管理学原理教案电子版 212页ppt课件.ppt

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1、管管 理理 学学 原原 理理华南理工大学华南理工大学华南理工大学华南理工大学工商管理学院工商管理学院工商管理学院工商管理学院第一章第一章 管理学概论管理学概论一、什么是管理学二、管理学研究的对象三、为什么学习管理学四、如何学习管理学一、一、什么什么是管理学？是管理学？管理学是关于管理的基本概念、基本理论、基本原理、基本方法的科学，是管理知识体系的一个重要的基础学科。二、管理学研究的范畴二、管理学研究的范畴 1.什么是管理？什么是管理？管理是为了实现既定的目标而采用有效的方法和手段，对有关的人、事、物、时间、信息等进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称。2.2.社会性管理活动的特征社

2、会性管理活动的特征:F 人际性F 目的性F 过程性F 优化性F 创造性3.对管理活动的进一步认识对管理活动的进一步认识（1）管理主体和客体）管理主体和客体管理的主体 管理者管理的客体 以人为中心的投入产出系统（2）对管理职能的认识）对管理职能的认识管理的龙头 计划管理的核心 组织管理的重点 决策管理的目的 实现组织目标（3）管理的两重性）管理的两重性 管理的自然属性 管理的社会属性生产过程管理的社会属性合理组织生产力管理的自然属性维护协调生产关系管理再生产过程（4）管理既是科学又是艺术A.知识是实践的总结B.理论（科学）是组织起来的知识C.提高管理水平的途径学习管理科学提高管理艺术（积累经验、

3、扩大知识面）提高管理提高管理水平的途径水平的途径学习管理理论（管理科学）学习管理理论（管理科学）提高管理艺术提高管理艺术经验积累经验积累扩大知识面扩大知识面4.什么是管理者什么是管理者管理者 指从事管理、实施管理职能的人5.管理的共性管理的共性（1）从组织地位上看，管理者都是管理的主体（或领导）。（2）从组织责任上看，管理者都是负责推动其 他人取得工作成效以实现组织目标。（3）从工作的重点上看，管理工作比其它工作更重要，管理人的工作比其它工作更重要。三三.为什么学习管理学为什么学习管理学l1.管理学的重要性决定学习管理学的必要性；l2.管理学作为管理知识体系的核心和基础决定学习管理学的重要性l

4、3.学习管理学作为培养管理者的有效方法之一，可以缩短管理者成长的时间和途径。四四.如何学习管理学如何学习管理学l1.把握体系，逐步深入管理学概论古典管理学派行为科学学派管理科学学派知识经济时代管理发展趋势l2.掌握学习方法，联系实际，综合运用自学为主、讲授为辅、联系实际、案例讨论自学为主、讲授为辅、联系实际、案例讨论第二章第二章 古典管理学派 生产力发展是管理理论形成和发展的动力。发展生产力，生产更多更好的物质满足人类的需求是自有人类以来一直在追求的事情。一、古典管理学派（科学管理学派）概述l1.产生背景产生背景l手工业生产-社会化大生产2.理论研究的重点v如何进行劳动管理和组织管理，以提高劳

5、动生产率。v效率：用正确的方法做事情v效益；用正确的方法做正确的事情v效果：实现目标的程度（1）研究工作的物质环境，研究以事物为中心的管理（2）利用纪律强制和金钱物质刺激（3）士气是从改善工作环境和改变工作条件来提高3.古典管理学派主要的观点、思想和方法：古典管理学派主要的观点、思想和方法：（4）职工是经济人（5）抛弃根据经验和习惯主观想象和假设来管 理，代之于采用科学管理方法4.代表人物及其贡献l泰勒-科学管理理论之父l科学管理原理（1911）科学管理原理主要内容：1)必须制定工作定额；2)必须为每项工作挑选第一流的工人；3)实行标准化管理；4)实施计件工资报酬制；5)工人和雇主两方面都必须

6、认识到提高劳动生产率对双方都有好处，都必须来一次“精神革命”，互相协作，共同为提高劳动生产力而努力；6)把计划职能（管理职能）从操作职能（执行职能）分离出来；7)推行职能工长制；8)强调例外管理。法约尔（法）-现代经营管理理论之父l工业管理与一般管理（1916）法约尔认为整个工业经营管理活动包法约尔认为整个工业经营管理活动包括六个方面：括六个方面：（1）技术活动（2）商业活动（3）财务活动（4）安全活动（5）会计活动（6）管理活动1.管理的普遍性概念管理的普遍性概念l2.提出能应用于所有的各种工作的提出能应用于所有的各种工作的第一个全面和综合的管理理论（管理第一个全面和综合的管理理论（管理人员

