生产与运作管理课程PPT课件(二).ppt

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1、生产与运作管理课程课件（二）生产与运作管理课程课件（二）生产与运作战略生产与运作战略生产与运作战略生产与运作战略 2生产与运作管理概述 3 1设施布置 4设施选址 3 3项目管理 7物料需求计划 3 6库存控制9质量管理3 8生产计划 3 5精益生产方式 310生产与运作管理课程目录生产与运作管理课程目录本章结构运营战略类型运营战略类型5战略的含义战略的含义1企业经营战略的层次企业经营战略的层次2运营战略运营战略3案例案例436运营战略的制定运营战略的制定一、对企业战略的几种定义一、对企业战略的几种定义波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。战略是一个企业竞争致胜的理论。（

2、赢的逻辑）战略是企业在竞争环境中，为创造价值而谋划出的一个完整方案；是企业在对抗性环境中，为实现成长目标而设计出的经营模式创新方案。战略管理的过程战略管理的过程-模型之一模型之一环境分析环境分析 设定目标设定目标 生成战略生成战略 战略实施战略实施 战略控制战略控制 学院派对战略管学院派对战略管理过程有多种描理过程有多种描述，有的把环境述，有的把环境分析放在前面，分析放在前面，有的把设定目标有的把设定目标放在前面，有的放在前面，有的把战略实施与战把战略实施与战略控制合并为一略控制合并为一个步骤。个步骤。二、企业经营战略层次二、企业经营战略层次公司层次公司层次战略计划战略计划关心的是开发一个总体

3、计划以有效地引导作关心的是开发一个总体计划以有效地引导作为整体的公司为整体的公司定义公司的宗旨确定公司的战略经营单位(SBU)分析公司的业务组合以决定最优地为每一SBU分配资源确定新的业务机会关心的是关心的是SBU(或或)公司能成功地与同行业其他公司能成功地与同行业其他企业竞争的战略选择企业竞争的战略选择设定公司的具体目标(高质量,低成本,短开发周期)达到具体目标的方法职能层次职能层次战略计划战略计划事业部层次事业部层次战略计划战略计划采取进攻性或防御性行动，在行业内占据采取进攻性或防御性行动，在行业内占据一个有利的位置以成功处理各种竞争力量，一个有利的位置以成功处理各种竞争力量，并实现公司投

4、资的较大收益。并实现公司投资的较大收益。生产与运作战略生产与运作战略 竞争战略竞争战略技术战略技术战略 产品战略产品战略 生产与运作方式生产与运作方式企业经营战略企业经营战略A A事业部战略事业部战略B B事业部战略事业部战略C C事业部战略事业部战略营销营销战略战略研发研发战略战略财务财务战略战略人力人力资源资源战略战略使命使命目标目标战略战略”金三角金三角”目标目标环境环境资源资源战略战略三、运营战略三、运营战略概念 生产与运作战略生产与运作战略是指在竞争环境中，为了适应未来发展的变化，根据企业的总体战略，在生产与运作管理中所采取的全局性的、整体性的指导思想或决策；是在企业整体战略的框架下

5、，根据企业各种资源和内外环境，对与生产与运作管理和生产与运作系统相关的基本问题进行分析和判断，确定总的指导思想和一系列决策、规划和计划。生产与运作是企业创造价值的主要环节，也是企业竞争力的源泉。运营管理的目标运营管理的目标是合理地对企业的资源要素进行组织、整合，并保证有一个科学、有效的运营管理系统来进行一系列从输入到输出的变换过程，以便能够“在需要的时间、以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品或服务。特点 贡献性：对企业竞争优势的贡献贡献性：对企业竞争优势的贡献 一致性：生产运作系统与企业战略的一致一致性：生产运作系统与企业战略的一致 操作性：既是计划思想，又要便于贯彻实施操作性：既是计划

6、思想，又要便于贯彻实施作用作用 1 1）生产运作战略对保证企业生产运作系统的有效性是至关重要的；）生产运作战略对保证企业生产运作系统的有效性是至关重要的；2 2）生产运作战略作为职能级的战略，担负着支持部门（或产品）生产运作战略作为职能级的战略，担负着支持部门（或产品)战略的作用，战略的作用，能够提供市场竞争优势的保障。能够提供市场竞争优势的保障。运营战略的主要内容运营战略的主要内容产品的选择生产能力的确定生产要素的配置协作化水平的确定生产组织生产计划与库存控制质量管理计划与控制等运营战略的基本逻辑运营战略的基本逻辑财务管财务管财务管财务管理理理理支持平台支持平台支持平台支持平台人力资源管理人

