控制过程与有效控制.ppt

《控制过程与有效控制.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《控制过程与有效控制.ppt（105页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第六单元第六单元 控控 制制学习目标学习目标导入案例导入案例6.1控制职能概述控制职能概述6.2控制过程与有效控制控制过程与有效控制6.3控制的方法控制的方法 学习目标学习目标1 1知识目标知识目标知识目标知识目标（1 1）明确控制的概念，掌握控制的类型。）明确控制的概念，掌握控制的类型。）明确控制的概念，掌握控制的类型。）明确控制的概念，掌握控制的类型。（2 2）熟悉控制的原理，掌握有效控制的要领和过程。）熟悉控制的原理，掌握有效控制的要领和过程。）熟悉控制的原理，掌握有效控制的要领和过程。）熟悉控制的原理，掌握有效控制的要领和过程。（3 3）掌握行为控制、预算控制和非预算控制的方法。）掌握

2、行为控制、预算控制和非预算控制的方法。）掌握行为控制、预算控制和非预算控制的方法。）掌握行为控制、预算控制和非预算控制的方法。2 2能力目标能力目标能力目标能力目标（1 1）能根据控制的一般原理，进行管理控制过程的分析。）能根据控制的一般原理，进行管理控制过程的分析。）能根据控制的一般原理，进行管理控制过程的分析。）能根据控制的一般原理，进行管理控制过程的分析。（2 2）能根据管理问题的性质和情况，选择适当的控制方法。）能根据管理问题的性质和情况，选择适当的控制方法。）能根据管理问题的性质和情况，选择适当的控制方法。）能根据管理问题的性质和情况，选择适当的控制方法。（3 3）能运用控制的方法实

3、施具体的管理控制。）能运用控制的方法实施具体的管理控制。）能运用控制的方法实施具体的管理控制。）能运用控制的方法实施具体的管理控制。返回导入案例导入案例经济学院的教学过程控制经济学院的教学过程控制经济学院的教学过程控制经济学院的教学过程控制 某大学经济学院下设经济管理、市场营销、会计学、国际贸易、经济某大学经济学院下设经济管理、市场营销、会计学、国际贸易、经济某大学经济学院下设经济管理、市场营销、会计学、国际贸易、经济某大学经济学院下设经济管理、市场营销、会计学、国际贸易、经济学等五个系，共有老师学等五个系，共有老师学等五个系，共有老师学等五个系，共有老师150150名，学生（包括博士、硕士研

4、究生）名，学生（包括博士、硕士研究生）名，学生（包括博士、硕士研究生）名，学生（包括博士、硕士研究生）25002500名，每个学生必须在一个系里学习专业课，专业课约占整个课程的名，每个学生必须在一个系里学习专业课，专业课约占整个课程的名，每个学生必须在一个系里学习专业课，专业课约占整个课程的名，每个学生必须在一个系里学习专业课，专业课约占整个课程的1/31/3，其余，其余，其余，其余2/32/3课程可在学校和学院的其它系去选修，按学分制管理。课程可在学校和学院的其它系去选修，按学分制管理。课程可在学校和学院的其它系去选修，按学分制管理。课程可在学校和学院的其它系去选修，按学分制管理。20102

5、010年，已连续任职年，已连续任职年，已连续任职年，已连续任职2020年的老院长退休。他德高望重，采用独裁型的年的老院长退休。他德高望重，采用独裁型的年的老院长退休。他德高望重，采用独裁型的年的老院长退休。他德高望重，采用独裁型的领导方式。老师的聘任和解聘，教职工的工资和晋升，各系的教学计领导方式。老师的聘任和解聘，教职工的工资和晋升，各系的教学计领导方式。老师的聘任和解聘，教职工的工资和晋升，各系的教学计领导方式。老师的聘任和解聘，教职工的工资和晋升，各系的教学计划和对主要课程的要求等，均由他自己决定，然后宣布其决定要求执划和对主要课程的要求等，均由他自己决定，然后宣布其决定要求执划和对主要

