第四章绩效管理(anmei).ppt

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1、第四章绩效管理人力资源管理师理论与实践经典游戏-红黑游戏将班级里的学生分成A、B两组，分别到不同的教室去，再另外确定一个人作为通讯员。有红黑两种颜色供大家选择，每轮每个小组选其中一种颜色，由通讯员公布出来。若双方均选黑色，则双方都为3分；若均选红色，则双方都为-3分；若一方选红色，另一方选黑色，则选红色方为5分，选黑色方为-5分。最后以累积的正分最多的一方获胜。经典游戏-红黑游戏游戏感悟：这个游戏相信好多人都曾经参与过。可惜至今都未有获胜者。原因其实很清楚，是大家都陷入游戏设置的陷阱（不妨可以看作是个陷阱）里面去了，既然已经进入游戏的界面是只有两方的输赢，那么就很简单，一直选红色就可以了。即使

2、对方也一直是红色，最多打和。只要不让对方超过自己就是赢了。所以，往往以双方都是负分而两败俱伤。经典游戏-红黑游戏而事实是怎样呢？其实游戏的要求说得很清楚，累积了正分才是获胜的基础。人们基于以往的思维模式-我得不到你也别想得到，所以才会鱼死网破。而要从这个游戏学到的东西就是我们听了很多遍的“双赢”这个词。双赢，是要大家明白，你们是处在同一个环境中，并且是有交集能够互相影响的，不管是哪一方都不可能永远把对方踩在脚下。顶多这次我算计你成功，但是下次呢，别人就扳回来了。不让对方有好日子过，你自己也没有安宁的生活。这就是个互相成就的问题，互相给机会大家都能发展。互相折磨只能让大家都没有活路，更让社会资源

3、大大浪费。经典游戏-红黑游戏双赢的实际行动是要其中先发现到比两败俱伤更好的方案的一方主动去与另一方沟通，让别人了解到这样做的好处，并表示出你的诚意。这样别人才会给你充分的信任。这样才能在和谐中成长。心不能太黑，独大是不可能的。在游戏中，有几轮是双方可以谈判，将利弊沟通好的。但是在这个中间如果有其中一方背叛了约定，那另一方一定要拿出一个惩罚措施。在惩罚过后，却不能对所谓世态炎凉进行感慨（感慨也是徒劳），而是要再次与对方沟通，让双赢的局面再次建立起来，否则这仍旧回到相互折磨中去了。这是一个自我保护的问题，如果对方背叛之后你什么反映都没有，等于就是让坏的行为无所顾忌，那双赢只怕要变为独赢了。经典游戏

4、-红黑游戏这个游戏中包含了做人处世、安身立命之道。推广一点，这个地球是一个大环境，整个地上的生物包括动植物和人类都是栓在一条绳上的蚂蚱，和谐平衡的局面若无法建立和保持，那么地球上生物的绝路也就不远了。第一部分、绩效管理系统设计一、绩效管理的准备阶段二、绩效管理的实施阶段三、绩效管理的考评阶段四、绩效管理的总结阶段五、绩效管理的应用开发阶段第一单元：绩效管理的准备阶段准备阶段的四个基本问题：1、考评的参与者是哪些？2、采用什么方法？3、如何衡量绩效？4、组织怎样实施绩效管理的全过程？业绩（工作质量和工作数量）业绩（工作质量和工作数量）能力发挥能力发挥 态度（纪律性、协调性、积极性、责任性）态度（

5、纪律性、协调性、积极性、责任性）能力能力 基本能力（知识、技能和体力）基本能力（知识、技能和体力）基本素质基本素质 理解能力、判断能力、决断能力理解能力、判断能力、决断能力 业务能力业务能力 创造能力、筹划能力、开发能力创造能力、筹划能力、开发能力 表达能力、谈判能力、涉外能力表达能力、谈判能力、涉外能力 领导能力、管理能力、统率能力领导能力、管理能力、统率能力能力结构能力结构确认员工以往的工作为什么是有效的或确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪确认员工工