7、人员14原则）原则）管理人员14原则：1)分工2)权力与责任3)纪律4)命令的统一5)指挥的统一6)个人利益服从集体利益7)职工的报酬8)集权9)层次10)秩序11)公正12)保持人员稳定13)发挥职工的主动创造精神14)集体精神l3.开设管理课程的思想，主张在开设管理课程的思想，主张在院校中讲授管理的必要性院校中讲授管理的必要性韦伯（德）-组织理论之父l提出理想的行政组织体系理论l体系结构分三层：v高级管理层：决策层v中级管理层：若干中间层次v低级管理层：执行层 主张通过职务和职位而不是通过个人和世袭地位来进行管理。甘特（美）甘特（美）l（1）创建甘特图l（2）提出激励性的劳动报酬奖金制 l

8、（3）认为管理人员有责任教导工人养成勤奋的习惯，增进工人与管理人员的相互了解和合作；l（4）认为企业应该将重点放在服务上，而不是专图赢利上，应以服务为最终的目标。二、古典管理学派的理论基础二、古典管理学派的理论基础l研究的范畴工作的管理-劳动的管理、车间的管理组织的管理-系统、工厂（企业）的管理三、劳动管理原理三、劳动管理原理背景及观念背景及观念v工业冲突的原因-有限的资源与资源的极大浪费v管理的低效率和工人的磨洋工-管理者和劳动者的无知造成资源浪费v经济理论基础-一个人的推动力是来自他希望改变经济状况的愿望1.劳动管理原则1)对劳动的每种要素规定一种科学的方法，以这种方法来代替陈旧、凭经验的

9、方法2)科学的挑选、培训和教育工人，发展他们的技能3)管理者与被管理者密切合作，保证工作按科学的方法进行4)管理工作由管理人员来做2.简化工作原则lECRS的思考方法的思考方法lE：eliminate 消除lC:combine 合并lR:rearrange 调整顺序lS:simplify 简化 5W2H的提问方式的提问方式lWhatlWhylWholWherelWhen lHow to do lHow much3.工作计划原则v提高效率最重要的源泉是管理人员的工作方法而不是劳动者v专门的知识与技术是判断领导才能的唯一标准4.效率原则l哈林顿埃默森三、组织管理原则三、组织管理原则指导、设计、建立

10、、维持一个组织结构的基本原则是什么？在组织内部管理的职能是什么？思想和假设1.管理的原则 “健全、良好和发展的工作健全、良好和发展的工作秩序秩序”的管理原则的管理原则管理人员14原则：1)分工2)权力与责任3)纪律4)命令的统一5)指挥的统一6)个人利益服从集体利益7)职工的报酬8)集权9)层次10)秩序11)公正12)保持人员稳定13)发挥职工的主动创造精神14)集体精神2.管理的职能l计划l组织l指挥l协调l控制3.组织原则所谓组织指的是把一些事物以有秩序的、富有成效的方式组合在一起管理是指导和鼓舞他人的技术或艺术管理的任务是建立一个切实的组织由组织的存在可推理出：1)组织的第一原则是协调

11、2)建立等级系统，确立等级职能3)授予权力，确定任务4)专业化原则4.综合管理过程管理过程包括的职能包括的职能 1.1.计划计划2.2.组织组织 等级层次等级层次 授权授权 确定任务确定任务3.3.控制控制 配备人员配备人员 选择安置人员选择安置人员 惩罚惩罚1.秩序 2.协调 3.主动性 4.集体精神科学调查原则科学调查原则 已确定的原则已确定的原则 1.1.预测预测2.2.协调协调 权力权力 领导领导 专业化专业化3.3.指挥指挥 集权集权 报酬报酬 平等平等受受支配于支配于其其结果是结果是第三章第三章 计划职能计划职能l一、计划的概念l二、计划包括既互相联系又互相区别的五个职能 计划是指

12、确定目标和确定实现目标的适切手段等一系列管理活动的总称。计划是以事先的思考作为未来行动的基础。一、计划的概念一、计划的概念二、计划职能包括五个阶段：二、计划职能包括五个阶段：1.确定目标及其先后顺序确定目标及其先后顺序目标的三个因素：目标的三个因素：（1）目标的优先顺序（2）目标的时间因素（3）目标结构（目标链）2.预测对目标产生影响的未来事态预测对目标产生影响的未来事态 利用过去、现在的资料、数据来预计和推测未来3.制订实施方案制订实施方案1)提出方案（两个以上）2)评价方案3)优选方案4.编制预算编制预算l预算是管理者实施计划的手段l预算的作用1)将计划具体化2)提供了控制的标准5.制订政

13、策制订政策l政策是管理人员实施计划的工具l政策的作用1)政策为组织成员实现组织目标的行动指明方向2)政策规范组织成员实现组织目标的行为政策的要求：1)政策要写的清晰、简明、全面2)政策既要稳定又要灵活3)政策要符合普遍遵守的道德标准第四章第四章 组织职能组织职能l 组织指的是把一些事物以有秩序、富有成效的方式组织在一起 组织职能指的是通过任务结构和权利组织职能指的是通过任务结构和权利关系的设计来协调组织成员实现组织的行关系的设计来协调组织成员实现组织的行动等一系列管理活动的总称。动等一系列管理活动的总称。一、组织职能的概念一、组织职能的概念二、组织职能要素及其对应的原则：二、组织职能要素及其对

