二级人力资源师知识点串讲绝对经典课件.ppt

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1、2012012 2年年4 4月月二级二级人力资源管理师人力资源管理师串讲串讲2023/1/241职业技能鉴定章节比重对照职业技能鉴定章节比重对照p基础知识基础知识 知识知识10%能力能力0%p人力资源规划人力资源规划 知识知识15%能力能力20%p招聘与配置招聘与配置 知识知识15%能力能力15%p培训与开发培训与开发 知识知识15%能力能力15%p绩效管理绩效管理 知识知识15%能力能力15%p薪酬管理薪酬管理 知识知识15%能力能力20%p劳动关系管理劳动关系管理 知识知识15%能力能力15%2023/1/242温馨温馨提示提示:试卷一试卷一一、时间控制一、时间控制 125125题目，题目

2、，9090分钟，平均分钟，平均4343秒秒1 1道题目。要快，不会的放过去，要懂得放弃。道题目。要快，不会的放过去，要懂得放弃。100100分的题，能做完分的题，能做完80%80%，正确率是，正确率是80%80%，即可得到，即可得到6464分。分。直接答在答题卡上。可以直接答在答题卡上。可以节约节约5 51010分钟。分钟。二、答题技巧二、答题技巧 (1)(1)职业道德单选题审题一定要冷静。职业道德单选题审题一定要冷静。有一些题目的问法有些特别，所以一定要有一些题目的问法有些特别，所以一定要看清题目看清题目 职业道德理论基础理论与知识职业道德理论基础理论与知识1616题（单选题（单选8 8题，

3、多选题，多选8 8题）。题）。(2)(2)对于职业道德的应用题目，对于职业道德的应用题目，同样是选择题目，但是有可能是多项选择，这个同样是选择题目，但是有可能是多项选择，这个时候，在回答问题时时候，在回答问题时：1 1）要站在保护劳动者利益的角度，劳动法规是有偏向性要站在保护劳动者利益的角度，劳动法规是有偏向性的的；2 2）再从法律的角度考虑再从法律的角度考虑 ；3 3）从企业的角度出发从企业的角度出发 (3)(3)对于职业道德的个人表现部分（对于职业道德的个人表现部分（9 9道题）。道题）。主要是符合普通的道德和习惯做法，测量考生的成熟度，答题要符合辩证法，主要是符合普通的道德和习惯做法，测

4、量考生的成熟度，答题要符合辩证法，不走极端。不走极端。(4)(4)专业理论题（单选专业理论题（单选6060题，多选题，多选4040题）题）注意书上的原话：关键词注意书上的原话：关键词-性质、特点、要求、原则、内容、分类、层次；理性质、特点、要求、原则、内容、分类、层次；理解基础上的合理判断解基础上的合理判断 2023/1/243温馨温馨提示提示：试卷二：试卷二p“信心信心+努力努力+方法方法=成功成功”是保障效果的是保障效果的绝招绝招。记住人力资源管理的六记住人力资源管理的六个模块个模块记住书上的框架记住书上的框架牢记书上的基本原则牢记书上的基本原则学会案例分析的答题技巧学会案例分析的答题技巧

5、2023/1/244如何应对简答题如何应对简答题不存在不会答的简答题，试卷上不存在不会答的简答题，试卷上不要留空白不要留空白！审清题意，分点作答审清题意，分点作答标准答案只有关键标准答案只有关键“句句”或或“词词”，但对句子，但对句子的解释是拿分的关键之一，的解释是拿分的关键之一，“写不写很关键，写不写很关键，写什么不重要写什么不重要”。实在想不出的简答题，多写出几点。实在想不出的简答题，多写出几点。2023/1/245如何应对案例分析题？如何应对案例分析题？在您做分析题目的时候，一定要记住这样的在您做分析题目的时候，一定要记住这样的“技技巧巧”：您所下的每一个结论，都必须有一个您所下的每一个

6、结论，都必须有一个“原则原则”、“原理原理”、“作用作用”等作支撑等作支撑，例如，例如，“根据薪根据薪酬管理的有效激励性原则，我认为在这个案例中，酬管理的有效激励性原则，我认为在这个案例中，”，这是应答分析题目的核心，因为阅卷老，这是应答分析题目的核心，因为阅卷老师将根据您是否答出相关的原理、原则等内容给师将根据您是否答出相关的原理、原则等内容给您分数。您分数。2023/1/246如何应对案例分析题？如何应对案例分析题？案例分析三步法：案例分析三步法：第一步，从案例中可以看出第一步，从案例中可以看出-表表达达观点观点第二步，理论与实践的结合第二步，理论与实践的结合-找找“问题问题”第三步，总结

