张博尧—者 的.ppt

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1、張張博博堯堯講師簡歷：講師簡歷：台灣新世紀人才培訓協會台灣新世紀人才培訓協會 理事長理事長中華採購管理協會中華採購管理協會 名譽理事長名譽理事長育碁數位科技公司育碁數位科技公司 知識顧問知識顧問美國美國ASTD台灣學習團召集人台灣學習團召集人美國美國ASTD,SHRM,ISM會員會員宏碁電腦集團全球教育訓練中心宏碁電腦集團全球教育訓練中心 處長處長宏碁電腦集團統合採購處宏碁電腦集團統合採購處 協理協理美商德州儀器公司（美商德州儀器公司（T.I.）製造部製造部 主任主任美國杜蘭大學高階主管企管碩士美國杜蘭大學高階主管企管碩士國立政治大學企管研究所碩士國立政治大學企管研究所碩士國立台灣大學電機工程

2、系學士國立台灣大學電機工程系學士現任現任曾任曾任學歷學歷大大綱綱一、培訓員在企業中的重要性一、培訓員在企業中的重要性 1.認識企業中培訓的目的及價值認識企業中培訓的目的及價值 2.培訓員在企業中的五個角色及任務培訓員在企業中的五個角色及任務 3.企業培訓的企業培訓的A-D-D-I-E流程流程 4.培訓員的能力知識、技巧、態度培訓員的能力知識、技巧、態度 5.企業培訓常見的問題與挑戰企業培訓常見的問題與挑戰二、培訓前的需求評量二、培訓前的需求評量(ASSESSMENT OF NEEDS)1.什麼是需求評量什麼是需求評量 2.需求評量是之目的及價值需求評量是之目的及價值 3.需求評量常見的五種途徑

3、需求評量常見的五種途徑 4.需求評量是使用的七種方法需求評量是使用的七種方法 5.實例解說如何做好需求評量實例解說如何做好需求評量 6.案例研討為什麼需求評量做不好案例研討為什麼需求評量做不好?大大綱綱三、培訓規劃與設計三、培訓規劃與設計(TRAINING DESIGN)1.企業培訓體系之規劃企業培訓體系之規劃 2.建立企業培訓之藍圖建立企業培訓之藍圖 3.瞭解培訓瞭解培訓PDCA 4.如何擬定培訓計劃如何擬定培訓計劃 5.如何進行課程設計如何進行課程設計 6.內部講師培訓規劃內部講師培訓規劃四、培訓教材內容開發四、培訓教材內容開發(DEVELOP MATERIAL)1.教材開發包括什麼教材開

4、發包括什麼?2.好的教材具備那些條件好的教材具備那些條件?3.教案教案(LESSON PLAN)如何寫作如何寫作?4.專業培訓課程之內容專業培訓課程之內容 5.管理培訓課程之內容管理培訓課程之內容 6.一般培訓課程之內容一般培訓課程之內容 大大綱綱五、有效的教學實施五、有效的教學實施(IMPLEMENTATION OF TRAINING)1.成功培訓的六要素成功培訓的六要素 2.如何選聘合適講師如何選聘合適講師 3.如何瞭解教材品質如何瞭解教材品質 4.如何設計教學活動如何設計教學活動 六、培訓之績效評估與改善六、培訓之績效評估與改善(EVALUATION OF TRAINING)1.培訓績效

5、評估的目的與意義培訓績效評估的目的與意義 2.培訓績效評估五層次培訓績效評估五層次 3.LEVEL1反應評估反應評估(REACTION)4.LEVEL2學習評估學習評估(LEARNING)5.LEVEL3行為評估行為評估(BEHAVIOR)6.LEVEL4成果評估成果評估(RESULT)7.LEVEL5投資報酬率評估投資報酬率評估(ROI)5.如何及學員有效溝通如何及學員有效溝通 6.如何掌握教學情境如何掌握教學情境 7.如何做好教學管理如何做好教學管理大大綱綱七、培訓員之自我成長與生涯發展七、培訓員之自我成長與生涯發展 1.培訓員如何快速提升自己的能力培訓員如何快速提升自己的能力 2.培訓員

6、的自我成長管道培訓員的自我成長管道 3.如何做一個稱職的培訓員如何做一個稱職的培訓員 4.ASTD認為培訓者應具備的認為培訓者應具備的35種能力種能力 5.培訓員的生涯發展路徑培訓員的生涯發展路徑八、企業內培訓實務問題研討與對策八、企業內培訓實務問題研討與對策 培訓員在企業中的重要性培訓員在企業中的重要性認識企業中培訓目的及價值認識企業中培訓目的及價值q從從組織與個人來看培訓目的組織與個人來看培訓目的q培訓的價值在那裡培訓的價值在那裡?從組織與個人看培訓目的從組織與個人看培訓目的個人面個人面增進員工適應能力與信心增進員工適應能力與信心使員工發揮立即作戰力使員工發揮立即作戰力工作安全工作安全增進