6、课程的要求等，均由他自己决定，然后宣布其决定要求执划和对主要课程的要求等，均由他自己决定，然后宣布其决定要求执行。不同意这位院长领导方式的教师都只好辞职而去。行。不同意这位院长领导方式的教师都只好辞职而去。行。不同意这位院长领导方式的教师都只好辞职而去。行。不同意这位院长领导方式的教师都只好辞职而去。下一页返回导入案例导入案例 新院长是按学校规定程序选聘的，他年轻有为，曾担任大公司总经理，新院长是按学校规定程序选聘的，他年轻有为，曾担任大公司总经理，新院长是按学校规定程序选聘的，他年轻有为，曾担任大公司总经理，新院长是按学校规定程序选聘的，他年轻有为，曾担任大公司总经理，对企业很熟悉。他一上任

7、，就约见五位系主任，请他们继续留任并请对企业很熟悉。他一上任，就约见五位系主任，请他们继续留任并请对企业很熟悉。他一上任，就约见五位系主任，请他们继续留任并请对企业很熟悉。他一上任，就约见五位系主任，请他们继续留任并请求合作和支持。他说：求合作和支持。他说：求合作和支持。他说：求合作和支持。他说：“我想按管理的基本原则来管理学院，即把我我想按管理的基本原则来管理学院，即把我我想按管理的基本原则来管理学院，即把我我想按管理的基本原则来管理学院，即把我们所教的东西付诸实践。我主要关心的是建立学院教学管理的程序，们所教的东西付诸实践。我主要关心的是建立学院教学管理的程序，们所教的东西付诸实践。我主要

8、关心的是建立学院教学管理的程序，们所教的东西付诸实践。我主要关心的是建立学院教学管理的程序，我需要经常了解各系课程的开设、教材选用、教师是否在按所选教材我需要经常了解各系课程的开设、教材选用、教师是否在按所选教材我需要经常了解各系课程的开设、教材选用、教师是否在按所选教材我需要经常了解各系课程的开设、教材选用、教师是否在按所选教材授课、学生是否已从教学中得到收获，以及哪些教师的教学效果好。授课、学生是否已从教学中得到收获，以及哪些教师的教学效果好。授课、学生是否已从教学中得到收获，以及哪些教师的教学效果好。授课、学生是否已从教学中得到收获，以及哪些教师的教学效果好。”新院长又说：新院长又说：新

9、院长又说：新院长又说：“我非常赞赏教师们在教学之外从事的研究和服务活动，我非常赞赏教师们在教学之外从事的研究和服务活动，我非常赞赏教师们在教学之外从事的研究和服务活动，我非常赞赏教师们在教学之外从事的研究和服务活动，但在目前，要求大家把精力集中在教学上。首先要对教学建立管理程但在目前，要求大家把精力集中在教学上。首先要对教学建立管理程但在目前，要求大家把精力集中在教学上。首先要对教学建立管理程但在目前，要求大家把精力集中在教学上。首先要对教学建立管理程序，制订一套标准，还要经常掌握教学的实际情况，并在必要时可以序，制订一套标准，还要经常掌握教学的实际情况，并在必要时可以序，制订一套标准，还要经

10、常掌握教学的实际情况，并在必要时可以序，制订一套标准，还要经常掌握教学的实际情况，并在必要时可以采取纠正的行为。采取纠正的行为。采取纠正的行为。采取纠正的行为。”他指示各系主任找骨干教师组成委员会，共同草他指示各系主任找骨干教师组成委员会，共同草他指示各系主任找骨干教师组成委员会，共同草他指示各系主任找骨干教师组成委员会，共同草拟一个说明草案，提出能回答他所提问题的最适合的办法，各系的草拟一个说明草案，提出能回答他所提问题的最适合的办法，各系的草拟一个说明草案，提出能回答他所提问题的最适合的办法，各系的草拟一个说明草案，提出能回答他所提问题的最适合的办法，各系的草案在一月之内提出。案在一月之内