7、或为案例提出对策和建议第三步，总结或为案例提出对策和建议2023/1/247如何应对方案设计？如何应对方案设计？关键是建立在原理或者说原则的基础上，也就是关键是建立在原理或者说原则的基础上，也就是教材中的条条框框。教材中的条条框框。注意书上的表格。注意书上的表格。注意书上的制度和合同（或是协议）注意书上的制度和合同（或是协议）框架很重要，内容并不重要，把自己考虑到的全框架很重要，内容并不重要，把自己考虑到的全部写上去。部写上去。2023/1/248第一章第一章 人力资源规划人力资源规划第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计第

8、二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路线与方法人力资源需求预测的技术路线与方法第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测第四单元第四单元 企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测第四节第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元第一单元 企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析第二单元第二单元 企

9、业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供给与需求平衡2023/1/249组织结构组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构理论组织结构理论，又称广义组织理论或大组织理论，又称广义组织理论或大组织理论，包括组织包括组织运行的全部问题；环境、目标、结构、技术、规模、权利、运行的全部问题；环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通。沟通。组织设计理论组织设计理论，又称狭义组织理论或小组织理论，又称狭义组织理论或小组织理论，主要研究主要研究企业组织结构的设计，把环境、战略、技术、规模、人员作企业组织结构的设计，把环境、战略、技术、规模、人员作为影响因素加以研究

10、。为影响因素加以研究。组织理论包括组织设计理论组织理论包括组织设计理论组织理论的发展阶段：组织理论的发展阶段：古典古典（马克思（马克思韦伯；行政组织；刚性）韦伯；行政组织；刚性）、近代近代（行为科学；人性）、（行为科学；人性）、现代现代（权变理论；灵活）（权变理论；灵活）2023/1/2410组织设计理论分为组织设计理论分为静态、动态静态、动态；静态组织设计理论主要研究组织的体制静态组织设计理论主要研究组织的体制(权、责结构权、责结构)、机构、机构（部门划分的形式结构）和规章（管理行为规范）；（部门划分的形式结构）和规章（管理行为规范）；动态组织设计理论，加进了人的因素、组织结构设计以及组动态

11、组织设计理论，加进了人的因素、组织结构设计以及组织在运行工程中的各种问题织在运行工程中的各种问题。组织设计的基本原则组织设计的基本原则1.任务与目标原则任务与目标原则（最基本的原则最基本的原则）2.专业分工和协作原则专业分工和协作原则 3.有效管理幅度原则有效管理幅度原则4.集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则5.稳定性和适应性相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则实行系统管理实行系统管理成立专门委员会成立专门委员会创造协调的环境创造协调的环境管理幅度的大小同管理层管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系次的多少呈反比例关系2023/1/2411多维立体组织结构多维立体组织结构，又称

12、多维组织，立体组织或多维立体，又称多维组织，立体组织或多维立体组织，是矩阵组织结构与事业部组织结构的有机结合。组织，是矩阵组织结构与事业部组织结构的有机结合。形成形成产品利润中心产品利润中心、专业成本中心专业成本中心、地区利润中心地区利润中心管理系统管理系统。把产品事业部经理、地区经理、总公司专业职能参谋部门统把产品事业部经理、地区经理、总公司专业职能参谋部门统一协调，由三方代表组成一协调，由三方代表组成产品事业委员会产品事业委员会，对生产和销售进，对生产和销售进行协调。主要应用于跨国公司、跨地区公司。（行协调。主要应用于跨国公司、跨地区公司。（集中决策、集中决策、分散经营分散经营）模拟分权组

13、织结构模拟分权组织结构是根据生产经营活动的连续性很强的大是根据生产经营活动的连续性很强的大型联合企业（型联合企业（钢铁、化工企业钢铁、化工企业）内部各组成部分的生产技术）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，分成许多特点及其对管理的不同要求，分成许多“组织单位组织单位”，并将其，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予尽可能大的生产经营看成是相对独立的生产经营部门，赋予尽可能大的生产经营自主权，让其拥有自己的职能部门，使每一单位负有自主权，让其拥有自己的职能部门，使每一单位负有“模拟模拟性性”的盈亏责任，实现的盈亏责任，实现“模拟模拟”经营、独立核算经营、独立核算，以调动其，以调动

