿矩阵基本分析方法的前提下,批评了其局限性。一是代表企业实力的指标企业市场占有率过于单一,只反映企业经营成果现状,不能说明企业发展的综合潜力;二是代表环境吸引力的指标市场增长率也过于单一,因而容易混淆市场的本质特征与行情变化。为此,产生了许多改进型的矩阵,为研究战略经营领域提供了更加可行的方法。四、具体原则具体原则企业要想形成合理的战略经营领域结构,还应遵循一系列具体原则(一)企业的生存与发展平衡的原则保证企业健康地生存、发展是企业战略要解决的根本问题。而企业生存、发展中的问题又常常源于企业 SBA 结构的选择不当。用行业或 SBA 的寿命周期阶段来代表环境引力时,处于投
20、入期和成长期的 SBA 代表企业的未来,处于成熟期、衰退期的 SBA 代表企业的今天。因此,存在三种典型的生存与发展不平衡的状态:其一,SBA 全部集中在投入期、成长期;其二,SBA 全部集中在成熟期、衰退期;其三,SBA 虽引力分布均衡,但实力差。(二)企业的投入与收入平衡的原则追求盈利是企业投资者的基本动机,因此 SBA 结构的安排应保证企业收入大于投入。然而,处于不同象限内的 SBA,其投入与收入的关系有以下区别:第一,明星区的 SBA:处于高增长率、高市场占有率象限的 SBA,一般利润率比较高。当企业实力雄厚时,产出丰厚。然而,由于投入期的研究开发、广告宣传费用等较高,生产制造、销售服
21、务费用等均很大,因此,该类 SBA 基本上是投入与收入相抵,盈余有限。第二,问题区的 SBA:处于高增长率、低市场占有率象限内的SBA,前者说明市场机会大、前景好,而后者则说明企业实力不足、销量有限、收入不够支撑事业发展所需要的资金投入,处于亏损状态。第三,金牛区的 SBA:尽管行业的销售增长率低或下降,行业的利润率甚微,但企业实力雄厚,销量大,收入多。在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下,企业无须大量投资,因此,收入大于支出。第四,瘦狗区的 SBA:企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势,不仅收入少,而且固定资金、流动资金占压严重,处于亏损或微利状态。综上所述,只有明星区 SBA 投入、
22、收入平衡,问题区与瘦狗区的SBA 投入、收入呈逆差,金牛区 SBA 投入、收入呈顺差。从收入与投入平衡的角度看,企业的 SBA 过于集中于任何一区都不合理。企业的 SBA结构中,最应避免和淘汰处于瘦狗区的 SBA,要用金牛区的 SBA 收入来支持处于问题区的 SBA 的投入,促使其向明星区成长。“经济效益的吉祥半月牙”是指企业 SBA 均衡分布在问题区、明星区、金牛区,构成了一个“成功的月牙环”,这样的分布既可保证企业生存与发展的平衡,也可保证企业投入与收入的平衡。(三)SBA 的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则任何一个战略经营领域都从属于某个行业,行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在
23、该行业中的成功关键因素。例如,消费品行业与工业品行业相比,销售渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大,销售渠道畅通、消费者信赖就是企业必须把握的成功关键因素。又例如,在高新技术产业中,由于技术发展速度快,人才与资金的供应压力大,直接、潜在、替代竞争者的压力就格外明显。因此,企业控制技术关键人才,筹措资金,将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。每个 SBA 又是行业的一个细分部分,有其特殊的竞争力量格局,各成功关键因素的地位不同,因此企业必须拥有的特殊优势也不同。企业投资于某 SBA,必须在该 SBA 最重要的(占第一位、第二位)的成功关键因素上有把握。假定企业在某一成功关键因素上实力薄弱
24、,又很难迅速建立战略优势地位,那么盲目进入就必然失败。企业在确定 SBA 结构时,一方面要逐个判断各 SBA 的成功关键因素与竞争优势状态;另一方面要综合考虑企业的力量与条件及各 SBA的关系,使企业从整体上能发挥战略优势,弥补关键差距,避免出现精力分散、顾此失彼的情况(四)企业内部集合性与外部适应性的统一原则集合性是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。适应性是指系统作为一个有机整体,适应环境的规则而健康成长的特性。内部集合性、外部适应性是企业系统必须兼有的两种特性,不能偏废。而企业 SBA 结构确定不当则可能破坏这种对立统一的关系。一般来说,SBA 的数量多少与关联强弱各有
25、利弊,事实上,企业选择 SBA 结构类型是一种战略决策;A 类SBA 结构高度集中化战略;B类SBA 结构相对集中化战略;C 类SBA 结构相关多角化战略;D类SBA 结构无关多角化战略。无论企业大小,采用上述四种 SBA 结构,均有成功者,也有失败者,成败主要取决于企业相对于该种战略选择的关键实力。采取 A 类结构者,小则如自由市场上卖菜的摊贩,大则如美国可口可乐公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取 C 类结构的企业,如以计算机技术为纽带的美国 IBM 公司、中国联想集团,20 世纪 90 年代采用多元化经营的海尔集团、以自然资源深加工为纽带的乡镇企业等。采取 B 类结构的企业往往处于放弃或维持旧经
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