7、力资源管理人力资源管理人力资源管理信息管信息管信息管信息管理理理理R&DR&DCIMCIMJITJITTQMTQM技术技术技术技术系统系统系统系统人力人力人力人力销售销售销售销售运营能力运营能力运营能力运营能力供应商能力供应商能力供应商能力供应商能力 成本成本成本成本 质量质量质量质量交货速度交货速度交货速度交货速度 制造柔性制造柔性制造柔性制造柔性执行的优先执行的优先执行的优先执行的优先等级和需求等级和需求等级和需求等级和需求新产品新产品新产品新产品 老产品老产品老产品老产品顾客需求顾客需求顾客需求顾客需求新产品开发新产品开发新产品开发新产品开发售后服务售后服务售后服务售后服务运营战略的内容

8、体系运营战略的内容体系子战略子战略 产品战略产品战略 质量战略质量战略 人力资源战略人力资源战略 库存战略库存战略 选址战略选址战略 布局战略布局战略 采购战略采购战略 流程战略流程战略 排程策略排程策略 维护策略维护策略战略基本要素战略基本要素 成本成本 质量质量 时间时间 柔性柔性 服务服务 环境环境运营战略运营战略运营战略逻辑体系结构运营战略逻辑体系结构：排程战略选址战略布局战略人力资源战 略物资采购战 略设备战略质量战略库存战略系统运行与控制系统设计战略决策战略决策产品战略竞争策略生产组织方式战略主战略运行决策运行决策运营战略加以认真研究解决的问题有：运营战略加以认真研究解决的问题有：

9、1）应该选择什么样的生产运营目标才能和企业战）应该选择什么样的生产运营目标才能和企业战略相适应？略相适应？2）应该生产运营和提供标准化产品还是顾客定做）应该生产运营和提供标准化产品还是顾客定做的特殊产品？的特殊产品？3）产品线的宽度和深度多大？）产品线的宽度和深度多大？4）厂址靠近目标市场还是原材料产地？）厂址靠近目标市场还是原材料产地？5）应选择多大生产运营规模及其何种扩大模式？）应选择多大生产运营规模及其何种扩大模式？6）库存多少？）库存多少？7）产品质量和服务质量如何保证？）产品质量和服务质量如何保证？四、四、运营战略的制定运营战略的制定制定运营战略应考虑的关键要素：制定运营战略应考虑的

10、关键要素：1）企业战略；2）市场需求；3）生产运营类型；4）技术因素；5）产品生命周期生产运作战略决策要素框架生产运作战略决策要素框架要求的绩效要求的绩效要求的绩效要求的绩效-质量质量质量质量-时间（交货期）时间（交货期）时间（交货期）时间（交货期）-柔性柔性柔性柔性-信誉信誉信誉信誉-环保环保环保环保-成本成本成本成本-有形和有形和有形和有形和无形资产无形资产无形资产无形资产运作能力运作能力运作能力运作能力运作流程运作流程运作流程运作流程运作战略运作战略运作战略运作战略决策领域决策领域决策领域决策领域客户要求客户要求客户要求客户要求市场定位市场定位市场定位市场定位竞争者行为竞争者行为竞争者行

11、为竞争者行为绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标理理理理 解解解解 资资资资 源源源源 和和和和流程流程流程流程战略决策战略决策战略决策战略决策-能力能力能力能力-供应网络供应网络供应网络供应网络-流程技术流程技术流程技术流程技术-开开开开 发发发发 与与与与 组组组组织织织织理解市场理解市场理解市场理解市场运营战略的制定程序运营战略的制定程序运营战略的制定程序为：影响因素分析影响因素分析影响因素分析影响因素分析竞争要素排序竞争要素排序竞争要素排序竞争要素排序树立运营战略目标树立运营战略目标树立运营战略目标树立运营战略目标形成运营战略。形成运营战略。形成运营战略。形成运营战略。影响因素分析影响因素

12、分析运营战略运营战略企业的生产能力企业的生产能力与特殊能力与特殊能力产品特征产品特征企业经营战略企业经营战略其他职能战略其他职能战略外部环境外部环境生产技术生产技术市场需求及变化市场需求及变化供应市场供应市场企业总体环境企业总体环境行业内竞争行业内竞争供应商的力量供应商的力量购买者的力量购买者的力量潜在竞争者潜在竞争者替代品的威胁替代品的威胁政治环境政治环境经济环境经济环境社会环境社会环境科技环境科技环境竞争要素排序竞争要素排序竞争要素内容成本低价格：价格竞争能力质量设计质量：优异性能，持久耐用性等工艺质量：产品可靠性服务质量：优良的售后服务，快捷的结算方式，产品定制能力，可靠的产品支持能力速