7、向心力，降低流動率與缺勤率增進向心力，降低流動率與缺勤率培養生涯發展之關鍵技能培養生涯發展之關鍵技能組織面組織面提高生產力，降低成本提高生產力，降低成本提昇品質，增進顧客滿意度提昇品質，增進顧客滿意度有效解決問題有效解決問題貫徹紀律，溝通共識貫徹紀律，溝通共識增進團隊合作效能增進團隊合作效能培訓的價值在那裡培訓的價值在那裡?以績效提升為導向以績效提升為導向培養解決問題的能力培養解決問題的能力希望所學能應用到工作希望所學能應用到工作注重注重KSA（知識、技能、態度）知識、技能、態度）提昇培訓的價值提昇培訓的價值領域領域一般意義一般意義積極意義積極意義Kv傳授知識傳授知識 觀念突破觀念突破Sv教導

8、技能教導技能 解決問題解決問題Av啟發態度啟發態度 創新價值創新價值廣義培訓的五種途徑廣義培訓的五種途徑教育教育訓練訓練歷練歷練發展發展學習學習五種人才培訓之途徑五種人才培訓之途徑教育教育(Education)改變一個人的思想與心態改變一個人的思想與心態訓練訓練(Training)改變一個人的行為與技巧改變一個人的行為與技巧(短期速效短期速效)發展發展(Development)改變一個人的未來思想及行為改變一個人的未來思想及行為學習學習(Learning)個人自發性的思想及行為之轉變個人自發性的思想及行為之轉變歷練歷練(Empowerment)因工作上授權，從工作磨練中領悟智慧因工作上授權，從

9、工作磨練中領悟智慧培訓員在企業中的五種角色培訓員在企業中的五種角色需求評量者需求評量者Needs Assessor資源整合者資源整合者Resources Integrator制度執行者制度執行者System Executer知識服務者知識服務者Service Provider績效評估者績效評估者Performance Evaluator需求評量者需求評量者之之任務任務Needs Assessor了解組織績效需求了解組織績效需求觀察發掘績效問題觀察發掘績效問題掌握員工培訓需求掌握員工培訓需求實地進行需求訪查實地進行需求訪查傾聽收集各方意見傾聽收集各方意見知識服務者知識服務者之之任務任務Servi

10、ce Provider轉化需求，規劃培訓轉化需求，規劃培訓洽談講師，開發課程洽談講師，開發課程確定學員，針對需求確定學員，針對需求溝通協調，提昇參與溝通協調，提昇參與收集資訊，提供服務收集資訊，提供服務開發教材，建立知識庫開發教材，建立知識庫善用科技，網路學習善用科技，網路學習(e-learning)制度執行者制度執行者之之任務任務System Executer參與規劃，培訓體系參與規劃，培訓體系培訓藍圖，落實執行培訓藍圖，落實執行發揮專業，發揮專業，ADDIE流程流程開課紀律，落實要求開課紀律，落實要求標竿學習，修改制度標竿學習，修改制度資源整合者資源整合者之之任務任務Resource In

11、tegrator收集資訊，善用外包收集資訊，善用外包內部講師，建立隊伍內部講師，建立隊伍向上管理，高層支持向上管理，高層支持培訓計劃，擬定預算培訓計劃，擬定預算教學設備，有效管理教學設備，有效管理溝通協調，培訓委員會溝通協調，培訓委員會績效評估者績效評估者之之任務任務Performance Evaluator培訓評估，追蹤成效培訓評估，追蹤成效評估講師，提昇效能評估講師，提昇效能培訓與人事有效結合培訓與人事有效結合績優講師，肯定激勵績優講師，肯定激勵行動學習，溝通追蹤行動學習，溝通追蹤不斷改善，績效顧問不斷改善，績效顧問企業培訓的企業培訓的ADDIE流程流程企業培訓企業培訓ADDIE流程流程A

12、ssess需求評量需求評量Evaluate績效評估績效評估Design規劃設計規劃設計Develop教材開發教材開發Implement教學實施教學實施需求評量需求評量(Assessment of Needs)針對需求，培訓才有績效針對需求，培訓才有績效澄清需求，才有課程品質澄清需求，才有課程品質How訪談調查需求訪談調查需求需求診斷定位需求診斷定位規劃設計規劃設計(Training Design)建立體系制度，培訓才有力量建立體系制度，培訓才有力量規劃設計課程，達成教學目標規劃設計課程，達成教學目標How培訓體系規劃培訓體系規劃培訓計劃提出培訓計劃提出課程設計技巧課程設計技巧教材開發教材開發(

13、Develop Material)建立教材要求標準建立教材要求標準提昇教材內容品質提昇教材內容品質How教案寫作教案寫作(Lesson Plan)內容架構系統展開內容架構系統展開確認必備教材內容確認必備教材內容教學實施教學實施(Implementation)掌握教學過程品質掌握教學過程品質有效整合運用資源有效整合運用資源How物色選聘合適講師物色選聘合適講師有效溝通鼓舞學員有效溝通鼓舞學員有效管理教學情境有效管理教學情境績效評估績效評估(Evaluation of Training)評估改善教學績效評估改善教學績效評估提昇職場績效評估提昇職場績效How培訓評估五個層次培訓評估五個層次從評估到改