14、其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。的目的的组织结构。分公司分公司是总公司的分支或附属机构，是总公司的分支或附属机构，不是独立法人主体不是独立法人主体。2023/1/2412子公司子公司是受集团或母公司控制，在法律上是受集团或母公司控制，在法律上独立的法人企业独立的法人企业；企业集团企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，与众多企业法人组织共同组成的营协作等方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体经济联合体：卡塔尔、辛迪加、托拉斯、康

15、采恩卡塔尔、辛迪加、托拉斯、康采恩。独立型组织独立型组织（事业部、超事业部制事业部、超事业部制）在各成员企业之上建立在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动。指导协调各成员企业的生产经营活动。智囊机构智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，负又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，负责收集、整理、储存信息资料；参与制定经营战略规划、计责收集、整理、储存信息资料；参与制定经营战略规划、计划；为重大决策提供备选的方案，为经营决策出谋划策。划；为重大决策提供备选的方案，

16、为经营决策出谋划策。业务公司和专业中心业务公司和专业中心是在集团负责人指导下，从事专项活动，是在集团负责人指导下，从事专项活动，发挥集团优势，为集团成员企业服务；实行独立核算、自负发挥集团优势，为集团成员企业服务；实行独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体；盈亏、自求发展的法人实体；专业中心有专业中心有信息、培训、科研、检测中心；信息、培训、科研、检测中心；业务公司有业务公司有进出口贸易、产品销售、物资供应、运输、财务进出口贸易、产品销售、物资供应、运输、财务公司；公司；2023/1/2413组织结构设计的程序组织结构设计的程序分析组织结构的影响分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织因素，选择

17、最佳的组织结构模式。结构模式。根据所选的组织结构模式，将根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立企业划分为不同的、相对独立的部门。的部门。为各部门为各部门选择合适选择合适的部门结的部门结构，进行构，进行组织结构组织结构设置。设置。将各部门组合起来，将各部门组合起来，形成特定的组织结构。形成特定的组织结构。根据环境的变化根据环境的变化不断调整组织结构。不断调整组织结构。企业环境企业环境企业规模企业规模企业战略目标企业战略目标信息沟通信息沟通2023/1/2414以部门和任务为中心结构以部门和任务为中心结构：直线制、直线职能制、矩阵结构：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）。（任务

18、小组）。特点：适用范围小特点：适用范围小。以成果为中心部门结构包括以成果为中心部门结构包括事业部制和模拟分权制。事业部制和模拟分权制。特点：管特点：管理费用多，明确性不强。理费用多，明确性不强。以关系为中心部门结构出现在特别巨大的企业（跨国公司）或以关系为中心部门结构出现在特别巨大的企业（跨国公司）或项目。项目。特点：缺乏明确性和稳定性，实用性差。特点：缺乏明确性和稳定性，实用性差。企业战略与组织结构的关系：企业战略与组织结构的关系：1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段；组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段；2.企业发展时应采取适合的组织发展战略，对组织

19、结构做相应的调整。企业发展时应采取适合的组织发展战略，对组织结构做相应的调整。l企业战略主要有：企业战略主要有：（1）增大数量战略；（）增大数量战略；（发展阶段，简单结构发展阶段，简单结构）（2）扩大地区战略；（）扩大地区战略；（上升阶段，职能部门上升阶段，职能部门）（3）纵向整合战略；（）纵向整合战略；（增长后期，事业部制增长后期，事业部制）（4）多种经营战略。（）多种经营战略。（成熟期，矩阵结构成熟期，矩阵结构）2023/1/2415企业组织结构变革的程序企业组织结构变革的程序实施变革组织评价组织诊断对组织机构的现状和存在问题进行充对组织机构的现状和存在问题进行充分调查，以明确现行组织机构

20、相通的分调查，以明确现行组织机构相通的问题和缺陷问题和缺陷反映组织结构的资料：工反映组织结构的资料：工作岗位说明书、组织体系作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。图、管理业务流程图。对明确的问题和缺陷进行组织结构和组织关对明确的问题和缺陷进行组织结构和组织关系分析，为提出变革方案打下基础系分析，为提出变革方案打下基础需考虑决策对公司内部各职能需考虑决策对公司内部各职能部门的影响，所需配合；决策部门的影响，所需配合；决策的时间周期；决策者的能力等的时间周期；决策者的能力等针对企业现状，提出若干可行的方案针对企业现状，提出若干可行的方案组织结构变革的组织结构变革的方式：改良式、方式：改良式、爆