13、度新产品开发速度：快速引进新产品或服务的能力。交货速度：快速交货的能力柔性产品或服务柔性：推出新产品或新服务的能力组合柔性：提供丰富产品或服务组合的能力数量柔性：调整自身输出水平的能力交货柔性：改变产品或服务发送时间的能力生产运作的竞争战略生产运作的竞争战略基于成本的竞争战略基于质量的竞争战略基于时间的竞争战略基于柔性的竞争战略基于服务的竞争战略基于环保的竞争战略综合生产运作竞争战略树立运营战略的目标及实施措施树立运营战略的目标及实施措施1）基于成本的竞争战略及实施措施）基于成本的竞争战略及实施措施降低成本、提高利润始终是企业生产运作管理追求的目标。基于成本的生产运作战略，是企业为赢得竞争优势

14、，以降低成本为目标，通过发挥生产运作系统的规模经济与范围经济优势，以及实行设计和生产的标准化，使得产品/服务的成本大大低于竞争对手的同类产品/服务，从而获得价格竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。主要实施措施：大量生产方式、成组生产技术、进行库存控制。2）基于质量的生产运作战略及实施措施）基于质量的生产运作战略及实施措施即企业以提高顾客满意度为目标，以质量为中心，通过制定质量方针目标与质量计划、建立健全质量管理体系、实施质量控制等活动，提高其产品和服务质量，从而获取持续的质量竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。主要实施措施：开展全面质量管理活动、采用精细生产方式等。3）基于时间的生产运作战

15、略及实施措施）基于时间的生产运作战略及实施措施即企业以高质量、低成本快速响应顾客需求为目标，运用敏捷制造、供应链管理和并行工程等现代管理方法，通过缩短产品研制、开发、制造、营销和运输时间，从而获取时间竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。主要实施措施：供应链管理(SCM)、敏捷制造(AM)。4）基于柔性的生产运作战略及实施措施）基于柔性的生产运作战略及实施措施即企业面对复杂多变的内外环境，以满足顾客多品种中小批量需求为目标，综合运用现代信息技术与生产技术，通过企业资源的系统整合，来增强企业生产运作系统柔性和提高企业适应市场变化能力的一系列决策规划、程序与方法。主要实施措施：应用柔性制造系统(F

16、MS)、物料需求计划(MRP)和制造资源计划(MRP)以及企业资源计划(ERP)等。5）基于服务的生产运作战略及实施措施）基于服务的生产运作战略及实施措施即企业以提高企业信誉、培养顾客忠诚为目标，针对不同的顾客需求，快速响应并提供高质量、价格合适的个性化的产品和服务，以提高企业的信誉竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。主要实施措施：顾客定制化生产。6）基于环保的生产运作战略及实施措施）基于环保的生产运作战略及实施措施即企业为满足顾客的长远需要，以谋求人类、社会和自然的协调发展为目标，通过技术创新、管理创新和知识创新，降低资源消耗，减少环境污染，实现其生产运作系统的绿色化，从而获得持续竞争优势

17、的一系列决策规划、程序与方法。主要实施措施：绿色制造和绿色供应链。五、运营战略类型五、运营战略类型生产率战略生产率战略（低成本和大批量）（低成本和大批量）是以提高生产运营系统的生产率为关键目标，将高生是以提高生产运营系统的生产率为关键目标，将高生产率作为生产运营系统的优势竞争能力。产率作为生产运营系统的优势竞争能力。响应性战略响应性战略（多品种和小批量）（多品种和小批量）是以提高生产运营系统的响应能力为关键目标，将快速是以提高生产运营系统的响应能力为关键目标，将快速响应作为生产运营系统的优势竞争能力。响应作为生产运营系统的优势竞争能力。混合战略混合战略（个性化大量生产或大批量定制）（个性化大量

18、生产或大批量定制）是以生产率和响应性共同作为目标，追求在生产率和是以生产率和响应性共同作为目标，追求在生产率和响应性上具有全面超越竞争对手的优势。所对应的生产运响应性上具有全面超越竞争对手的优势。所对应的生产运营系统为世界制造系统，营系统为世界制造系统，CIMS,JIT为其代表。为其代表。生产率战略的实质：生产率战略的实质：生产率战略的实质：生产率战略的实质：生产率战略的实质在于不断追求生产运营系统的生产率战略的实质在于不断追求生产运营系统的规模经济性，即单位产品成本随生产运营系统规规模经济性，即单位产品成本随生产运营系统规模的增加而下降的技术经济特性，故生产率战略模的增加而下降的技术经济特性