14、善的作法從評估到改善的作法推展行動學習與跟進推展行動學習與跟進培訓員必須具備的能力培訓員必須具備的能力知識知識Knowledge技能技能Skill態度態度Attitude培訓員培訓員必備能力必備能力培訓員必備的知識培訓員必備的知識 (Knowledge)培訓培訓ADDIE流程流程成人學習心理成人學習心理學習如何學習學習如何學習企業績效管理與人力資源發展企業績效管理與人力資源發展企業產品、企業產品、客戶、客戶、市場相關知識市場相關知識培訓趨勢及外界服務資訊培訓趨勢及外界服務資訊培訓員必備的技能培訓員必備的技能 (Skill)培訓體系之規劃能力培訓體系之規劃能力培訓需求之評量診斷技巧培訓需求之評量

15、診斷技巧撰寫培訓企劃書之能力撰寫培訓企劃書之能力溝通協調與衝突管理溝通協調與衝突管理有效的人際影響技巧有效的人際影響技巧課程設計與教材開發課程設計與教材開發教學設備與科技之運用教學設備與科技之運用創意思考與問題解決技巧創意思考與問題解決技巧培訓績效評估技巧培訓績效評估技巧培訓員必備的態度培訓員必備的態度 (Attitude)深入了解企業文化與經營理念深入了解企業文化與經營理念具有使命感及責任感具有使命感及責任感以積極態度面對挑戰以積極態度面對挑戰具備具備EQ及及AQ(忍受挫折力忍受挫折力)以服務熱情助人成長以服務熱情助人成長虛心學習，快速學習虛心學習，快速學習企業培訓常見的企業培訓常見的10個

16、問題與對策個問題與對策1.無法有效得到高階主管支持？無法有效得到高階主管支持？2.各部門對培訓之需求及意見分歧各部門對培訓之需求及意見分歧？3.培訓流於形式化，沒有感覺？培訓流於形式化，沒有感覺？4.課程設計不符合需求？課程設計不符合需求？5.講師教學效能低落？講師教學效能低落？企業培訓常見的企業培訓常見的10個問題與對策個問題與對策6.學習者缺乏激勵？學習者缺乏激勵？7.主辦培訓者孤掌難鳴？主辦培訓者孤掌難鳴？8.受制於培訓預算經費有限？受制於培訓預算經費有限？9.未能善用外在培訓資源？未能善用外在培訓資源？10.培訓績效不易衡量且無成效追蹤培訓績效不易衡量且無成效追蹤問題研討（問題研討（1

17、）：）：無法有效得到高階主管支持？無法有效得到高階主管支持？問題研討（問題研討（2）：）：各部門對培訓之需求及意見分歧各部門對培訓之需求及意見分歧？問題研討（問題研討（3）：）：培訓流於形式化，沒有感覺？培訓流於形式化，沒有感覺？問題研討（問題研討（4）：）：課程設計不符合需求？課程設計不符合需求？問題研討（問題研討（5）：）：講師教學效能低落？講師教學效能低落？問題研討（問題研討（6）：）：學習者缺乏激勵？學習者缺乏激勵？問題研討（問題研討（7）：）：主辦培訓者孤掌難鳴？主辦培訓者孤掌難鳴？問題研討（問題研討（8）：）：受制於培訓預算經費有限？受制於培訓預算經費有限？問題研討（問題研討（9）

18、：）：未能善用外在培訓資源？未能善用外在培訓資源？問題研討（問題研討（10）：）：培訓績效不易衡量且無成效追蹤？培訓績效不易衡量且無成效追蹤？培訓前的需求評量培訓前的需求評量(Assessment of Needs)什麼是需求評量什麼是需求評量?在實施培訓前，必須針對下列問題思考：在實施培訓前，必須針對下列問題思考：為什麼要做培訓為什麼要做培訓?培訓的內容真正要的是什麼培訓的內容真正要的是什麼?培訓後會產生什麼效果培訓後會產生什麼效果?需求評量是一種差距分析需求評量是一種差距分析(Gap Analysis)，要從績效差距找出能力差距要從績效差距找出能力差距要提昇培訓品質，達到培訓績效，就必須要

19、提昇培訓品質，達到培訓績效，就必須事前抓準培訓需求事前抓準培訓需求培訓需求培訓需求(Training Needs)生涯需求生涯需求績效需求績效需求能力需求能力需求廣義來說，培訓需求來自：廣義來說，培訓需求來自：需求評量之目的與價值需求評量之目的與價值目的目的發掘學員真正的培訓需求，有助於培訓目標之確定發掘學員真正的培訓需求，有助於培訓目標之確定找出學員的知識，能力差距，進而做好課程設計找出學員的知識，能力差距，進而做好課程設計價值價值使培訓有正確的切入點使培訓有正確的切入點整合管理層對員工培訓之觀點及爭取支持整合管理層對員工培訓之觀點及爭取支持對課程品質之提昇有正確的方向對課程品質之提昇有正確