14、应的原则：1.工作划分专业化原则成本成本单位产出单位产出专业化程度专业化程度时间时间单位产出单位产出时间时间学习曲线学习曲线2.工作归类部门化原则部门化的着眼点：部门化的着眼点：（1）以目标或结果为着眼点分产品型顾客型地理位置型a.按产品系列的部门化副总经理副总经理A产品产品总经理总经理副总经理副总经理B产品产品副总经理副总经理C产品产品b.按顾客划分的部门化销售部经理销售部经理消费品部消费品部工业品部工业品部c.按地理位置划分的部门化销售部经理销售部经理国内分部国内分部国外分部国外分部（2）以活动为着眼点组分任务工艺过程型职能型a.按工艺过程划分的部门化生生 产产 部部制造车间制造车间装配车

15、间装配车间b.按职能划分的部门化总经理总经理生产部生产部销售部销售部技术部技术部财务部财务部人事部人事部总经理总经理副副总经理总经理（肥皂产品）（肥皂产品）副副总经理总经理（洗涤产品）（洗涤产品）副副总经理总经理（包装类产品）（包装类产品）销售部销售部人事部人事部制造部制造部华华东东分分部部华华南南分分部部工艺工艺过程过程1工艺工艺过程过程2与与管管理有理有关的关的活动活动与与管管理无理无关的关的活动活动部门化的评估标准：部门化的评估标准：（1）最大限度地利用专业知识（2）最有效地使用机器和设备（3）最希望达到所要求的管理和协调（4）管理者必须从事的非管理工作的多少，以及其他人或单位占用的时间

16、的多少（5）一个单位新问题的发生率（6）采用标准化程度的多少（7）下属分散的程度3.管理跨度管理跨度原则1)什么是管理跨度2)为什么研究管理跨度3)管理跨度的含义最优管理跨度必须考虑的因素：最优管理跨度必须考虑的因素：（1）管理者和被管理者的素质和能力（2）单位之间和被监督人员相互影响的程度（3）所管理活动的相同性或不同性传统的职权关系模式传统的职权关系模式1)直线制（军队制、集权制）2)职能制3)直线职能制4.职权关系统一指挥原则直线制直线制厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任工段长工段长工段长工段长工段长工段长工段长工段长职能制职能制厂长厂长职能科室职能

17、科室车间主任车间主任职能科室职能科室工段长工段长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长工段长工段长工段长直线职能制直线职能制厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任职能科室职能科室工段长工段长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长工段长工段长工段长正确的授权步骤：正确的授权步骤：（1）确定目标（2）委派具体任务（3）授予必要的权力（4）检查、监督，帮

18、助下级完成任务授权必须遵循的原则：授权必须遵循的原则：（1）按组织目标授权的原则（2）职能界线清楚原则（3）职权-管理层次原则（4）职权-职责相等原则（5）职责绝对性原则三、组织设计三、组织设计1.直式结构和横式结构1)直式：权利集中，效率高2)横式：适应性、灵活性高2.权变的组织设计（随机制宜、因地制宜）权变的组织设计考虑的因素 1)组织的战略2)组织的环境3)组织的技术状态3.最新的组织结构1)项目结构2)矩阵结构总经理总经理R&D项目项目A经理经理销售部销售部工程部工程部生产部生产部技术部技术部财务部财务部项目项目B经理经理项目结构：项目结构：矩阵结构：矩阵结构：总经理总经理R&D项目项

19、目A经理经理销售部销售部工程部工程部生产部生产部技术部技术部财务部财务部项目项目B经理经理四、人员配备四、人员配备（1）人员预测（2）人员考评（3）人员培训（4）选拔与任用 第五章第五章 控制职能控制职能 控制是指为保证实际结果与计划目标相一致所采取的一系列管理活动的总称。一、控制的概念一、控制的概念 计划和组织好比播种，控制好比收计划和组织好比播种，控制好比收获，没有控制就没有收获，没有好的控获，没有控制就没有收获，没有好的控制就没有好的收获。制就没有好的收获。二、控制的程序二、控制的程序组织实施实施结果检测检测值与控制标准比较分析研究产生差异的原因采取措施纠正偏差差异值检测值控制标准计划目