21、破式、计划式爆破式、计划式企业变革的征兆：经营企业变革的征兆：经营业绩下降、组织病症暴业绩下降、组织病症暴露、不满情绪增加露、不满情绪增加反对变革的原因：冲击了习惯的反对变革的原因：冲击了习惯的工作方法和已有的知识技能；思工作方法和已有的知识技能；思想守旧，不了解改革趋势。想守旧，不了解改革趋势。变革措施：让员工参与变革调查、变革措施：让员工参与变革调查、诊断、计划；进行变革培训；启诊断、计划；进行变革培训；启用年富力强和具有创新精神的人。用年富力强和具有创新精神的人。对变革后的组织分析，依据信息修正方案，为变革做准备对变革后的组织分析，依据信息修正方案，为变革做准备2023/1/2416组织

22、结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革计划式变革。企业组织结构内部不协调的表现方面企业组织结构内部不协调的表现方面：1.部门冲突频繁；部门冲突频繁；2.委员会过多；委员会过多；3.高层屡当裁判或调解者；高层屡当裁判或调解者；4.组织靠特殊人或权威来协调。组织靠特殊人或权威来协调。企业结构整合：企业结构整合：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段。拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段。组织结构调整过程应注意的事项组织结构调整过程应注意的事项：1、企业组织结构变革以及机构调整，一定要、企业组织结构变革以及机构调整，一定要从实际出发从

23、实际出发，分析各方，分析各方案的科学性、可行性、现实性，选择案的科学性、可行性、现实性，选择最优方案最优方案；2、新组织结构确立后，需要有过渡期，使各级人员适应，经过、新组织结构确立后，需要有过渡期，使各级人员适应，经过“磨合磨合微调微调适应，再磨合适应，再磨合再微调再微调再适应再适应”的过程。的过程。2023/1/2417狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划（按年度编制的计划）：（按年度编制的计划）：人员配备计划；人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。人员补充计划；人员晋升计划。责任和权限都属于工作激励的内容责任和权限都属于工作激励的内容；晋升计划的内容由晋升计划的内容由晋升条件、晋升比

24、率、晋升时间晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标构成等指标构成广义的人力资源规划，广义的人力资源规划，除狭义的之外除狭义的之外还包括：还包括：人员培训开发人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划；劳动组织计计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划；劳动组织计划划；员工援助计划；劳动卫生与安全生产计划。员工援助计划；劳动卫生与安全生产计划。人力资源规划的作用人力资源规划的作用：1、满足企业总体战略发展的要求；、满足企业总体战略发展的要求；2、促进企业人力管理的开展；、促进企业人力管理的开展；3、协调人力资源管理的各项计划；、协调人力资源管理的各项计划；4、提高企业人力资源的利用效率；、

25、提高企业人力资源的利用效率；5、使组织和个人目标发展一致。、使组织和个人目标发展一致。2023/1/2418企业人力资源规划的环境：企业人力资源规划的环境：外部环境外部环境包括包括：1、经济环境、经济环境（经济形式、劳动力市场供求关系经济形式、劳动力市场供求关系）2、人口环境、人口环境（社会或本地区人口规模、劳动力队伍的数量、社会或本地区人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量结构和质量）3、科技环境科技环境4、文化法律等社会因素、文化法律等社会因素法律因素：法律因素：劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等。卫生、劳动保护、

26、安全生产等。内部环境内部环境包括：包括：企业的行业特征企业的行业特征、企业的发展战略、企企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统业文化、企业人力资源管理系统2023/1/2419制定企业人员规划的基本原则：制定企业人员规划的基本原则：1、确保人力资源需求的原则；、确保人力资源需求的原则；2、内外部环境相适应的原则；、内外部环境相适应的原则；3、与战略目标相适应的原则；、与战略目标相适应的原则；4、保持适度流动性的原则。、保持适度流动性的原则。制定企业人力资源规划的基本程序：制定企业人力资源规划的基本程序：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；、调查、收集和整理涉及企业