6、作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；些不足以便改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法；确认和选择更为有效的管理方式和方法；二、明确绩效管理的参与者考评者（上级考评）考评者（上级考评）被考评者本人被考评者本人(自我考评自我考评)被考评者的同事被考评者的同事(同级考评同级考评)被考评者的下级被考评者的下级(下级考评下级考评)企业外部人员企业外部人员(如客户考评如客户考评)具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素：1、被考评者的考评类型2、考评的目的:A:如果为了提高员工业绩

7、，应以主管考评主管考评为主；B:如果为了培训开发人才，应在主管考评主管考评的同时，进行自我考评和同事考评自我考评和同事考评3、考评指标和标准三、绩效考评方法的选择1、从考评的效标上来看，共分为三类：特征性效标特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。如沟通能力、可靠度、领导技巧等。行为性效标行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉悦的笑

8、容和友善的如：商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。司要考核其日常行为。结果性效标结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。2.确定绩效考评方法要考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。管理成本、工作实用性、工作适用性。设计考评方法依据以下4个基本原则：1、其成果产

9、出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法。3、成果可以测量和考评者需要观察下属的考评的行为时：采用1或2方法。4、上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法对不同人员的考评方法：对一线人员：用以实际结果实际结果为对象的考评方法。管理或服务人员：用以行为或品质特征为导向行为或品质特征为导向的考评方法。低层次一般员工：行为或特征为导向行为或特征为导向的考评。高层管理人员：以结果为导向结果为导向的考评方法。如何衡量绩效？绩效的特点和性质a)

10、多因性：是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。b)多维性：即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。c)动态性：即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。员工绩效的内涵绩效：绩效管理不仅要考察劳动成果还绩效：绩效管理不仅要考察劳动成果还要考察员工在劳动过程中的表现；包括要考察员工在劳动过程中的表现；包括劳动态度、行为

11、和表现，员工的潜质、劳动态度、行为和表现，员工的潜质、能力素质、心理品质。能力素质、心理品质。怎样组织实施绩效管理的全过程？1、考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计两方面。2、工作程序的确定3、工作绩效影响因素4、员工绩效形成因素工作绩效的影响因素第二单元绩效管理的实施阶段收集信息与资料积累绩效沟通与管理绩效考评数据处理文档集中保管优点和不足分析绩效考评数据与效果的分析方法一、收集信息与资料积累所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。记录事件发生的时间地点以及参与者。描述员工的行为时主要对行为过程、行为环境和行为结果做出说明。汇集并整理原始记录做好原始记录的

12、保密工作二、绩效沟通与管理目标第一、上级主管必须和被考评者进行必要沟通明确工作绩效的目标和要求。计划第二、选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。监督第三、能提供一个全面地监督下级的程序和方法。指导第四、在作业中会遇到很多困难和难题。上级主管应对其作出必要的指导。完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能，例如完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能，例如:计划决策：目标分解与资源分配、计划的周密性与计划决策：目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等；可行性等；执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等；执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等；人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；

13、人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；问题解决：问题发现及时、判断准确、采取解决问问题解决：问题发现及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等；题的方法得当等；培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；题等；下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。士气激发技巧等。三、绩效考评数据处理1）表格的设计与发放2）收集考评数据记录3）对考评数据的统计4）计算机处理数据5）考评数据的保存6）文档的保管四、文档集中保管优点和不足分析优点：1）可以避免考评资料的重复2）只需要一种存档的程序3

14、）工作人员能提供质量更好的服务4）不会出现积压等待归档的考评资料劣势1）不同部门可能会需要某些考评记录，导致这些记录必须复制2）一种归档制度不能满足各部门的需求五、绩效考评数据与效果的分析方法顺序法：将考评分数按照其大小顺序进行排列，根据员工考评得到的分值所处的位置，说明员工在考评中的排序。顺序法可依据总分进行排序，也可依照要素得分或指标得分进行排序。能级分析法：指用一定临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法。能级的划分可以是总分，也可以是结构分或要素分，它同顺序法的主要区别是后者只将分数排队，能级分析法是将分数划分区分。对比分析法：将两个以上的考评结果进行对比分析，比较他们的绩