19、，故生产率战略一般对应于大量大批生产运营系统。一般对应于大量大批生产运营系统。生产率战略的执行：生产率战略的执行：生产率战略的执行：生产率战略的执行：系统采用高效率的专用设备和专用工艺装备，按系统采用高效率的专用设备和专用工艺装备，按对象专业化原则进行布置，以生产线和流水线的对象专业化原则进行布置，以生产线和流水线的形式组织生产运营，从而提高了工作地的专业化形式组织生产运营，从而提高了工作地的专业化程度，保证了生产运营效率。程度，保证了生产运营效率。响应性战略的实质响应性战略的实质 在于追求特色和差异，一般对应于单件小在于追求特色和差异，一般对应于单件小批生产运营系统。该系统采用通用设备和工艺

20、装批生产运营系统。该系统采用通用设备和工艺装备，按工艺专业化原则进行设备布置，从而能适备，按工艺专业化原则进行设备布置，从而能适应用户不同要求的产品生产及运营。应用户不同要求的产品生产及运营。途径：途径：实行产品多样化实行产品多样化建立与用户密切接触和沟通的机制建立与用户密切接触和沟通的机制选择较高的生产运营能力和库存水平。选择较高的生产运营能力和库存水平。聚焦核心能力聚焦核心能力企业的核心能力是企业独有的对企业竞争优势要素的获取能力；消除业务流程中对企业成功无关紧要的活动。非关键程序、非关键产品外包出去。如何增加价值如何增加价值降低成本降低成本增加顾客的感知价值增加顾客的感知价值提供快捷的服

21、务提供快捷的服务提供信息服务提供信息服务提供个性化服务提供个性化服务不同年代的竞争优势要素成本成本质量质量交货交货柔性柔性服务服务成本最小化成本最小化增值最大化增值最大化竞争优势来源竞争优势来源基于制造的技术基于制造的技术基于信息的技术基于信息的技术影响运营战略决策的新趋势影响运营战略决策的新趋势全球化全球化地球村的意识地球村的意识不断发展的信息技术不断发展的信息技术区域联盟区域联盟运输成本的降低运输成本的降低后发优势后发优势技术的发展（联通性，快速性，无形性）技术的发展（联通性，快速性，无形性）洛杉矶玩具公司案例洛杉矶玩具公司案例六、案例案例回顾案例回顾 洛杉机玩具公司（LATC）研发出一款

22、独一无二的、可以“从婴儿期玩到青春期”的玩具。可以利用公司的多功能浇铸工具（现在用于制造公司的木制玩具的一些小附属品）浇铸塑料来生产这种娃娃。然而，如果杰里圣菲德娃娃投入生产，生产规模必须扩大，装备和检测过程也要作出巨大的调整。以目前的技术水平和工作能力，新玩具的装配是没有问题的。但是合成发声器和电池驱动的运动装置的生产必须转包出去。LATC与分包商一直保持着良好的关系。因为公司能较好地控制订单的提前期，此款玩具可以让下属的50个玩具制造商全年都有活儿干。圣诞节高峰期对杰里圣菲德娃娃的需求是50000个。这种娃娃的零售价格定为29.50美元，每个娃娃的制造成本不会超过7美元。公司目前以70的生

23、产能力进行运转，经济上可行而且现金流动也没有问题。杜威史密斯丹尼尔正在考虑是否将杰里圣菲德娃娃投入生产。问题一：问题一：杰里圣菲德娃娃的订单与LATC目前的能力和重点是否保持一致的？美国玩具市场特点美国玩具市场特点美国玩具消费水平世界最高。美国有14岁以下儿童6300万，人均年消费287美元。美国玩具市场的竞争十分激烈,美国玩具生产商不断地推出创新产品与进口产品进行较量，进一步抢占市场。对于美国玩具品牌商来说，产品销量主要集中在圣诞节销售期中的三个月。公司现状分析公司现状分析资资 金金工工 艺艺产产 品品生产规模扩大，生产规模扩大，装备和检测过程作装备和检测过程作出巨大的调整。出巨大的调整。本

24、公司装配。本公司装配。合成发声器和电合成发声器和电池驱动的运动装置池驱动的运动装置的生产转包。的生产转包。资金状况良好，资金状况良好，流动资金充裕流动资金充裕优质的、独一无二优质的、独一无二的、可以的、可以“从婴儿期从婴儿期玩到青春期玩到青春期”的玩具的玩具市场需求量大市场需求量大 利润率利润率约约321%问题二：问题二：LATC是否应该：（1）自己制造娃娃；（2）将工作转包给墨西哥的塔吉那，一家专门 大量生产的玩具厂（LATC的采购成本为8美 元）；（3）开发另一个更符合自己能力的产品？前提假设前提假设生产圣诞节的50000个娃娃将占据LATC目前30%左右的产能。LATC目前正在生产的其它