20、标三、控制的条件：三、控制的条件：（1）控制标准（2）差异值（3）纠偏措施四、控制的分类及其内涵输入：输入：v资源资源v指令指令计划指标：计划指标：品种品种产量产量质量质量工时定额工时定额设备台时定额设备台时定额材料消耗定额材料消耗定额目标成本目标成本输入输入输出输出生产转换过程生产转换过程信息反馈信息反馈信息反馈信息反馈先导控制先导控制反馈控制反馈控制现场控制现场控制输出：输出：v产品产品v信息信息实际完成：实际完成：品种品种产量产量质量质量实用工时实用工时实动台时实动台时实耗材料实耗材料实际成本实际成本控制的种类：控制的种类：（1）先导控制：控制输入的资源和指令质量（2）现场控制：监督和指

21、导（3）反馈控制：完成整个系统的控制职能第六章第六章 行为科学学派行为科学学派一、行为科学学派概述l20世纪20年代-20世纪40年代末50年代初l1.产生的背景产生的背景l2.理论研究的重点理论研究的重点l 如何进行人的行为的诱导和激励，以提高劳动生产率3.主要思想、观念、方法主要思想、观念、方法1)研究工作的社会环境2)研究以人为中心的管理3)一个管理者不仅需要具体解决技术经济问题的能力，而且需要具备与被管理者建立良好人际关系的能力4)创造心理环节，以提高劳动生产率5)职工是社会人6)在正式组织中存在非正式组织4.代表人物及其贡献代表人物及其贡献l马斯洛（美）-需求层次理论l赫兹伯格（美）

22、-双因素理论l麦克雷戈（美）-X、Y理论l麦克利兰（美）-成功需要理论l梅奥（美）-主持霍桑实验研究二、行为科学学派的理论基础：二、行为科学学派的理论基础：（1）人际关系学说（2）行为科学学说三、三、人际关系学说人际关系学说1.霍桑试验霍桑试验 霍桑试验是指由梅奥带领的行为科学家在芝加哥郊外的霍桑工厂所做的一系列的试验。霍桑试验包括：霍桑试验包括：（1）灯光照明试验（2）继电器装配实试验室试验（3）与工人谈话试验（4）继电器绕线机组观察试验室试验（1）灯光照明试验-车间照明变化对生产率影响的各种试验（2）继电器装配实试验室试验-工作时间和其它条件变化对劳动生产率影响的各种试验（3）与工人谈话试

23、验-为了解工人的思想感情和工作态度进行的全厂范围的与工人谈话试验（4）继电器绕线机组观察试验室试验-起作用的社会组织的试验和分析2.2.人际关系学说对古典管理学派的修正人际关系学说对古典管理学派的修正（1）劳动分工（2）等级与职能过程（3）组织结构（4）管理跨度四、行为科学学说四、行为科学学说1.什么是行为科学？什么是行为科学？2.行为科学是用科学的方法来研究人类已知的和可以被证实的一门科学。2.2.行为科学与社会科学的联系与区别行为科学与社会科学的联系与区别行为科学：社会科学：1）心理学 1）政治学2）社会学 2）社会学3）人类学 3）经济学 4）人类学 5）历史学 6）心理学3.3.科学方

24、法的特征科学方法的特征1)其方法的公开性2)其定义的精确性3)其收集资料数据的客观性4)其发现必须是能再现的5)其方法的系统性和积累性6)以说明、理解和预见为目的第七章第七章 激激 励励一、激励的原理一、激励的原理 1.什么是激励？什么是激励？激励是人类活动的一种内心状态，是一种心理上的驱动力，人类的一切行为都是受到激励而产生，人们做什么事情都有其理由，这就是动机，就是说人类的一切行为都是有目标和目的的，这种有目的的行为又离不开满足需求的愿望。2.激励的模式激励的模式未被满足的需求心理激奋动机寻找解决办法和行为行动达到目的遭到挫折进取态度防范态度二、个人需求与激励二、个人需求与激励1.马斯洛需

25、求层次理论的要点：马斯洛需求层次理论的要点：（1）人类是有需求的动物，只有未被满 足的需求，才是行为的动机。（2）人类的需求是有高低层次之分的，当低层次需求基本得到满足之后 又会追求更高层次的需求。2.赫茨伯格的双因素理论的要点：赫茨伯格的双因素理论的要点：（1）保健因素：有些工作条件、工作环境不具备时，会引起雇员的极大的不满，然 而当具备这些条件和环境时，却不会引起很 大的激励。（2）激励因素：有些工作环境、工作条件会产生巨大的激励作用和满足感，然而这些条件和环境不具备时，却不会引起很大的不满足。3.3.麦格雷戈的麦格雷戈的X X、Y Y理论理论（1）人们运用体力和脑力来进行工作，就如同游戏