11、提出。案在一月之内提出。案在一月之内提出。上一页 下一页返回导入案例导入案例 几天后，经济学系主任去向院长说：几天后，经济学系主任去向院长说：几天后，经济学系主任去向院长说：几天后，经济学系主任去向院长说：“我和系上教师都积极地配合您我和系上教师都积极地配合您我和系上教师都积极地配合您我和系上教师都积极地配合您的工作，但老实说，我们对如何回答您所提的问题真有点一无所知。的工作，但老实说，我们对如何回答您所提的问题真有点一无所知。的工作，但老实说，我们对如何回答您所提的问题真有点一无所知。的工作，但老实说，我们对如何回答您所提的问题真有点一无所知。经济学家不同于企业家，您说要按管理的基本原则来管

12、理教学，我不经济学家不同于企业家，您说要按管理的基本原则来管理教学，我不经济学家不同于企业家，您说要按管理的基本原则来管理教学，我不经济学家不同于企业家，您说要按管理的基本原则来管理教学，我不懂您的意思。作为系主任，我过去所做的事就是向全体老师传达院长懂您的意思。作为系主任，我过去所做的事就是向全体老师传达院长懂您的意思。作为系主任，我过去所做的事就是向全体老师传达院长懂您的意思。作为系主任，我过去所做的事就是向全体老师传达院长对教学的指示和决定，仅此而已。现在您要求系组成委员会，提出教对教学的指示和决定，仅此而已。现在您要求系组成委员会，提出教对教学的指示和决定，仅此而已。现在您要求系组成委

13、员会，提出教对教学的指示和决定，仅此而已。现在您要求系组成委员会，提出教学管理程序，制订教学标准，请您给我们规定好，越详细越好。学管理程序，制订教学标准，请您给我们规定好，越详细越好。学管理程序，制订教学标准，请您给我们规定好，越详细越好。学管理程序，制订教学标准，请您给我们规定好，越详细越好。”该案例中，新院长希望将企业的控制管理实践应用到经济学院的管理该案例中，新院长希望将企业的控制管理实践应用到经济学院的管理该案例中，新院长希望将企业的控制管理实践应用到经济学院的管理该案例中，新院长希望将企业的控制管理实践应用到经济学院的管理当中，他提出当中，他提出当中，他提出当中，他提出“按管理基本原

14、则来管理学院、管理教学活动按管理基本原则来管理学院、管理教学活动按管理基本原则来管理学院、管理教学活动按管理基本原则来管理学院、管理教学活动”，其核，其核，其核，其核心是要抓好控制环节，这涉及到管理控制的一系列问题，包括采用什心是要抓好控制环节，这涉及到管理控制的一系列问题，包括采用什心是要抓好控制环节，这涉及到管理控制的一系列问题，包括采用什心是要抓好控制环节，这涉及到管理控制的一系列问题，包括采用什么样的控制类型和控制方法，以及怎样使控制过程行之有效等。通过么样的控制类型和控制方法，以及怎样使控制过程行之有效等。通过么样的控制类型和控制方法，以及怎样使控制过程行之有效等。通过么样的控制类型

15、和控制方法，以及怎样使控制过程行之有效等。通过本单元的学习，将有一个系统的了解。本单元的学习，将有一个系统的了解。本单元的学习，将有一个系统的了解。本单元的学习，将有一个系统的了解。上一页返回6.1控制职能概述控制职能概述6.1.1控制的概念控制的概念 所谓控制，就是按照计划标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，所谓控制，就是按照计划标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，所谓控制，就是按照计划标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，所谓控制，就是按照计划标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，以确保计划目标实现的活动或过程。以确保计划目标实现的活动或过程。以确保计划目标实现的活动或