20、的方向探討：評量培訓需求常見的問題探討：評量培訓需求常見的問題1.找不到有效的切入點找不到有效的切入點?2.強調期望需求，忽略現況分析強調期望需求，忽略現況分析?3.主管或員工不知道自己需求什麼主管或員工不知道自己需求什麼?4.存在不切實際的期望與想法存在不切實際的期望與想法5.在訪談培訓需求之專業能力不足在訪談培訓需求之專業能力不足?6.從績效檢討看培訓需求之流程從績效檢討看培訓需求之流程檢討營運績效檢討營運績效績效現況績效現況期望績效期望績效績效差距績效差距(分析分析)制度與流程制度與流程團隊戰力團隊戰力K S A員工才能員工才能K S A文化及領導文化及領導科技運用科技運用能力現況能力現

21、況期望能力期望能力能力差距能力差距(分析分析)確認訓練需求確認訓練需求客戶需求(Customer)競爭壓力(Competitor)自我要求(Company)GAP Analysis：績效差距分析績效差距分析績效現況績效現況期望績效期望績效績效差距績效差距GAP Analysis：能力差距分析能力差距分析能力現況能力現況期望能力期望能力能力差距能力差距KSA需求評量常見的五種途徑需求評量常見的五種途徑12345經營目標之展開經營目標之展開專長能力之要求專長能力之要求管理問題之解決管理問題之解決個人生涯之發展個人生涯之發展未來機會之掌握未來機會之掌握培訓需求調查培訓需求調查(1)經營目標之展開經營

22、目標之展開1.經營目標與策略經營目標與策略 高階主管之指示高階主管之指示 訪談或會議訪談或會議2.2.目標管理之展開目標管理之展開 目標層級化展開目標層級化展開 績效指標之擬定績效指標之擬定 達成目標所需加強之達成目標所需加強之能力能力培訓需求調查培訓需求調查(2)專長能力之要求專長能力之要求1.從工作說明書進行工作內容調查從工作說明書進行工作內容調查2.建立專長能力藍圖建立專長能力藍圖(Competence Roadmap)從工作績效思考從工作績效思考 從顧客需求思考從顧客需求思考 從競爭要求思考從競爭要求思考3.調查及分析能力模組調查及分析能力模組(Skill Module)業務技能（業務

23、技能（Business Skill）人際技能（人際技能（Human Skill）發展技能（發展技能（self Development）專長能力藍圖專長能力藍圖(Competence Roadmap)從從工作績效工作績效思思 考考從從顧客需求顧客需求思思 考考從從競爭要求競爭要求思思 考考業務技能業務技能Business Skill人際技能人際技能Human Skill自我發展自我發展Self Development角度角度能力別能力別培訓需求調查培訓需求調查(3)管理問題之解決管理問題之解決1.分析：個人績效不善之原因分析：個人績效不善之原因2.2.分析：組織績效不善之原因分析：組織績效不善之

24、原因3.3.分析：制度作業流程之問題分析：制度作業流程之問題4.4.分析：造成管理盲點之原因分析：造成管理盲點之原因培訓需求調查表培訓需求調查表從績效不佳分析能力需求從績效不佳分析能力需求績效不佳問題描述績效不佳問題描述 需求之能力需求之能力知識知識(K)技能技能(S)態度態度(A)培訓需求調查培訓需求調查(4)個人生涯之發展個人生涯之發展1.員工性向志趣之面談員工性向志趣之面談2.2.員工工作滿意度調查員工工作滿意度調查3.3.個人生涯發展之建議個人生涯發展之建議4.4.組織發展與自我成長之配合組織發展與自我成長之配合培訓需求調查培訓需求調查(5)未來機會之掌握未來機會之掌握1.組織未來發展

25、之需求組織未來發展之需求2.2.接班人培育計劃接班人培育計劃3.3.標竿設定標竿設定(Learning From Best)(Learning From Best)4.4.國際化發展之需求國際化發展之需求培訓需求調查表培訓需求調查表從未來機會分析從未來機會分析未來機會領域未來機會領域期望的人才能力期望的人才能力培訓目標培訓目標 培訓策略培訓策略 1.組織未來發展組織未來發展2.接班人培育計劃接班人培育計劃3.標竿設定標竿設定(Learn From Best)4.國際化發展國際化發展評量培訓需求之實務作評量培訓需求之實務作法法1.依公司作業流程分發培訓需求調查表依公司作業流程分發培訓需求調查表