27、战略决策和经营环境的各种信息；2、根据实际情况，为预测工作准备精确翔实的资料；、根据实际情况，为预测工作准备精确翔实的资料；3、采用定性和定量相结合，以定量为主的方法进行预测；、采用定性和定量相结合，以定量为主的方法进行预测；4、制定供求总计划和各业务计划，并提出调整措施；、制定供求总计划和各业务计划，并提出调整措施；5、人员规划的评价与修正。、人员规划的评价与修正。人力资源的供给保障问题是人人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的员规划中应解决的核心核心问题。问题。2023/1/2420企业各类人员计划的编制企业各类人员计划的编制：1、人员配置计划、人员配置计划2、人员需求计划、人员需求计

28、划3、人员供给计划、人员供给计划4、人员培训计划、人员培训计划5、人力资源费用计划、人力资源费用计划6、人力资源政策调整计划、人力资源政策调整计划7、风险、风险控制计划控制计划预测是计划的基础预测是计划的基础，对未来状况通过，对未来状况通过定性、定量方定性、定量方法法对数据进行分析，发现内在规律。对数据进行分析，发现内在规律。人员预测包括需求预测、供给预测以及二者的平衡。人员预测包括需求预测、供给预测以及二者的平衡。2023/1/2421人力资源需求预测人力资源需求预测：估算未来需要的员工数量和能力组合，估算未来需要的员工数量和能力组合，是企业编制人力资源规划的是企业编制人力资源规划的核心和前

29、提核心和前提，直接依据是企业发，直接依据是企业发展规划和年度预算。展规划和年度预算。人力资源供给预测人力资源供给预测：企业根据既定的目标对未来一段时间企业根据既定的目标对未来一段时间内内部、外部部、外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。各类人力资源补充来源情况的分析预测。人力资源需求预测的内容人力资源需求预测的内容：1、企业人力资源需求预测；、企业人力资源需求预测；2、企业人力资源存量和增量预测；（、企业人力资源存量和增量预测；（对企业现在、未来人对企业现在、未来人力资源数量的推测和判断力资源数量的推测和判断）3、企业人力资源结构预测；、企业人力资源结构预测；4、企业特种人力资源预测。、企业

30、特种人力资源预测。2023/1/2422人力资源需求预测的作用：人力资源需求预测的作用：1、对组织方面的贡献对组织方面的贡献（1）满足满足组织在生存发展过程中对人力资源的组织在生存发展过程中对人力资源的需求需求；（2）提高提高组织组织竞争力竞争力；（3）是人力资源部与其他部门进行良好）是人力资源部与其他部门进行良好沟通的基础沟通的基础。2、对人力资源管理的贡献对人力资源管理的贡献（1）是是实施人力资源管理的重要实施人力资源管理的重要依据依据；（2）有助于）有助于调动调动员工的员工的积极性积极性；人力资源预测的局限性：人力资源预测的局限性：环境不确定性、企业内部抵制、环境不确定性、企业内部抵制、

31、预测的代价高昂、知识水平的限制预测的代价高昂、知识水平的限制现实的组织都是动态组现实的组织都是动态组织，而非静态组织。织，而非静态组织。2023/1/2423影响人力资源需求预测的一般因素：影响人力资源需求预测的一般因素：1、顾客需求变化（市场需求）顾客需求变化（市场需求）；2、生产需求（企业总产值）生产需求（企业总产值）；3、劳动力成本趋势（工资状况）劳动力成本趋势（工资状况）；4、劳动率的变化趋势；、劳动率的变化趋势；5、追加培训的需求；、追加培训的需求；6、每个工种员工的移动情况；、每个工种员工的移动情况；7、旷工趋向（出勤率）旷工趋向（出勤率）；8、政府方针政策的影响；、政府方针政策的

32、影响；9、工作小时的变化；、工作小时的变化；10、退休年龄的变化；、退休年龄的变化；11、社会安全福利保障。、社会安全福利保障。人员需求预测的原理：人员需求预测的原理：惯性、相关性、相似性原理惯性、相关性、相似性原理2023/1/2424p人力资源需求预测的方法包括人力资源需求预测的方法包括定性预测和定量预测定性预测和定量预测u1 1、定性预测方法：、定性预测方法：经验预测法经验预测法：“自上而下自上而下”和和“自下而上自下而上”两种方式。两种方式。描述法描述法：通过对本企业组织在未来某一时期的，有关因素的：通过对本企业组织在未来某一时期的，有关因素的变化进行描述和假设，从描述、假设、分析和综