16、过程。以确保计划目标实现的活动或过程。企业在开展生产经营活动中，由于受外部环境和内部条件变化的影响，企业在开展生产经营活动中，由于受外部环境和内部条件变化的影响，企业在开展生产经营活动中，由于受外部环境和内部条件变化的影响，企业在开展生产经营活动中，由于受外部环境和内部条件变化的影响，实际执行结果与预期目标不完全一致的情况是时常发生的。对管理者来实际执行结果与预期目标不完全一致的情况是时常发生的。对管理者来实际执行结果与预期目标不完全一致的情况是时常发生的。对管理者来实际执行结果与预期目标不完全一致的情况是时常发生的。对管理者来讲，重要的问题不是工作有无偏差，或者是否可能出现偏差，而在于能讲，

17、重要的问题不是工作有无偏差，或者是否可能出现偏差，而在于能讲，重要的问题不是工作有无偏差，或者是否可能出现偏差，而在于能讲，重要的问题不是工作有无偏差，或者是否可能出现偏差，而在于能否及时发现已出现的偏差或预见到潜在的偏差，采取措施予以预防和纠否及时发现已出现的偏差或预见到潜在的偏差，采取措施予以预防和纠否及时发现已出现的偏差或预见到潜在的偏差，采取措施予以预防和纠否及时发现已出现的偏差或预见到潜在的偏差，采取措施予以预防和纠正，以确保组织的各项活动能够正常进行，使组织预定的目标能够顺利正，以确保组织的各项活动能够正常进行，使组织预定的目标能够顺利正，以确保组织的各项活动能够正常进行，使组织预

18、定的目标能够顺利正，以确保组织的各项活动能够正常进行，使组织预定的目标能够顺利实现。这就是管理控制职能，它是管理的一项基本职能，所有的管理者实现。这就是管理控制职能，它是管理的一项基本职能，所有的管理者实现。这就是管理控制职能，它是管理的一项基本职能，所有的管理者实现。这就是管理控制职能，它是管理的一项基本职能，所有的管理者都应当承担控制的职责。都应当承担控制的职责。都应当承担控制的职责。都应当承担控制的职责。在广义上，控制与计划相对应，控制是指除计划以外的所有保证计划实在广义上，控制与计划相对应，控制是指除计划以外的所有保证计划实在广义上，控制与计划相对应，控制是指除计划以外的所有保证计划实

19、在广义上，控制与计划相对应，控制是指除计划以外的所有保证计划实现的管理行为，包括组织、领导、监督、测量和调节等一系列环节；在现的管理行为，包括组织、领导、监督、测量和调节等一系列环节；在现的管理行为，包括组织、领导、监督、测量和调节等一系列环节；在现的管理行为，包括组织、领导、监督、测量和调节等一系列环节；在狭义上，控制是指继计划、组织、领导职能之后，按照计划标准衡量计狭义上，控制是指继计划、组织、领导职能之后，按照计划标准衡量计狭义上，控制是指继计划、组织、领导职能之后，按照计划标准衡量计狭义上，控制是指继计划、组织、领导职能之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的

20、一系列活动。划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。下一页返回6.1控制职能概述控制职能概述相关链接相关链接 控制与其他管理职能的关系控制与其他管理职能的关系控制与其他管理职能的关系控制与其他管理职能的关系 控制是管理的一项重要的职能，它与计划、组织、领导等基本管理职控制是管理的一项重要的职能，它与计划、组织、领导等基本管理职控制是管理的一项重要的职能，它与计划、组织、领导等基本管理职控制是管理的一项重要的职能，它与计划、组织、领导等基本管理职能相辅相成，共同构成管理的四个

21、主要环节。计划提出了管理者追求能相辅相成，共同构成管理的四个主要环节。计划提出了管理者追求能相辅相成，共同构成管理的四个主要环节。计划提出了管理者追求能相辅相成，共同构成管理的四个主要环节。计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了指挥和激励的环境，而控制则提供了有关偏差的信息以及确保与供了指挥和激励的环境，而控制则提供了有关偏差的信息以及确保与供了指挥和激励的环境，而控制则