26、請各級主管填寫後彙總。請各級主管填寫後彙總。2.2.培訓部門依公司培訓部門依公司培訓體系培訓體系與與 訓練藍圖訓練藍圖整合培訓需求總表。整合培訓需求總表。3.3.必要時召開培訓委員會共同決定。必要時召開培訓委員會共同決定。需求評量常用的七種方法需求評量常用的七種方法實地訪談法實地訪談法問卷調查法問卷調查法現場觀察法現場觀察法小組研討法小組研討法個案研究法個案研究法創意思考法創意思考法專家指導法專家指導法實地訪談法實地訪談法(1)安排時間，面談主管或特定人員安排時間，面談主管或特定人員事前提供訪談問題重點事前提供訪談問題重點訪談要點：訪談要點：針對課程主題在工作上常見的問題有哪些？針對課程主題在

27、工作上常見的問題有哪些？希望增進哪些項目之能力？希望增進哪些項目之能力？希望從課程中獲得哪些效益？希望從課程中獲得哪些效益？，事先規劃訪談目的及內容重點事先規劃訪談目的及內容重點 讓被訪談者有心理準備讓被訪談者有心理準備 可作深度探討可作深度探討 收集不同部門、不同角度之意見收集不同部門、不同角度之意見 訪問上司訪問上司、本人、部屬、本人、部屬實地訪談法實地訪談法(2)訪查主管之訓練需求問卷設計訪查主管之訓練需求問卷設計 探討員工工作滿意度之問卷探討員工工作滿意度之問卷 衝突問卷衝突問卷 生涯規劃課程需求問卷生涯規劃課程需求問卷 TWI12TWI12套工作技能課程需求套工作技能課程需求 MTP

28、MTP中階主管訓練需求問卷中階主管訓練需求問卷問卷調查法問卷調查法1.你對部屬的領導方式為何你對部屬的領導方式為何?是否有效是否有效?2.你在授權訲屬工作上是否有出現問題你在授權訲屬工作上是否有出現問題?為什麼為什麼?3.你對培育部屬的看法如何你對培育部屬的看法如何?能否有效增進部屬能否有效增進部屬能力能力?4.你對工作管理你對工作管理(PDCA)是否遭遇問題？為什麼？是否遭遇問題？為什麼？主管培訓需求之問卷主管培訓需求之問卷請基層主管填寫相關之意見如下：請基層主管填寫相關之意見如下：基層主管培訓基層主管培訓需求需求問卷問卷這是一份針對基層主管訓練需求所做的問卷調查，因此沒有標準答案，也沒有對

29、或錯這是一份針對基層主管訓練需求所做的問卷調查，因此沒有標準答案，也沒有對或錯之分別。問卷的目的是在協助我瞭解您在工作中所需求與被期許的管理技巧。請針對之分別。問卷的目的是在協助我瞭解您在工作中所需求與被期許的管理技巧。請針對您自己在部門內之平時處理事務行為在適當的方格中您自己在部門內之平時處理事務行為在適當的方格中”以表示觀感。以表示觀感。5 非常同意4 同意3 尚可2 不同意1 非常不同意5 絕對重要4 很重要3 尚可2 有些重要1 不太重要1.我相信我的部屬有相當處理事情的能力，不需要我花費心 力指導，就能順利完成工作2.我清楚我的部屬們的工作內容，且會追蹤他們的丄作進度3.我在處理有關

30、部屬之工作及權益之重大決定時，會讓他們 共同參與，並徵詢意見4.我相信我的部屬會正常判斷，故我給予我的部屬自主權，並允許他們能針對個人之工作做討論下決策5.常我臨時要請假時，可以立即找到完全的職務代理人而安 心離開6.我對於繁複的資訊能簡伦規納，使之清晰易懂5 非常同意4 同意3 尚可2 不同意1 非常不同意5 絕對重要4 很重要3 尚可2 有些重要1 不太重要7.我所採用的做事方法是堅定、一致性並有很好理由的，且 不會因為上級壓力、他人爭論而搖擺不定8.我會與部屬們分擔部門的問題，並共同尋求解決方案9.身為單位主管，我知道應對單位內工作任務的成敗負全責 ，但仍相信團體的工作一定要靠大家通力合

31、作才能完成10.在部屬工作進行中若發生問題，我會先傾聽他們的想法 及建議，不會在未了解真相以前，責備他們或下結論11.我會提供或幫助部屬取得必要的資源，以完成被指派的 任務12.我用我能理解的方式來說明問題，但不會強迫部屬同意13.為確保部屬清楚明瞭他個人的工作在組織中與其他工作 應有的互動關係，我會定期與他們溝通並表示我的看法14.我是一個很友善且容易親近的人，我不怕與部屬們太接 近而失他們對我的尊敬15.我們單位內的溝通是很公開自由的16.我與我的部屬們可以互相忠實直率地溝通衝突管理問卷衝突管理問卷說明：假如你發現你的期望和別人不同，下列句子所描述的情況，你想你會有何反應，選擇最可能的反應