33、合中提出企变化进行描述和假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测业未来的人力资源需求预测;德尔菲法德尔菲法，又称专家评估法：采取问卷调查的方式，听取，又称专家评估法：采取问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见复，最终达成一致意见;工作步骤：工作步骤：1.提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；2.简明扼要地以调查表方式列出预测的问题（简明扼要地以调查表方式列出预测的问题（25个为宜），交专

34、家组讨个为宜），交专家组讨论评价，统计整理；论评价，统计整理；3.修改预测结果，充分考虑专家意见；修改预测结果，充分考虑专家意见；4.进行最后预测，在统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。进行最后预测，在统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。2023/1/24252 2、定量预测方法、定量预测方法（1 1）转换比率法转换比率法（2 2）人员比率法人员比率法（3 3）趋势外推法趋势外推法（4 4）回归分析法回归分析法（5 5）经济计量法经济计量法（6 6）灰色预测模型法灰色预测模型法（7 7）生产模型法生产模型法（8 8）马尔可夫分析法马尔可夫分析法（9 9）定员定额分析法定员定额分

35、析法：工作定额分析、岗位定员、设备看管定：工作定额分析、岗位定员、设备看管定员定额、劳动效率定员、比例定员员定额、劳动效率定员、比例定员（1010）计算机模拟法计算机模拟法2023/1/2426人力资源供给预测类型包括人力资源供给预测类型包括内部供给预测、外部供给预测内部供给预测、外部供给预测。内部供给预测考虑因素内部供给预测考虑因素：内部自然流失（伤残、退休、死亡）、内内部自然流失（伤残、退休、死亡）、内部流动（晋升、降职、平调）、跳槽（辞职、解聘）部流动（晋升、降职、平调）、跳槽（辞职、解聘）影响外部供给的因素：影响外部供给的因素：地域性因素地域性因素；人口政策及人口现状人口政策及人口现状

36、；劳动力劳动力市场发育程度市场发育程度（按招聘规则按招聘规则,高层次人员应在全国范围内招聘高层次人员应在全国范围内招聘）；）；社会就社会就业意识和择业心理偏好业意识和择业心理偏好外部供给的渠道外部供给的渠道：大中专院校应届毕业生大中专院校应届毕业生；复原转业军人复原转业军人；失业人失业人员、流动人员（员、流动人员（预测比较困难预测比较困难）；其他组织在职人员其他组织在职人员企业人员供给预测的步骤：企业人员供给预测的步骤：1.对企业现有人力资源进行盘点，了解现状。对企业现有人力资源进行盘点，了解现状。2.分析历年调整数据，统计调整比例。分析历年调整数据，统计调整比例。3.了解可能出现的调整状况。

37、了解可能出现的调整状况。4.汇总上述数据，对企业内部供给进行预测。汇总上述数据，对企业内部供给进行预测。5.分析影响外部供给的因素，得出外部供给预测。分析影响外部供给的因素，得出外部供给预测。6.将内外预测汇总，得出人力资源供给预测。将内外预测汇总，得出人力资源供给预测。2023/1/2427人力资源内部供给预测的分析方法人力资源内部供给预测的分析方法1.1.人力资源信息库人力资源信息库：利用人力资源信息库，获取员工的晋升、：利用人力资源信息库，获取员工的晋升、调动、解聘等方面信息，来确切反映员工流动信息，达到人调动、解聘等方面信息，来确切反映员工流动信息，达到人力资源供给预测的分析力资源供给

38、预测的分析;2.2.管理人员接替模型管理人员接替模型：是对管理人员供给预测最简单又有效：是对管理人员供给预测最简单又有效的方法；设计管理人员的接替模型，从而达到管理人员的供的方法；设计管理人员的接替模型，从而达到管理人员的供给预测给预测;3.3.马尔可夫模型马尔可夫模型：是分析组织人员流动的典型矩阵模型；通：是分析组织人员流动的典型矩阵模型；通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况况;p人力资源供求平衡（数量、质量）是人力资源规划的目的。人力资源供求平衡（数量、质量）是人力资源规划的目的。人力资源供求关系的三种情况人力资源供求