22、提供了有关偏差的信息以及确保与供了指挥和激励的环境，而控制则提供了有关偏差的信息以及确保与计划相符的纠偏措施。控制以计划、组织、领导等职能为基础，并对计划相符的纠偏措施。控制以计划、组织、领导等职能为基础，并对计划相符的纠偏措施。控制以计划、组织、领导等职能为基础，并对计划相符的纠偏措施。控制以计划、组织、领导等职能为基础，并对其有着积极的影响。其有着积极的影响。其有着积极的影响。其有着积极的影响。上一页 下一页返回6.1控制职能概述控制职能概述1 1 1 1控制与计划的关系控制与计划的关系控制与计划的关系控制与计划的关系 控制工作是指按计划、标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，控制工作

23、是指按计划、标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，控制工作是指按计划、标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，控制工作是指按计划、标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，以保证计划目标的实现。如果说管理的计划工作是谋求一致、完整而又以保证计划目标的实现。如果说管理的计划工作是谋求一致、完整而又以保证计划目标的实现。如果说管理的计划工作是谋求一致、完整而又以保证计划目标的实现。如果说管理的计划工作是谋求一致、完整而又彼此衔接的计划方案，那么，管理的控制工作则是使一切管理活动都能彼此衔接的计划方案，那么，管理的控制工作则是使一切管理活动都能彼此衔接的计划方案，那么，管理的控制工作则是使一切

24、管理活动都能彼此衔接的计划方案，那么，管理的控制工作则是使一切管理活动都能按计划进行。按计划进行。按计划进行。按计划进行。计划和控制是一个问题的两个方面。计划是基础，它是用来评定行动及计划和控制是一个问题的两个方面。计划是基础，它是用来评定行动及计划和控制是一个问题的两个方面。计划是基础，它是用来评定行动及计划和控制是一个问题的两个方面。计划是基础，它是用来评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制的效果也其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制的效果也其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制的效果也其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和

25、完整，控制的效果也就越好。控制职能使管理工作成为一个闭路系统。在多数情况下，控制就越好。控制职能使管理工作成为一个闭路系统。在多数情况下，控制就越好。控制职能使管理工作成为一个闭路系统。在多数情况下，控制就越好。控制职能使管理工作成为一个闭路系统。在多数情况下，控制工作既是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始，它使计工作既是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始，它使计工作既是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始，它使计工作既是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始，它使计划的执行结果与预定的计划目标相符合，并为计划提供信息。划的执行结果与预定的计划目标相符

26、合，并为计划提供信息。划的执行结果与预定的计划目标相符合，并为计划提供信息。划的执行结果与预定的计划目标相符合，并为计划提供信息。上一页 下一页返回6.1控制职能概述控制职能概述2 2 2 2控制与组织的关系控制与组织的关系控制与组织的关系控制与组织的关系 组织职能是通过建立一种组织结构框架，为组织成员提供一种适合默组织职能是通过建立一种组织结构框架，为组织成员提供一种适合默组织职能是通过建立一种组织结构框架，为组织成员提供一种适合默组织职能是通过建立一种组织结构框架，为组织成员提供一种适合默契配合的工作环境。因此，组织职能的发挥不但为计划的贯彻执行提契配合的工作环境。因此，组织职能的发挥不但

27、为计划的贯彻执行提契配合的工作环境。因此，组织职能的发挥不但为计划的贯彻执行提契配合的工作环境。因此，组织职能的发挥不但为计划的贯彻执行提供了合适的组织结构框架，为控制职能的发挥提供了供了合适的组织结构框架，为控制职能的发挥提供了供了合适的组织结构框架，为控制职能的发挥提供了供了合适的组织结构框架，为控制职能的发挥提供了人员配备人员配备人员配备人员配备和组织和组织和组织和组织机构，而且组织结构的确定实际上也就规定了组织中信息联系的渠道，机构，而且组织结构的确定实际上也就规定了组织中信息联系的渠道，机构，而且组织结构的确定实际上也就规定了组织中信息联系的渠道，机构，而且组织结构的确定实际上也就规