25、部分产品的利润率比杰里圣菲德娃娃低；部分产品的工艺制程比杰里圣菲德娃娃简单；部分产品的客户群范围较窄，产量小。分包商生产与LATC自己生产，产品没有质量上的区别。无论外包还是外购，其周期都能满足圣诞节上架的要求。公司目前在制程技术能力上可以满足该新产品的需求，具备开模、装配等一系列技术能力。运营竞争维度运营竞争维度应对需求变化的能力应对需求变化的能力新产品开发速度新产品开发速度特定产品的其他标准特定产品的其他标准快速生产和交付快速生产和交付在承诺的时间送货在承诺的时间送货成本或价格成本或价格优质的产品和服务优质的产品和服务运营竞争维度成本与价格成本与价格成本不超过成本不超过成本不超过成本不超过

26、7 7元元元元充分利用多充分利用多充分利用多充分利用多功能浇铸机功能浇铸机功能浇铸机功能浇铸机LATCLATC采购成本采购成本采购成本采购成本为为为为8 8元元元元大批量生产大批量生产大批量生产大批量生产降低成本降低成本降低成本降低成本LATC自己生产自己生产外包给墨西哥分包商外包给墨西哥分包商成成成成 本本本本利润率由利润率由321%321%降至降至269%269%下降下降52%52%遭遇遭遇遭遇遭遇“克隆设计克隆设计克隆设计克隆设计”的损失的损失的损失的损失装备和检测过程装备和检测过程装备和检测过程装备和检测过程作出巨大调整作出巨大调整作出巨大调整作出巨大调整快速生产和交付快速生产和交付沟

27、通迅速沟通迅速沟通迅速沟通迅速研发团队直接研发团队直接研发团队直接研发团队直接参与参与参与参与沟通环节增加沟通环节增加沟通环节增加沟通环节增加研发团队驻厂研发团队驻厂研发团队驻厂研发团队驻厂或遥控指挥或遥控指挥或遥控指挥或遥控指挥LATC自己生产自己生产外包给墨西哥分包商外包给墨西哥分包商速速速速 度度度度国内配送交付国内配送交付国内配送交付国内配送交付国外交付，涉及进国外交付，涉及进国外交付，涉及进国外交付，涉及进出口，交付周期长出口，交付周期长出口，交付周期长出口，交付周期长应对变化的能力应对变化的能力产品工程变更可产品工程变更可产品工程变更可产品工程变更可直接传达至产线直接传达至产线直接

28、传达至产线直接传达至产线市场行情变市场行情变市场行情变市场行情变更可迅速作更可迅速作更可迅速作更可迅速作出调整出调整出调整出调整工程变更沟通时工程变更沟通时工程变更沟通时工程变更沟通时间长间长间长间长可能存在违约可能存在违约可能存在违约可能存在违约情况，双方蒙情况，双方蒙情况，双方蒙情况，双方蒙受损失受损失受损失受损失LATC自己生产自己生产外包给墨西哥分包商外包给墨西哥分包商变变变变 化化化化抓住核心竞争产抓住核心竞争产抓住核心竞争产抓住核心竞争产品，控制力强品，控制力强品，控制力强品，控制力强对重要产品的控对重要产品的控对重要产品的控对重要产品的控制力弱制力弱制力弱制力弱两大难题两大难题公

29、司目前以70的生产能力进行运转 新玩具的装配是没有问题的。但是合成发声器和电池驱动的运动装置的生产必须转包出去 短期解决方案短期解决方案长期解决方案长期解决方案成长期成长期1.1.主体制程自己生产主体制程自己生产2.2.部分装置外包生产部分装置外包生产3.3.非核心竞争力产品外包生产非核心竞争力产品外包生产1.1.整体制程自己生产整体制程自己生产2.2.非核心竞争力产品外包生产非核心竞争力产品外包生产运营战略运营战略运营战略运营战略产品生命周期产品生命周期产品生命周期产品生命周期成熟期成熟期衰退期衰退期导入期导入期1.1.整体制程外包生产整体制程外包生产2.2.将精力转向新研发的、体现将精力转向新研发的、体现 竞争力的产品上竞争力的产品上作业题作业题l从制造业、服务业选定一个企业，实地调查企业战略？l结合实例分析，企业的生产运营的问题？