26、和休息那么自然的事。与此相对，X理论则认为一般人生来就厌恶工作，只要有可能，就逃避工作。（2）人们在受托完成目标而工作时，能实行自我指导和控制。X理论则认为对大多数人来讲，必须进行强制控制和用惩罚来威胁，以使之为实现“组织目标”作出努力。l（3）按目标完成情况付报酬的作用之一就是要人们对目标承担义务，此种报酬最重要的东西如自我的满足、自我实现需求的满足是能直接使人们去为组织的目标的完成而努力。（4）一般人在适当条件下，不仅能学会承担责任，而且学会主动承担责任。X理论则认为，一般人宁可受人指挥，希望避开责任，没有什么雄心壮志，首先想得到的是安全。（5）具有相当高水平想象力和创造力的人很多，而不是

27、很少。（6）在现代工业生活的条件下，一般人的智力潜力仅仅是部分得到发挥。三、需求未被满足发生的情况三、需求未被满足发生的情况1.积极态度-进取的态度2.消极态度-防范的态度1)撤退2)转嫁3)取代4)补偿5)抑制6)退化7)投射8)强词夺理四、个性与激励四、个性与激励 1.什么是个性？什么是个性？个性是个人性格和特色的集合体，是个人内在力量的综合体现。2.个性的决定因素：个性的决定因素：（1）本能的因素（2）团体成员的因素（3）作用的因素（4）环境的因素3.个性差异对激励过程的影响：个性差异对激励过程的影响：（1）需求强度的差异（2）抱负的大小不同（3）行为的类型不同（4）对挫折的反映不同五、

28、激励的方式方法五、激励的方式方法l1.1.丰富工作内容，使工作人道化丰富工作内容，使工作人道化1)使职工在工作中具有更多的实现个人成就和得到表扬和奖励的机会2)让工作富有挑战性和责任感3)让职工有发挥天才的更多机会哈克曼哈克曼丰富工作内容的五个主要因素丰富工作内容的五个主要因素1)多样化2)任务的整体化3)任务的意义4)自主权5)反馈2.2.报酬与工作成效报酬与工作成效1)使人相信工作成效越大，工薪越高2)使良好工作成效带来的消极后果减至最少1)正强化2)负强化3)惩罚3.3.行为修正行为修正第八章第八章 作作 业业 组组 合合一、作业组合的概念及分类一、作业组合的概念及分类 1.1.概念概念

29、 作业组合是由共持某些准则的组合成员（管理者或非管理者）所组成的集合体，他们通过实现组合体的目标而奋力满足各组合成员的个人需求。2.作业组合的分类作业组合的分类 （1）正式组合为了完成既定目标而精心设计的组合，组合成员在各组合中完成既定的工作。（2）非正式组合是人们在工作场合由于社会的需要而自然形成的，没有经过精心思考、设计而产生的。二、为什么研究作业组合？二、为什么研究作业组合？（1）任何组织内部都存在着作业组合（2）作业组合对其成员的所有行为和态度 具有强烈的影响（3）作业组合对组织而言既有积极的影响，又有消极的影响三、研究作业组合的方法三、研究作业组合的方法1.贝尔斯相互作用分析法2.莫

30、雷诺的社会计量分析法贝尔斯相互作用分析法能够满意解决问题的组合人际关系型人际关系型工作任务型工作任务型表现出团结，给以帮助和奖励表现出消除紧张，诙谐和笑声谅解、协力、服从提出建议，指导提出意见，表露感情提出方向，重复，澄清不能够满意解决问题的组合人际关系型人际关系型工作任务型工作任务型意见分歧，显露消极的拒绝情绪紧张，要求帮助显露对立，为自己辩护要方向、要认可要意见、要评价要建议、要指导阿七阿七张三张三李四李四黄六黄六王五王五莫雷诺的社会计量分析法 向组合的成员发出调查表：你最愿意与谁一起工作，最少写一位，最多写两位。经过对收集的这些调查表的统计分析，的出如下一张图：从图中可以看到：黄六在这一

31、组合中具有较大的影响力、凝聚力四、作业组合的形成和发展四、作业组合的形成和发展1.作业组合的形成：作业组合的形成：1）正式组合：经过精心思考、精心设计2）非正式组合（1）地理位置（2）经济的原因（3）社会心理原因2.作业组合的发展：作业组合的发展：（1）互相容纳。寻找处境相同的人来组合，公开表述希望组合的感情。（2）制定决策。公开表述和交流对工作的态度、想法，信赖彼此的观点与信念，为使工作更容易些，为帮助彼此都能做得更有成效些，制定各种策略。（3）激励。组合已达到成熟的阶段，并对其成员的问题业已有所了解，大家已经接受这样的观点：组合内大家合作比组员彼此竞争要好。（4）控制。组合完成自身的组织工