28、定了组织中信息联系的渠道，为组织的控制提供了为组织的控制提供了为组织的控制提供了为组织的控制提供了信息系统。如果目标的偏差产生源组织上的问题，信息系统。如果目标的偏差产生源组织上的问题，信息系统。如果目标的偏差产生源组织上的问题，信息系统。如果目标的偏差产生源组织上的问题，则控制的措施就要涉及组织结构的调整则控制的措施就要涉及组织结构的调整则控制的措施就要涉及组织结构的调整则控制的措施就要涉及组织结构的调整、组织中的权责关系和工作关、组织中的权责关系和工作关、组织中的权责关系和工作关、组织中的权责关系和工作关系的重新确定等方面。系的重新确定等方面。系的重新确定等方面。系的重新确定等方面。上一页

29、 下一页返回6.1控制职能概述控制职能概述3 3 3 3控制与控制与控制与控制与领导领导领导领导的关系的关系的关系的关系 领导职能是通过领导职能是通过领导职能是通过领导职能是通过领导者领导者领导者领导者的影响力来引导组织成员为实现组织的目标而的影响力来引导组织成员为实现组织的目标而的影响力来引导组织成员为实现组织的目标而的影响力来引导组织成员为实现组织的目标而作出积极的努力。这意味着领导职能的发挥影响组织控制系统的建立作出积极的努力。这意味着领导职能的发挥影响组织控制系统的建立作出积极的努力。这意味着领导职能的发挥影响组织控制系统的建立作出积极的努力。这意味着领导职能的发挥影响组织控制系统的建

30、立和控制工作的质量，反过来，和控制工作的质量，反过来，和控制工作的质量，反过来，和控制工作的质量，反过来，控制职能控制职能控制职能控制职能的发挥又有利于改进领导者的的发挥又有利于改进领导者的的发挥又有利于改进领导者的的发挥又有利于改进领导者的领导工作领导工作领导工作领导工作，提高领导者的工作效率。，提高领导者的工作效率。，提高领导者的工作效率。，提高领导者的工作效率。总而言之，总而言之，总而言之，总而言之，控制工作控制工作控制工作控制工作中的纠偏措施可能涉及管理的各个方面，要把那中的纠偏措施可能涉及管理的各个方面，要把那中的纠偏措施可能涉及管理的各个方面，要把那中的纠偏措施可能涉及管理的各个方

31、面，要把那些不符合要求的管理活动引回到正常的轨道上来。些不符合要求的管理活动引回到正常的轨道上来。些不符合要求的管理活动引回到正常的轨道上来。些不符合要求的管理活动引回到正常的轨道上来。上一页 下一页返回6.1控制职能概述控制职能概述6.1.2控制的作用控制的作用1 1控制是保证组织目标、计划顺利实现的重要手段控制是保证组织目标、计划顺利实现的重要手段控制是保证组织目标、计划顺利实现的重要手段控制是保证组织目标、计划顺利实现的重要手段 组织的目标和计划，是对组织未来一定时期内的努力方向和行动步骤组织的目标和计划，是对组织未来一定时期内的努力方向和行动步骤组织的目标和计划，是对组织未来一定时期内

32、的努力方向和行动步骤组织的目标和计划，是对组织未来一定时期内的努力方向和行动步骤的描述，而现代组织面临的环境大都复杂多变，为了使目标、计划适的描述，而现代组织面临的环境大都复杂多变，为了使目标、计划适的描述，而现代组织面临的环境大都复杂多变，为了使目标、计划适的描述，而现代组织面临的环境大都复杂多变，为了使目标、计划适应变化了的环境，保证组织目标、计划更好地实现，组织就必须通过应变化了的环境，保证组织目标、计划更好地实现，组织就必须通过应变化了的环境，保证组织目标、计划更好地实现，组织就必须通过应变化了的环境，保证组织目标、计划更好地实现，组织就必须通过控制来及时了解环境变化的程度和原因，从而