15、效情况，对比时可以用数据的总分比较，也可以采用要素或结构得分进行比较。五、绩效考评数据与效果的分析方法综合分析法：运用考评数据对员工进行全面细致综合的评价，这种评价只根据考评标准进行分析，不与别人的考评结果进行比较常模分析法：将某个员工的考评结果与某个固定的岗位模式要求进行分析比较，看与这个模式相符的程度，从而对其绩效进行评价。第三单元绩效管理的考评阶段提高绩效考评的准确性保证绩效考评的公正性考评结果的反馈考评表格的再检验考评方法的再审核（一）影响绩效考评准确性的原因1）考评标准缺乏客观性和准确性2）考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严3）观察不全面，记忆力不好4）行政程序不合理、不完

16、善5）政治性考虑6）信息不对称，资料数据不准确二、公司员工绩效评审系统和员工申诉系统的功能1）公司员工绩效评审系统A监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作B针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策C对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性D对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突二、公司员工绩效评审系统和员工申诉系统的功能2）公司员工绩效评审系统企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调查处理工作。A允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。B给考评者一

17、定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据。C减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。（三）绩效反馈的重要性通过绩效面谈实现，它在绩效管理中是非常重要的环节。（四）考核表格的再检验过程1）考评指标相关性检验：考核指标与本岗位实际工作绩效存在多大关系2）考评标准准确性检验：考核指标是否清晰、准确、可靠3）考评表格的简易程度检验：考核表应当简洁。（五）考评方法的再审核主要从在三方面进行考虑1）成本2）适用性3）实用性；例如例如考核项目考核项目 细分因素细分因素 管理职能管理职能 指导职能指导职能 一般职能一般职能 1、工作质量、工作质量 25%20%0业绩业绩

18、 2、逐个数量、逐个数量 25%10%0 小小 计计 50%30%0 1、纪律性、纪律性 0 8%20%2、协调性、协调性 0 8%20%态度态度 3、积极性、积极性 10%12%20%4、责任性、责任性 10%12%20%小小 计计 20%40%80%1、知识技能、知识技能 4%8%10%2、判断能力、判断能力 6%5%10%能力能力 3、筹划能力、筹划能力 5%5%0 4、交涉能力、交涉能力 5%5%0 5、指导管理、指导管理 10%7%0 小小 计计 30%30%20%合计合计 100%100%100%第四单元绩效管理的总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断：、对企业绩效管理系统的全面

19、诊断：通过绩效诊断分析发现的问题，应及时反馈给有关的主管和员工。2、各个单位的主管应当履行的重要职责：、各个单位的主管应当履行的重要职责：召开月度或季度绩效管理总结会。召开年度绩效管理总结会。绩效诊断的主要内容1、对企业绩效管理制度的诊断。2、对企业绩效管理体系的诊断。3、对绩效考评指标和标准体系的诊断。4、对考评者操作的全面过程的诊断。5、对被考评者全面全过程的诊断。6、对企业组织的诊断。总结阶段工作程序和方法两项重要管理职责：1）召开月度或季度绩效管理总结会2）召开年度绩效管理总结会总结阶段完成的工作1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业

20、组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告3）制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出调整和修改的具体计划第五单元绩效管理的应用开发阶段1、考评者绩效管理能力开发：组织考评者围绕绩效管理中遇到的各种问题进行培训和讨论寻求解决问题办法和对策。2、被考评者职业技能的开发：激励员工不断增长自己的才干，在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获得同步的提高和发展。3、绩效管理的系统开发：4、企业组织的绩效开发：部门主管针对现存的各种问题，分清主次逐步解决。第二