39、关系的三种情况：1.人力资源供求平衡；人力资源供求平衡；2.人人力资源供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产力资源供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产式工作效率低下式工作效率低下;3.人力资源供小以求，则企业设备闲置，固人力资源供小以求，则企业设备闲置，固定资产利用率低定资产利用率低;2023/1/2428解决企业人力资源供不应求的措施：解决企业人力资源供不应求的措施：1.调整合格的富余人员；调整合格的富余人员；2.高技术人员短缺，拟定培训或晋升计划，企业内部无法满足时，拟定高技术人员短缺，拟定培训或晋升计划，企业内部无法满足时，拟定外部招聘计划；外部招聘计划；3.制定适当延

40、长工时增加报酬计划；（短期、应急措施）制定适当延长工时增加报酬计划；（短期、应急措施）4.提高技术、提高生产率；提高技术、提高生产率；5.制定非全日制临时用工计划；制定非全日制临时用工计划；6.制定全日制临时用工计划。制定全日制临时用工计划。解决企业人力资源供大于求的措施：解决企业人力资源供大于求的措施：1.辞退态度差、技能低、纪律差的员工；辞退态度差、技能低、纪律差的员工；2.合并和关闭臃肿机构；合并和关闭臃肿机构；3.制定措施鼓励提前退休或内退；制定措施鼓励提前退休或内退；4.提高员工整体素质，制定轮训计划；提高员工整体素质，制定轮训计划；5.加强培训，提高员工竞争力；加强培训，提高员工竞

41、争力；6.减少工作时间，降低工资水平；减少工作时间，降低工资水平；7.分担工作和任务，按完成量计发工资。分担工作和任务，按完成量计发工资。2023/1/2429第二章第二章 招聘与配置招聘与配置第一节第一节 员工素质测评标准体系的构建员工素质测评标准体系的构建第二节第二节 面试的组织与实施面试的组织与实施第一单元第一单元 面试的基本程序面试的基本程序第二单元第二单元 结构化面试的组织与实施结构化面试的组织与实施第三单元第三单元 群体决策法的组织与实施群体决策法的组织与实施第三节第三节 无领导小组讨论的组织与实施无领导小组讨论的组织与实施第一单元第一单元 无领导小组讨论的操作流程无领导小组讨论的

42、操作流程第二单元第二单元 无领导小组讨论的题目设计无领导小组讨论的题目设计2023/1/2430员工素质测评的基本原理员工素质测评的基本原理个体差异原理个体差异原理工作差异原理工作差异原理 人岗匹配原理人岗匹配原理：工作要求与员工素质工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡工作报酬与员工贡献献、员工与员工员工与员工、岗位与岗位之间相匹配岗位与岗位之间相匹配员工素质测评的类型员工素质测评的类型1.选拔性测评选拔性测评 以选拔优秀员工为目的的测评以选拔优秀员工为目的的测评特点特点:强调区分功能强调区分功能;标准的刚性强标准的刚性强;过程客观性过程客观性;指标灵活性指标灵活性.2.开发性测评开发性测评

43、以开发员工素质为目的的测评以开发员工素质为目的的测评3.诊断性测评诊断性测评 以了解现状或查找根源为目的的测评以了解现状或查找根源为目的的测评特点特点:测评内容或精细或广泛测评内容或精细或广泛;结果不公开结果不公开;有较强的系统性有较强的系统性.4.考核性测评考核性测评 以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评程度为目的的测评;经常穿插在经常穿插在选拔性测评选拔性测评中中.特点特点:概括性概括性;结果要求有较高的信度和效度结果要求有较高的信度和效度.2023/1/2431员工素质测评的主要原则员工素质测评的主要原则客观测评与主观测试相结合客观

44、测评与主观测试相结合定性测评与定量测评相结合定性测评与定量测评相结合静态测评与动态测评相结合静态测评与动态测评相结合静态是对被测评者已形成的素质水平分析判断，是在特定时静态是对被测评者已形成的素质水平分析判断，是在特定时空下进行测评，不考虑前后变化；优点空下进行测评，不考虑前后变化；优点便于横向比较便于横向比较；缺点；缺点忽视原有基础与今后趋向忽视原有基础与今后趋向；动态是根据素质形成与发展的过程，从前后变化情况进行测动态是根据素质形成与发展的过程，从前后变化情况进行测评；优点评；优点有利于了解实际水平，指导、激发被测评者的进取有利于了解实际水平，指导、激发被测评者的进取精神精神；缺点；缺点不