32、。1.我對追求目標很堅決。非常不可能不可能可能非常可能2.我嘗識贏得我的立場。3.我會放棄一些以換取一些別的。4.我覺得差異並不值得擔心。5.我會嘗試去表現我的立場有理，也有益處。6.談判的時候，我會考慮他的期望。7.我會嘗試去表現我的立場有理，也有益處。8.我會直截了當地談問題。9.我會去嘗試找尋公平的得失結合。10.我會設法解決彼此的差異。11.我會避免給自己帶來不愉快。12.我會去安撫對方的情感以保持關係。13.我會把問題攤開。14.我有時會避免採取會引起爭議的立場。15.我嘗試不去傷害別人的感覺。生涯規劃課程問卷生涯規劃課程問卷單元單元課課程程名名稱稱時時數數目目的的很很需需要要需需要

33、要不不需需要要關心自己的生涯關心自己的生涯追尋終生的發展方向追尋終生的發展方向生涯發展的階段生涯發展的階段探測人生各階段發展重點探測人生各階段發展重點職業與興趣生涯規劃職業與興趣生涯規劃確立職業興趣並配適性適職的規劃確立職業興趣並配適性適職的規劃人格特質與生涯規劃人格特質與生涯規劃了解分析人格特質以運用於生涯規劃了解分析人格特質以運用於生涯規劃工作價值與生涯規劃工作價值與生涯規劃釐清工作價值以確立生涯規劃價值釐清工作價值以確立生涯規劃價值組織生涯的規劃組織生涯的規劃分析組織生涯階梯及路徑分析組織生涯階梯及路徑家庭生涯的規劃家庭生涯的規劃家庭生活與親人關係安排家庭生活與親人關係安排生涯規劃的藍圖

34、擬定生涯規劃的藍圖擬定模擬生涯規劃的藍圖模擬生涯規劃的藍圖生涯規劃的行動方案生涯規劃的行動方案評估生涯規劃方案的可行性評估生涯規劃方案的可行性10生涯規劃的困境評估生涯規劃的困境評估實踐生涯規劃的難題與困境找出可能對策實踐生涯規劃的難題與困境找出可能對策11生涯規劃的時間管理生涯規劃的時間管理配合生涯規劃行動的時間管理進度配合生涯規劃行動的時間管理進度12生涯規劃的自我實現生涯規劃的自我實現按步就班地促使生涯規劃實踐，以完成自我人生按步就班地促使生涯規劃實踐，以完成自我人生TWITWI主管人員主管人員12套工作技能課程需求問卷套工作技能課程需求問卷單單元元課課程程名名稱稱時時數數目目的的很很需

35、需要要需需要要不不需需要要RIMS 1工作關係工作關係JOB RELATION8使學員能了解新領導與人際關係的特性及原理，善用領導達使學員能了解新領導與人際關係的特性及原理，善用領導達成效果。參與者依循民主程序及方法發揮領導作用。成效果。參與者依循民主程序及方法發揮領導作用。工作教導工作教導JOB INSTRUCTION1 2使學員能掌握工商業有關教導，指示及訓練的新知識及技巧。使學員能掌握工商業有關教導，指示及訓練的新知識及技巧。注重教法之應用以及成果的達成。注重教法之應用以及成果的達成。工作方法工作方法JOB METHODS8為學員提供研究，簡化及改進工作的種種技巧及方法。使學為學員提供研

36、究，簡化及改進工作的種種技巧及方法。使學員了解主管運用於其部門的各項工作技巧與原理。員了解主管運用於其部門的各項工作技巧與原理。工作安全工作安全JOB SAFETY8提供防止意外和知識提供防止意外和知識;提高參與者的安全意識。改善適用於工作提高參與者的安全意識。改善適用於工作場場的特別及技術部份的安全措施。討論如何避免意外以及如何場場的特別及技術部份的安全措施。討論如何避免意外以及如何與專業安全人士取得信賴和合作。與專業安全人士取得信賴和合作。DACO5 5工作討論工作討論JOB DISCUSSION8訓練參與者善用民主程序及方法領導小組討論。促使主管與部屬訓練參與者善用民主程序及方法領導小組

37、討論。促使主管與部屬良好溝通協調，克服改變阻力，解決問題，培養責任感等方面之良好溝通協調，克服改變阻力，解決問題，培養責任感等方面之合作。合作。工作行動工作行動JOB ACTION8使主管能以目標管理之領導風格，運用於督導方面。並能以實際使主管能以目標管理之領導風格，運用於督導方面。並能以實際行動完成任務，訓練成員，培養團隊精神。探討如何解決問題並行動完成任務，訓練成員，培養團隊精神。探討如何解決問題並承擔未來之任務。承擔未來之任務。單單元元課課程程名名稱稱時時數數目目的的很很需需要要需需要要不不需需要要DACO工作管制工作管制JOB CONTROL6使學員對於生產及成本控制的作用及方法有進一

38、步的了解。使學員對於生產及成本控制的作用及方法有進一步的了解。注意方法之實施及成果的獲得；促使主管及成員對降低成本注意方法之實施及成果的獲得；促使主管及成員對降低成本之覺醒。之覺醒。工作入門工作入門JOB ORIENTATION使主管能導引新員工，適應新工作環境；主持選擇性面談；使主管能導引新員工，適應新工作環境；主持選擇性面談；檢討訓練需求及準備並提供有系統的分析性訓練。檢討訓練需求及準備並提供有系統的分析性訓練。PTEQ工作間題解決工作間題解決JOB PROBLEM1 2使管理人員對於問題解決方法的特性及技巧有進一步的了解使管理人員對於問題解決方法的特性及技巧有進一步的了解,並提供並提供K