21、部分绩效考评指标和标准体系设计一一、绩效考评的基本知识和原则绩效考评的基本知识和原则1.什么是绩效什么是绩效 是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果，工作业绩和最终效益的统一体其直接的劳动成果，工作业绩和最终效益的统一体。2.设计指导思想设计指导思想 -现实出发现实出发-注重科学性注重科学性-系统性系统性-严密性严密性-可行性可行性一一、绩效考评的基本知识和原则绩效考评的基本知识和原则3.绩效考核和绩效管理的区别绩效考核和绩效管理的区别绩效考核是绩效管理的重要组成部分。绩效管理的内容除绩效考核外还包括目标设定、绩效监督、反馈、辅

22、导、绩效奖罚等内容。绩效考核也称A绩效考评B绩效评价C绩效评估一一、绩效考评的基本知识和原则绩效考评的基本知识和原则4.绩效管理的作用绩效管理的作用1)人员培训与开发：通过绩效反馈使员工了解自己工作情况进行相应改进。2)劳动工资与报酬管理：根据绩效成果的不同，给予不同的报酬。3)员工的岗位调配：根据绩效考核作反映出员工的不同特长安排相应的岗位。4)员工提升与晋级：对有管理能力的员工进行提升。5)人力资源管理的专题研究：为招聘、晋升、人力资源规划等专题研究准备资料6)基础管理的健全与完善：绩效管理涉及企业的方方面面，具有推动作用。一一、绩效考评的基本知识和原则绩效考评的基本知识和原则5.绩效管理

23、的功能绩效管理的功能对企业1)诊断功能：为组织变革提供重要依据。2)监测功能：检测组织运行状况。3)导向功能：为员工指明努力方向。4)竞争功能：在员工中创造竞争氛围。5)规范功能：为各项人力资源管理提供客观有效的标准和行为规范。一一、绩效考评的基本知识和原则绩效考评的基本知识和原则对员工1)激励功能：对取得优秀绩效的员工进行正向鼓励2)发展功能：发现员工的长、短处进行相应的开发3)控制功能：将员工的工作数量和质量控制在合理范围内4)沟通功能：为上下级间提供了沟通机会一一、绩效考评的基本知识和原则绩效考评的基本知识和原则 6.6.绩效考评的特点绩效考评的特点1)绩效考评不是孤立事件，与企业整体战

24、略、组织构架息息相关。2)绩效考评具有指向性，出发点和终点就是企业的整体绩效。3)绩效考评具有层次性和针对性，不同岗位和部门应用的方法和标准不尽相同4)绩效考评具有时效性5)绩效考评是一个过程，不是简单的行为6)实际管理中，正式考核和非正式考核都非常重要一一、绩效考评的基本知识和原则绩效考评的基本知识和原则7 绩效考评指标体系的设计方法绩效考评指标体系的设计方法要素图示法：将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，加以分析，确定需要考评的因素。问卷调查法：通过问卷征求有关人员意见，用来确定指标体系的方法。个案研究法：通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析，从而确定考评指标面谈

25、法：通过与相关人员进行访谈征求意见用以确定考评指标经验总结法：用历史经验来确定考评指标头脑风暴法：针对“特殊岗位”的方法。一一、绩效考评的基本知识和原则绩效考评的基本知识和原则四个基本原则：1:不批评任何人的想法2:思想越激进开放越好3:强调思想数量4:鼓励别人改进方法一一、绩效考评的基本知识和原则绩效考评的基本知识和原则8 绩效考评指标体系的设计程序绩效考评指标体系的设计程序第一步：工作分析第二步：理论验证：根据绩效考评原理和原则进行考察第三步：进行指标调查，确定指标体系 第四步：进行必要的修改和调整一一、绩效考评的基本知识和原则绩效考评的基本知识和原则9 绩效考评指标体系设计的内容绩效考评