45、便于相互比较；不便于相互比较；素质测评与绩效测评相结合素质测评与绩效测评相结合分项测评与综合测评相结合分项测评与综合测评相结合2023/1/2432员工素质测评量化的主要形式员工素质测评量化的主要形式一次量化和二次量化一次量化和二次量化类别量化和模糊量化类别量化和模糊量化顺序量化，等距量化与比例量化顺序量化，等距量化与比例量化当量量化当量量化素质测评标准体系的要素素质测评标准体系的要素1 1、标准、标准揭示的内涵：客观形式、主观评价、半客观半主观；揭示的内涵：客观形式、主观评价、半客观半主观；标准表示形式：评语短句式、设问提示式、方向指标式；标准表示形式：评语短句式、设问提示式、方向指标式；操

46、作方式：测定式、评定式。操作方式：测定式、评定式。2 2、标度、标度类型：量词式标度；等级式标度类型：量词式标度；等级式标度(等级数在等级数在5 5以内，测评效果最佳以内，测评效果最佳)；数量；数量式标度；定义式标度；综合式标度。式标度；定义式标度；综合式标度。3 3、标记、标记即对应于不同标度的符号表示。用字母、汉字、数字等表示即对应于不同标度的符号表示。用字母、汉字、数字等表示。2023/1/2433测评标准体系的构成测评标准体系的构成横向结构横向结构 结构性要素结构性要素包括包括身体素质、心理素质身体素质、心理素质；行为性要素行为性要素主要考察员工的实际工作表现及所处的环境主要考察员工的

47、实际工作表现及所处的环境;工作绩效要素工作绩效要素主要包括个人的工作数量、工作质量、工作主要包括个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养；效率、工作成果、群众威信、人才培养；纵向结构纵向结构 包括包括测评内容、测评目标、测评指标测评内容、测评目标、测评指标；测评目标测评目标一般需采取德尔菲咨询、问卷调查与层次分析、一般需采取德尔菲咨询、问卷调查与层次分析、多元分析相结合的方法测评。多元分析相结合的方法测评。内部环境指个人具备的素质，直接影响到个人能力的发挥；内部环境指个人具备的素质，直接影响到个人能力的发挥；外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件；包括

48、外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件；包括工作性质和组织背景工作性质和组织背景；工作性质指工作性质指工作难度、工作责任、工作范围、工作地位；工作难度、工作责任、工作范围、工作地位；组织背景指组织背景指人际关系、群体素质、领导因素、组织状况人际关系、群体素质、领导因素、组织状况；2023/1/2434品德测评法品德测评法1、FRC（事实报告计算机辅助分析）品德测评法（事实报告计算机辅助分析）品德测评法：被测独立报告表征被测独立报告表征行为与事实；主管人员检查；储存并利用专家仿真测评系统进行测评；行为与事实；主管人员检查；储存并利用专家仿真测评系统进行测评；报告（报告（个别谈话

49、或集体问卷个别谈话或集体问卷）分数、等级、评语及建议）分数、等级、评语及建议2、问卷法（、问卷法（是测评品德的一种实用、方便、高效的方法）是测评品德的一种实用、方便、高效的方法）代表形式：代表形式：16PF、EPQ、MMPI;3、投射技术、投射技术（起源于临床心理学和精神病治疗法（起源于临床心理学和精神病治疗法-罗夏赫墨迹测试）罗夏赫墨迹测试）广义广义是指那些把真正测评目的加以隐藏的一切间接技术；是指那些把真正测评目的加以隐藏的一切间接技术；狭义狭义是指把一些是指把一些无意义的、模糊的、不确定的无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者

50、的面前，不给任何提示、说明或要求，片、录音、哑剧等呈现在被测评者的面前，不给任何提示、说明或要求，然后问测评者看到、听到或想到什么；然后问测评者看到、听到或想到什么；提供意义不确定的刺激情境；被测自由表现；推断其素质特征。提供意义不确定的刺激情境；被测自由表现；推断其素质特征。特点特点：测评目的的隐蔽性；内容的非结构性与开放性；反应的自由性。：测评目的的隐蔽性；内容的非结构性与开放性；反应的自由性。2023/1/2435知识与能力测评知识与能力测评布卢姆的布卢姆的“教育认知目标分类学教育认知目标分类学”把认知目标从低到高分为把认知目标从低到高分为六个层次：六个层次：知识、理解、应用、分析、综合