32、作，组合成员根据各自的能力与兴趣，贡献自己的力量。当为了使成员合于组合规范时，组合就可以行使其种种约束力。五、特殊的作业组合五、特殊的作业组合指令小组任务小组友谊组合利益组合委员会六、组合凝聚性的决定因素：六、组合凝聚性的决定因素：（1）组合的大小（2）成员对组合的依赖（3）组合状况（4）组合目标达成的情势（5）管理的要求和压力七、组合间的矛盾七、组合间的矛盾1.组合间矛盾的决定因素：组合间矛盾的决定因素：（1）有限资源（2）意见交往不充分（3）不同的利益和目标（4）对组织任务（目标）不同的理解和态度（5）缺乏明确性2.管理的策略（解决组合间矛盾的方法）管理的策略（解决组合间矛盾的方法）1)间

33、接办法间接办法a.磋商磋商b.劝导劝导2)直接办法（利用权威）直接办法（利用权威）a.下令限时解决b.调走关键人物3)设立超越目标设立超越目标第九章第九章 领领 导导一、领导的概念一、领导的概念1.1.管理文献上查到的关于领导的概念：管理文献上查到的关于领导的概念：1946 v 领导是一种统治形式，其下属或多或少地愿意接受另一个人的指挥和控制。v 一个领导人由于其职位而握有权利，而权利就是发布必须遵守的命令的能力。v领导是促使一位属下按所要求的方式活动的过程。领导即有效的影响。v上级影响下属的行为以及劝导他们遵循某个特定行动方针的能力v领导是对一个组织起来的集体为确定目标和实现目标所进行的活动

34、施加影响的过程。1976 v领导即有效的影响。2.现代的领导观念：现代的领导观念：领导是对一个组织起来的集体为确定目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。领导是促使一位属下按所要求的方式活动的过程。领导即有效的影响。3.领导影响力的权力基础：领导影响力的权力基础：弗兰奇和雷文把影响力解释为权力-一个人所具有的并施加于别人的控制力。（1）惩罚权（2）奖励权（3）法定权（4）专长权（5）个人影响权二、领导的作用二、领导的作用从三个观点去考虑从三个观点去考虑 心理学观点社会学观点彼此均享观点1.心理学的观点：心理学的观点：领导者的作用在于建立有效的激励机制，即领导者必须能够激励下属，为本组织的目标

35、作出贡献，同时又能够满足各种各样的个人需求。2.社会学的观点：社会学的观点：把领导的作用看成是一种提供便利的活动。领导确立目标与调和下属们在组织上的冲突，通过这些活动来施加影响。3.彼此均享的观点：彼此均享的观点：影响力应该看成是互相作用的，为了施加影响，本人也要在某种程度上受到影响，就是说领导要受到下属的影响。影响力是可以分割的，是可以分享的。在有效的组织里，经理和雇员都会在有效的组织里，经理和雇员都会感到自己有较大的影响力，领导和下属感到自己有较大的影响力，领导和下属在组织里的总体影响力越大，整个体系在组织里的总体影响力越大，整个体系的工作就会越好。的工作就会越好。三、领导成效理论三、领导

36、成效理论1.性格理论（伟人论）：性格理论（伟人论）：一定个性对作为领导人的管理人员是至关重要的，在管理人员成功的全部要素中，个人的个性必须是其中的一部分。1)身体特征身体特征：高矮、体重、体格、容貌2)研究表明：一个人的身体特征影响其对下属施加影响的能力。3)斯多基尔的12项研究中：4)9项领导者身材高于下属5)2项比下属矮6)1项结论为高度不是最重要的因素2 2）个性）个性 研究表明：具有独立行动魄力和自信（如对自己的领导能力有信心）的领导者在完成组织目标上是成功的。3 3）才智）才智 研究表明：领导能力与判断力和讲话才能有联系。在一定幅度内个人的才智是管理成功的准确报警器。2.领导行为理论

37、领导行为理论领导人行为的两个范畴：领导人行为的两个范畴：任务定向 体谅1)任务定向：任务定向：是指领导人给下属的工作确定结构的程度。上级通过（1）给下属分派特定的工作；（2）规定他们遵循的程序；（3）阐明对他们寄托的希望；（4）为他们指定工作目标，来给下属工作确定结构。2)体谅：体谅：是指领导人是否（1）能以亲近友好的方式对待下属；（2）关心团组及其成员的福利；（3）对将要发生的变化事先通知下属，以此为下属建立一个良好的管理环境。3.九九方格理论：九九方格理论：1、1型管理虚弱型的管理9、1型管理任务型的管理1、9型管理乡村俱乐部型的管理9、9型管理协作型的管理5、5型管理中间路线型的管理强强

38、弱弱强强关心人关心工作1、1型（虚弱型）型（虚弱型）：做出最低限度的努力一完成工作。1)逃避做出决定，当意见发生冲突时持中立态度；2)造成一种冷漠的组织气氛，对下属很少予以激励；3)对工作结果很少给予反馈；其结果是：创造性受到抑制，下属只求较好的生存下去。9 9、1 1型（任务型）：型（任务型）：集中注意任务的效率 领导人草率的作出决定，压制冲突，造成一种不胜即负的组织气氛，以威胁来激励下属，对下属工作只给予消极的反馈。其结果是：下属变的与组织对立，一有可能就试图打击这种体制。9 9、9 9型（协作型）型（协作型）：根据团体成员的一致意见作出决定，敢于正视和解决意见冲突和与之相关的问题，建立一