26、指标体系设计的内容组织绩效考评指标体系-生产性组织绩效考评-技术性组织绩效考评-管理性组织绩效考评-服务性组织绩效考评个人绩效考评指标体系-按岗位实际承担者的性质和特点分-按岗位在企业生产过程中的地位和作用分一一、绩效考评的基本知识和原则绩效考评的基本知识和原则不同性质指标构成的考评体系-品质特征型绩效考评指标体系-行为过程型的绩效考评指标体系-工作结果型的绩效考评指标体系绩效考评指标体系的设计原则-针对性原则-科学性原则-明确性原则一一、绩效考评的基本知识和原则绩效考评的基本知识和原则10 绩效考评标准种类绩效考评标准种类综合等级标准：将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据

27、反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。分解提问标准：将反映考评指标内涵和外延等诸多方面的特征独立排列，对独立排列的特征采用一定的表述方式进行提问，被考评者可以根据提问的内容做出具体的判断。一一、绩效考评的基本知识和原则绩效考评的基本知识和原则11 考评指标标准评分方法考评指标标准评分方法1)单一要素的计分方法：可采用自然对数法和系数法。2)多种要素综合计分法-简单相加法：将单一要素的自然对数值相加积分的方法。-系数相乘法：将单一要素的系数和指派的分值相乘，然后合计出总分的方法。-连乘积法：在单一要素计分的基础上，将各要素分值连乘，然后得到总分。-百分比系数法：从系数法

28、派生出来的一种方法，是以百分数分别表示评价要素的总体结构以及每个要素一一、绩效考评的基本知识和原则绩效考评的基本知识和原则12 绩效考评标准量表的设计绩效考评标准量表的设计名称量表等级量表等距量表比率量表一一、绩效考评的基本知识和原则绩效考评的基本知识和原则13 绩效考评标准设计原则绩效考评标准设计原则1)定量准确原则2)先进合理原则3)突出特点原则4)简明扼要原则二二 行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法1 排列法排列法排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一中综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适

29、当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求总平均的次顺序，作为绩效考评的最后结果。2 选择排列法选择排列法选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。二二 行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法3 强制分布法强制分布法强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和

30、差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。4 成对比较法成对比较法成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：首先根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。三三 行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法1 关键事件法关键事件法关键事件法法也叫重要事件法。在某些工作领域，员工完成工作任务中有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。重要时间法的设计把

31、这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件“考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。2 行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。三三 行为导向型客观考评方法

32、行为导向型客观考评方法行为锚定等级评价法工作步骤：1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述2）建立绩效管理评价的等级，一般分为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列5）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。三三 行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法3 行

33、为观察法行为观察法行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件发的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。三三 行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法4 加权选择量表法加权选择量表法这种方法是行

34、为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。加权选择量表法的具体设计方法：1）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述2）对每一个行为项目进行多等级（913级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项3）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。四四 结果导向型评价方法结果导向型评价方法1 目标管理法目标管理法目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向

35、互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。目标管理法的基本步骤1）战略目标设定2）组织规划目标3）实施控制四四 结果导向型评价方法结果导向型评价方法2 绩效标准法绩效标准法绩效标准法与目标管理法基本接近,它采用更直接的工作绩效衡量指标,通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致

36、性。3 直接指标法直接指标法直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。四四 结果导向型评价方法结果导向型评价方法4 成绩记录法成绩记录法成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。第三部分绩效管理系统的有效运行一一 对考评者加强培训内容对考评者加强培训内容1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员

37、的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点4）绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点5）绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止6)如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等二二 贯彻绩效管理制度的策略贯彻绩效管理制度的策略1）获得高层领导的全面支持：没有企业高层领导的支持，绩效管理寸步难行。2）赢得一般员工的理解和认同：应当吸收员工的代表参与绩效管理制度的规划设计过程。3）寻求中间各层管理人员的全心投入：各层次的管理人员