39、J問題解決法的練習。問題解決法的練習。10工作交往工作交往JOB TRANSACTION8使主管能夠了解人際關係溝通，行為分析，自我狀態發展和如何使主管能夠了解人際關係溝通，行為分析，自我狀態發展和如何影嚮人際關係溝通之交往形式。影嚮人際關係溝通之交往形式。11工作效能工作效能JOB EFFICIENCY使學員有創造想像力的開發。使其在團隊中能有效地與他成員交使學員有創造想像力的開發。使其在團隊中能有效地與他成員交往，和更有效地引發並處理數據，意見或概念，以獲得更佳成果。往，和更有效地引發並處理數據，意見或概念，以獲得更佳成果。12工作品管工作品管JOB QUALITY協助主管和具有品管圈領導

40、潛能者及其他人士更加了解品管圈的協助主管和具有品管圈領導潛能者及其他人士更加了解品管圈的運作，技巧團隊工作等。運作，技巧團隊工作等。TWITWI主管人員主管人員1212套工作技能課程需求問卷套工作技能課程需求問卷(中階主管訓練課程需求問卷中階主管訓練課程需求問卷)單單元元課課程程名名稱稱時時數數目目的的很很需需要要需需要要不不需需要要第一部第一部管理的管理的基礎基礎管理的基本概念管理的基本概念使管理者了解其任務，應有之基本態度，並檢討自我管理能使管理者了解其任務，應有之基本態度，並檢討自我管理能力力組織的原則組織的原則了解組織運作之原則，以促使有效運作組織力量了解組織運作之原則，以促使有效運作

41、組織力量組織檢討與再設計組織檢討與再設計從動態變化環境出發，了解組織如何適應狀況作改善與再設從動態變化環境出發，了解組織如何適應狀況作改善與再設計計第二部第二部工作工作改善改善工作安排之改善工作安排之改善了解職務分配、充實職務之作法與改善了解職務分配、充實職務之作法與改善工作方法之改善工作方法之改善研究依改善順序來改善工作方法並培養問題意識研究依改善順序來改善工作方法並培養問題意識發揮創造力發揮創造力了解如何運用創造力來改善工作了解如何運用創造力來改善工作工作的基本標準工作的基本標準使管理者了解如何建立工作基準以作為指示部屬工作之依據使管理者了解如何建立工作基準以作為指示部屬工作之依據第三部第

42、三部工作工作管理管理計劃計劃探討計劃重要性、作法與管理者時間計劃探討計劃重要性、作法與管理者時間計劃命令命令了解工作分配與下達命令之方法了解工作分配與下達命令之方法10控制控制知道如何運用控制工具、方法以及報告、自我控制之方式知道如何運用控制工具、方法以及報告、自我控制之方式(中階主管訓練課程需求問卷中階主管訓練課程需求問卷)單單元元課課程程名名稱稱時時數數目目的的很很需需要要需需要要不不需需要要11協調協調2認識協調之意義、作法與為協調所進行的交談方式認識協調之意義、作法與為協調所進行的交談方式12會議的主持會議的主持2探討會議之計劃、準備與主持會議手法探討會議之計劃、準備與主持會議手法第四

43、部第四部部屬部屬培育培育13如何培育部屬如何培育部屬2了解主管培育部屬之責任、任務、進行方法以及學習輔助原了解主管培育部屬之責任、任務、進行方法以及學習輔助原則則14個人能力之培育個人能力之培育2研究如何進行日常指導與培育，協助自我啟發並培育管理能研究如何進行日常指導與培育，協助自我啟發並培育管理能力力15組織能力之培育組織能力之培育2探討如何創造啟發性環境，以及如何提高組織能力探討如何創造啟發性環境，以及如何提高組織能力第五部第五部人際人際關係關係16如何了解部屬的行為如何了解部屬的行為2認識人的行為、意願，以及不滿之處理認識人的行為、意願，以及不滿之處理17良好態度的啟發良好態度的啟發2了

44、解如何啟發部屬良好工作能度與所使用之說話方法了解如何啟發部屬良好工作能度與所使用之說話方法18人事問題的處理人事問題的處理2探討人事問題之處理方法與案例探討人事問題之處理方法與案例19工作崗位中的士氣工作崗位中的士氣2研究如何提高工作崗位之士氣研究如何提高工作崗位之士氣第六部第六部管理的展開管理的展開20領導領導2認識領導型態因應不同情境調整，以及有效領導方法並複習認識領導型態因應不同情境調整，以及有效領導方法並複習MTP全部課程之組合運用全部課程之組合運用制作開放式問卷制作開放式問卷課程名稱課程名稱針對主題在針對主題在工作上所發工作上所發生之問題生之問題希望從課程希望從課程中得到那些中得到那