39、种基于信任和认同的组织气氛，用工作满足激励因素，而不是保健因素，激励下属，向下属提供明确的，可接受的和公正的定额及批评。其结果是：下属以创造性的方式共同承担各种问题，并将他们的工作目标与领导人和组织的工作和目标密切联系起来。1 1、9 9型（乡村俱乐部型）：型（乡村俱乐部型）：领导人倾向于放弃其决策者的作用，掩饰个人与下属间的困难和问题，造成一种愉快的组织气氛，基本上用保健因素激励下属，用表扬方式来代替实际的工作定额。其结果是：职工对组织的责任感主要限于社会活动，如参加正式集会等。5 5、5 5型（中间路线型）：型（中间路线型）：领导人依靠传统的投票表决方式作出各种决定，对是否接受冲突意见很难

40、打定主意，造成一种有控制的组织气氛，用胡萝卜加大棒的方法激励下属，对工作只做表面性的反馈。其结果是：下属的创造性只限于通过建议和出主意，而且只注意维持现状。4.因地制宜的权变理论：因地制宜的权变理论：根据变化的情况来进行随机制宜的领导。1)菲德尔的菲德尔的领导理论领导理论a.领导人与成员的关系领导人与成员的关系下属对领导人的信任程度下属对领导人表现的忠诚领导人对下属的引力b.任务结构任务结构 下属工作得到详尽说明的程度（任务下属工作得到详尽说明的程度（任务的常规化程度）的常规化程度）c.职位与权力职位与权力d.领导人因其在组织中的职位所具有领导人因其在组织中的职位所具有的正式职权的正式职权2)

41、途径与目标领导理论途径与目标领导理论 出发点：领导者是实现使下属出发点：领导者是实现使下属得到更好的激励更好的满足程度和得到更好的激励更好的满足程度和工作成效的关键人物工作成效的关键人物 一个领导人在不同的情况下采用一个领导人在不同的情况下采用的领导行为：的领导行为：指令性的指令性的-经理决定宣布执行经理决定宣布执行支持性的支持性的-经理说服下属接受决定经理说服下属接受决定参与性的参与性的-吸纳下属参与决策吸纳下属参与决策以成就为目的的以成就为目的的-领导者向下属提领导者向下属提出挑战性的目标，并对他们能够达到出挑战性的目标，并对他们能够达到这些目标表现出信心这些目标表现出信心第十章 管理科学

42、学派一、管理科学学派概述l20世纪40年代末50年代初-现在l1.产生的背景产生的背景l2.理论研究的重点理论研究的重点l如何运用自然科学和社会科学的研究成果来解决管理中的问题。3.主要思想、观念、方法主要思想、观念、方法（1）思想观念：解决重大的、复杂的问题，必须有一些密切配合的研究小组来探求各种解决方案的不同结果。（2）方法a)界定问题b)建立数学模型来代表所研究的系统c)解出模型求得解答d)对模型及其解答进行检验e)对解答发展一些控制f)将解答付诸实施4.代表人物及其贡献代表人物及其贡献o布莱克特（英）-领导一个空防系统小组研究城市的防卫和进攻问题，“运筹方法论上的某些问题”；o康特洛维

43、奇（苏联）-“生产组织与计划中的数学问题”o西蒙（美）-“经济组织内的决策程序”二、管理科学学派研究的对象：二、管理科学学派研究的对象：管理科学学派生产管理焦点：制造技术、原材料 流程、货品生产作业管理焦点：所有一切组织内的 作业职能，货品生 产或服务活动三、管理科学学派的特征：三、管理科学学派的特征：（1）以决策作为解决问题的着眼点（2）以经济效果标准为依据（3）依靠正规的数学模型（4）依靠电子计算机四、计算机和数学模型在管理中的作用四、计算机和数学模型在管理中的作用计算机以极小的差错率和极快的速度，把管理中的问题解出来。一个构思精确的数学模型能使决策者在不中断正常运行系统的情况下来实验可行

44、的解决的方案。五、数学模型的种类五、数学模型的种类1.什么是管理的数学模型？什么是管理的数学模型？管理的数学模型是一个实际系统或程序的各个相互关联方面的简化描述。数学模型为管理科学研究法所特有。科学的第一特征是用数据说话。2.2.数学模型的分类数学模型的分类1)按作用分按作用分a.描述性模型b.规范性模型2)按模型中所包含的变量分按模型中所包含的变量分a.确定性模型b.随机性模型确定性模型确定性模型（肯定无疑的）（肯定无疑的）随机性模型随机性模型（不肯定的）（不肯定的）确定性模型确定性模型随机性模型随机性模型数学数学模型模型描述性模型描述性模型（是什么样）（是什么样）规范性模型规范性模型（该是