38、是绩效管理活动的中坚力量。三三 绩效面谈绩效面谈1）拟定面谈计划2）收集各种与绩效相关的信息资料（一）（一）面谈第一种分类面谈第一种分类1）绩效计划面谈：在绩效管理初期，主管与下属间为了确定业绩目标而进行的面谈。2）绩效指导面谈：在绩效管理活动期间，主管针对下属一段期间的表现进行指导的面谈。3）绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属针对本期绩效计划的贯彻执行情况进行的全面回顾、总结和评估面谈4）绩效总结面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果反馈给员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。三三 绩效面谈绩效面谈（二）面谈第二种分类（二）面谈第二种分类1）单向劝导式面谈：单向指导，

39、缺乏沟通2）双向倾听式面谈：双向交流3）解决问题式面谈：针对实际问题进行面谈4）综合式绩效面谈：对上述三种方式的综合三三 绩效面谈绩效面谈（三）绩效反馈的基本要求（三）绩效反馈的基本要求针对性真实性及时性主动性能动性三三 绩效面谈绩效面谈（四）绩效改进的方法（四）绩效改进的方法 1分析工作绩效差距1)目标比较法:将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。2)水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。3)横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。三三 绩效面谈绩效面谈2查明产生差距的原因1)

40、个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历2)心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论3)企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战4）企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度三三 绩效面谈绩效面谈三三 绩效面谈绩效面谈3改进工作绩效的策略1）预防性策略与制止性策略预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。2）正向激励策略与负向激励策略正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩罚手段3）组织变革策略与人事调整策略针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。三三 绩效面谈绩效

41、面谈4绩效管理中的矛盾冲突与解决方法1)员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面有希望得到表扬2)主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系3）组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突第四部分绩效考评方法的选择与应用一一 绩效考评方法的选择绩效考评方法的选择绩效考评方法的针对性绩效考评方法的经济性绩效考评方法的正确性绩效考评方法的精确性绩效考评方法的适应性绩效考评方法的可行性二二 绩效考评方法的应用绩效考评方法的应用（一）（一）绩效考评中可能出现的偏误绩效考评中可能出现的偏误分布误差：绩效结果理论分布与实际分布不相符晕轮误差：由于某方面的特征掩盖了其他方面的特征个人偏见：考核结果与

42、考核者个人偏好相关优先和近期效应：以最开始或最近绩效情况替代整体情况自我中心效应：考评者根据自己对指标的曲解对下属进行考核后继效应：对某人的考评结果受前一个被考者考评结果的影响评价标准对考评结果的影响：不清楚、科学的评价标准影响结果准确性二二 绩效考评方法的应用绩效考评方法的应用（二）（二）如何预防绩效考评各种偏误如何预防绩效考评各种偏误以工作岗位分析和岗位实际调查为基础从企业单位的客观环境和生产经营条件出发绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上采用360度考评加强对考评者培训重视绩效考评过程中的各个环节的管理二二 绩效考评方法的应用绩效考评方法的应用（三）（三）360度考评度考评360度

43、反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者，一方面，促使管理者全面地认识自己，为员工的个人发展（如培训计划的指定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善团队工作；二二 绩效考评方法的应用绩效考评方法的应用客户下属同事上级自我二二 绩效考评方法的应用绩效考评方法的应用1全方位360度反馈评价的评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。运用多

44、侧度的反馈评价可以减少个人偏见及平分误差，评价结果更加准确。同时，员工对管理者的直接评价上促进了员工参与管理，提高员工的满意度。2基于胜任特征胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征，它是工作行为设计的依据。在绩效管理过程中仅强调工作产出（结果）的评价是不全面的，并没有涵盖绩效的全部内容,而又很难做到将工作行为指标量化。360度反馈评价要素的设计依据就是各职位的胜任特征评价模型。二二 绩效考评方法的应用绩效考评方法的应用3评估者的匿名性为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，一般采用匿名的方法。同时，为了使参与者能够客观地进行评价，还要