45、些收獲收獲列舉項目之問卷列舉項目之問卷財務人員課程需求問卷財務人員課程需求問卷研發人員課程需求問卷研發人員課程需求問卷管理人員課程需求問卷管理人員課程需求問卷重要度與需求度分析問卷重要度與需求度分析問卷（例）主管之管理課程需求（例）主管之管理課程需求（例）採購部門培訓課程需求（例）採購部門培訓課程需求 生產現場之管理行為生產現場之管理行為 商店現場之服務行為商店現場之服務行為 辦公室內之人際互動辦公室內之人際互動 研發部門之工作動態研發部門之工作動態現場觀察法現場觀察法小組研討法小組研討法選擇一群代表性人員加入主題小組選擇一群代表性人員加入主題小組（Focus Group）探討培訓能力需求及相

46、關課程之規範探討培訓能力需求及相關課程之規範可運用培訓委員會可運用培訓委員會個案研究法個案研究法針對績效不善之部門或人員進行個案追蹤針對績效不善之部門或人員進行個案追蹤找出問題原因及績效之關鍵找出問題原因及績效之關鍵個案之題材也屬於課程內容個案之題材也屬於課程內容從個案問題中找出培訓需求從個案問題中找出培訓需求重要事件重要事件(Critical Event)追蹤也是很好的方追蹤也是很好的方法法個案一個案一工作指派前之溝通不足工作指派前之溝通不足 個個 案案 描描 述述陳君於六年前進入本公司總務部，當時從基層庶務員幹起，在總務專陳君於六年前進入本公司總務部，當時從基層庶務員幹起，在總務專業領域工

47、作五年深具心得。去年獲上級賞識，晉陞課長。陳君晉陞課長後業領域工作五年深具心得。去年獲上級賞識，晉陞課長。陳君晉陞課長後參加訓練中心舉辦的參加訓練中心舉辦的MTP訓練課程、有很深體認，知道：能提供組織訓練課程、有很深體認，知道：能提供組織（工作環境）成長與繁榮的是人，因此明瞭組織（工作環境）究竟要（工作環境）成長與繁榮的是人，因此明瞭組織（工作環境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應負的責任。往何種途徑走，乃是管理者所應負的責任。陳課長於是考量部屬能力、工作量、個人職業生涯等因素重新安排部陳課長於是考量部屬能力、工作量、個人職業生涯等因素重新安排部屬工作內容（職掌），大部分部屬認為安排得宜，有

48、利組織運作及個人生屬工作內容（職掌），大部分部屬認為安排得宜，有利組織運作及個人生涯發展。但原財產管理員被指派負責車輛管理業務的李君，卻大為不悅，涯發展。但原財產管理員被指派負責車輛管理業務的李君，卻大為不悅，認為當初應徵是財產管理，而非車輛管理業務業，故無法接受如此安排，認為當初應徵是財產管理，而非車輛管理業務業，故無法接受如此安排，陳課長為了此事找李君面談，說明組織（工作）之更動，對公司、對個人陳課長為了此事找李君面談，說明組織（工作）之更動，對公司、對個人皆有利，但仍不為李君接受，陳課長該如何處理？皆有利，但仍不為李君接受，陳課長該如何處理？分析問分析問題徵結題徵結對策對策個案二喜歡越級

49、報告的王君個案二喜歡越級報告的王君 個個 案案 描描 述述人事處王君來公司一年多，企圖心強，能力佳，對權力慾望看的很重，只要有人事處王君來公司一年多，企圖心強，能力佳，對權力慾望看的很重，只要有同仁某項能力超越他，就會受到他的排擠，因此對內人際關係很差。但因其能力頗同仁某項能力超越他，就會受到他的排擠，因此對內人際關係很差。但因其能力頗受處長肯定，因此與處長關係非常好。有一天經理因故離職。王君對此職位躍躍欲受處長肯定，因此與處長關係非常好。有一天經理因故離職。王君對此職位躍躍欲試，但因其資歷淺、人際關係差、成熟度不夠，處長便從企劃部調陳經理補缺，造試，但因其資歷淺、人際關係差、成熟度不夠，處長

50、便從企劃部調陳經理補缺，造成王君心中不滿，因而處心積慮想陷陳經理於不義。成王君心中不滿，因而處心積慮想陷陳經理於不義。陳經理到職後發現處長習慣將丄作直接交王君處理，王君亦直接向處長報告，陳經理到職後發現處長習慣將丄作直接交王君處理，王君亦直接向處長報告，有一天他向處長反應希望凡事透過他傳達訊息，此後這種狀況較有改善。但處長偶有一天他向處長反應希望凡事透過他傳達訊息，此後這種狀況較有改善。但處長偶而還是會忘記，陳經轉而向王君要求希望處長交待的工作亦能而還是會忘記，陳經轉而向王君要求希望處長交待的工作亦能INFORM他知道，王他知道，王君表面上同意但仍我行我素不予理會。君表面上同意但仍我行我素不予