45、什么样）（该是什么样）I.盈亏平衡分析模型II.资源配置模型III.排队论模型IV.库存模型确定问题确定问题阐述问题阐述问题建立建立模型模型发展发展控制控制贯彻贯彻方案方案检验检验解法解法解出解出模型模型反馈反馈反馈反馈建立数学模型的步骤建立数学模型的步骤第十一章第十一章 管理决策与管理信息系统管理决策与管理信息系统一、管理决策一、管理决策l1.决策的概念及条件决策的概念及条件1)概念l在两个以上的备选方案中选择一个方案的过程叫决策。2)条件条件a.两个以上的备选方案b.所处环境出现的概率c.各方案的损益值2.2.决策的意义决策的意义1)1)决策是贯穿于管理活动始终的基本活动决策是贯穿于管理活

46、动始终的基本活动2)2)决策的正确性和科学性关系到组织发展决策的正确性和科学性关系到组织发展3)3)决策是管理艺术的组成部分决策是管理艺术的组成部分3.3.决策的分类决策的分类1)1)按重要程度分按重要程度分a.根本决策b.辅助决策2)2)按时间长短分按时间长短分a.短期决策-战术决策b.中、长期决策-战略决策3)按按性质分性质分a.确定型决策b.非确定型决策c.风险型决策4)按按决策是否有例行性分决策是否有例行性分a.程序型决策b.非程序型决策5)按决策是一次性拟订还是随时间按决策是一次性拟订还是随时间推移多次拟订分推移多次拟订分a.原始决策b.追踪决策6)按决策的层次分按决策的层次分a.高

47、层决策b.中层决策c.底层决策4.决策的程序决策的程序1)确定目标2)收集信息资料3)预测4)拟订各种可行方案5)评选可行方案评选可行方案确定评价方案的价值标准确定评价方案的价值标准组织有关人员评选方案组织有关人员评选方案优选方案优选方案6)6)决策方案的实施与追踪决策方案的实施与追踪在什么情况下做追踪决策 a.发现原有决策目标错误b.原有目标正确，但用来实现目标的手段错误c.原有的决策基本正确，但由于执行决策的某一环节出现重大失误，产生足以危及目标实现的后果二、管理信息系统二、管理信息系统l1.1.信息的概念信息的概念l控制论：我们适应外部世界，使这种适应为外部世界所感到的过程中，同外部世界

48、进行交换的内容的标记。信息论：信息被看作可以获取、交换、传递、存贮、处理、识别和利用的一切对象。管理学：一切有新内容的资料、数据、报表、政策等。2.信息的本质信息的本质1)信息是一种物质的属性2)信息是非物的精神实体3)信息是既有物质的又有精神的4)信息就是信息，他既不是物质也不是精神5)信息是以物质和精神相并列的“世界第三本原”，是物质与意识之间的中介物。3.信息与情报的关系信息与情报的关系1)情报是一种信息2)信息是情报的单元3)信息即情报4.信息的分类信息的分类1)动态信息2)指令信息3)反馈信息指挥中心指挥中心指挥中心指挥中心决策机构决策机构决策机构决策机构输输输输入入入入处处处处理理

49、理理输输输输出出出出信息中心信息中心信息中心信息中心输输输输出出出出处处处处理理理理输输输输入入入入执行机构执行机构执行机构执行机构输输输输入入入入处处处处理理理理输输输输出出出出企业外部企业外部企业外部企业外部动态信息动态信息动态信息动态信息上级指令信息上级指令信息上级指令信息上级指令信息指令信息指令信息指令信息指令信息动动动动态态态态信信信信息息息息反馈反馈反馈反馈信息信息信息信息三类信息的关系三类信息的关系第十一章第十一章 组织的变革与发展组织的变革与发展一、组织发展概述一、组织发展概述1.组织发展（组织发展（OD）的概念的概念2.组织发展是指通过应用行为科学的概念、理论和方法为提高组织

50、的效率而采取的经过系统的规划的有计划的努力2.企业衰退的标志企业衰退的标志：（1）更多的面向过去而不是面向未来（2）更多的承认常规责任而不承认目 前面临的挑战性问题（3）更多地忠实于部门的目标而不考 虑整个公司的目标二、组织变革模型二、组织变革模型变革力量认识变革的需要判断分析问题列列列列举举举举变变变变革革革革技技技技术术术术和和和和方方方方法法法法认识限定条件选择变革和战略制订实施计划评价优选计划反馈反馈（一）（一）组织变革的力量：组织变革的力量：1.内部力量：过程的力量 沟通交往 人与人之间的关系、组合之间的冲突2.外部力量：市场力量 技术 环境变化推销新产品推销新产品加强宣传加强宣传降