45、进行专门的评分方法训练。4多侧度反馈员工对自身的了解并不全面，自我知觉通常不准确。多侧度的反馈能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强个体的自我意识，提高自我管理效能。360度反馈评价强调及时、客观的反馈，能够促使被评价者正确认识自我，改善行为表现。二二 绩效考评方法的应用绩效考评方法的应用5促进发展360度评价的结果反馈中，均有个人发展计划和指导栏，这些咨询意见和建议一旦被评价者接受，就能够促进个人的职业生涯发展。同时，360度反馈评价还能够增强组织的竞争优势，有助于强化组织的核心价值观。6360度实施评价有6个环节：1）组建评估队伍2）对被选拔人员培训：如何向他人提供反馈和评估方法。

46、3）实施360度反馈评价4）统计评分数据并报告结果5）对被评价人进行如何接受他人的反馈的训练6）管理部门针对反馈的问题指定行动计划，也可请咨询公司协助实施，由其独立处理数据和结果报告。第五部分企业绩效管理制度的制定一一 绩效管理系统设计基本原则绩效管理系统设计基本原则一一 绩效管理系统设计基本原则绩效管理系统设计基本原则 -公开与开放原则-反馈与修改原则-定期化与制度化原则-可靠性与正确性原则-可行性与实用性原则-限制因素分析-目标与效益分析-潜在问题分析二二 起草绩效管理制度的基本要求起草绩效管理制度的基本要求-全面性与完整性-相关性与有效性-可操作性与精确性-原则一致性与可靠性-公正性与客

47、观性-民主性与透明性三三 人力资源管理部门对绩效管理的管理责任人力资源管理部门对绩效管理的管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工

48、的工作绩效四四 一般绩效管理包括内容一般绩效管理包括内容绩效管理的地位、作用、建立原因绩效管理的组织结构设置、机构的职责、工作范围和分工绩效管理不同对象的参与者绩效管理的目标、程序和步骤考评指标体系和标准体系的规定考评的类别、方法、期限等的规定绩效管理对员工申诉的管理办法考评结果应用的原则和范围及配套措施绩效管理总结的规定对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明五五 绩效管理程序设计绩效管理程序设计1)管理总流程设计2)具体考评程序设计第六部分绩效管理制度贯彻与实施一一 绩效考评内容绩效考评内容1)业绩主导以考评工作结果为主，着眼于“干出了什么”缺点：短期性和表现性，适于生产操作员工，对事

49、务性人员不适合。2)行为主导以考评员工工作行为为主，着眼于“干什么”。重在过程。适于管理性、事务性工作3)品质主导考评员工在工作中表现出来的品质，着眼于“人怎么样”缺点：操作性、效度差。适合于对员工工作潜力、工作精神及人机沟通能力的考评。二二 员工绩效管理的程序员工绩效管理的程序1)工作说明书2)确定工作要项3)确定考评标准4)考评实施5)考评面谈6)制定改进计划7)绩效改进指导二二 员工绩效管理的程序员工绩效管理的程序三三 绩效管理的方法绩效管理的方法按具体形式区分的考评方法1、量表评定法2、混合标准尺度法3、书面法以员工行为为对象进行考评的方法1、关键事件法2、行为观察量表法3、行为定点量

50、表法4、硬性分配法5、排队法三三 绩效管理的方法绩效管理的方法按照员工的工作成果进行考评的方法1）生产能力衡量法2）目标管理法人力资源之考核技术-平衡计分卡本次培训的目的是帮助学员了解平衡计分卡这一科学有效的战略管理、组织沟通和绩效测评工具了解平衡计分卡产生的历史背景了解平衡计分卡的基本概念了解平衡计分卡的作用及其优势初步了解平衡计分卡的建立流程企业发展过程中如果不能积极改进管理模式和方法将不可避免地遭遇陷井，甚至不得不从市场上退出陷井就在前陷井就在前头头中外企业都不可避免地经历了短命的惨痛教训中外企业都不可避免地经历了短命的惨痛教训1957年的美国S&P500企业在1997年时只有74个仍然