33、对原定计划和目标采取控制来及时了解环境变化的程度和原因，从而对原定计划和目标采取控制来及时了解环境变化的程度和原因，从而对原定计划和目标采取控制来及时了解环境变化的程度和原因，从而对原定计划和目标采取有效的调整和修正。有效的调整和修正。有效的调整和修正。有效的调整和修正。上一页 下一页返回6.1控制职能概述控制职能概述2 2控制是协调组织内部关系，保证每一项具体工作顺利进行的重要工具控制是协调组织内部关系，保证每一项具体工作顺利进行的重要工具控制是协调组织内部关系，保证每一项具体工作顺利进行的重要工具控制是协调组织内部关系，保证每一项具体工作顺利进行的重要工具 随着组织规模的日益庞大，活动内容

34、日益复杂，每一个组织要实现自随着组织规模的日益庞大，活动内容日益复杂，每一个组织要实现自随着组织规模的日益庞大，活动内容日益复杂，每一个组织要实现自随着组织规模的日益庞大，活动内容日益复杂，每一个组织要实现自身目标，都要从事一系列艰巨、复杂的工作，涉及各个部门。因此，身目标，都要从事一系列艰巨、复杂的工作，涉及各个部门。因此，身目标，都要从事一系列艰巨、复杂的工作，涉及各个部门。因此，身目标，都要从事一系列艰巨、复杂的工作，涉及各个部门。因此，组织不仅要制定明确的目标并进行总目标分解，而且在实施过程中还组织不仅要制定明确的目标并进行总目标分解，而且在实施过程中还组织不仅要制定明确的目标并进行总

35、目标分解，而且在实施过程中还组织不仅要制定明确的目标并进行总目标分解，而且在实施过程中还要进行大量的组织协调工作。为了避免本位主义，使各部门活动紧密要进行大量的组织协调工作。为了避免本位主义，使各部门活动紧密要进行大量的组织协调工作。为了避免本位主义，使各部门活动紧密要进行大量的组织协调工作。为了避免本位主义，使各部门活动紧密围绕组织目标，保证每一项具体活动或工作的顺利进行，组织就必须围绕组织目标，保证每一项具体活动或工作的顺利进行，组织就必须围绕组织目标，保证每一项具体活动或工作的顺利进行，组织就必须围绕组织目标，保证每一项具体活动或工作的顺利进行，组织就必须对各部门及其活动进行大量的控制工

36、作。对各部门及其活动进行大量的控制工作。对各部门及其活动进行大量的控制工作。对各部门及其活动进行大量的控制工作。上一页 下一页返回6.1控制职能概述控制职能概述3 3控制是组织发现错误，纠正错误的有效工具控制是组织发现错误，纠正错误的有效工具控制是组织发现错误，纠正错误的有效工具控制是组织发现错误，纠正错误的有效工具 任何组织在其发展过程中，都不可避免地会犯一些错误，控制是对实任何组织在其发展过程中，都不可避免地会犯一些错误，控制是对实任何组织在其发展过程中，都不可避免地会犯一些错误，控制是对实任何组织在其发展过程中，都不可避免地会犯一些错误，控制是对实际活动的反馈。通过控制，管理者可以及时发

37、现失误；通过对产生偏际活动的反馈。通过控制，管理者可以及时发现失误；通过对产生偏际活动的反馈。通过控制，管理者可以及时发现失误；通过对产生偏际活动的反馈。通过控制，管理者可以及时发现失误；通过对产生偏差的原因分析，可以使管理者明确问题之所在，从而采取措施纠正偏差的原因分析，可以使管理者明确问题之所在，从而采取措施纠正偏差的原因分析，可以使管理者明确问题之所在，从而采取措施纠正偏差的原因分析，可以使管理者明确问题之所在，从而采取措施纠正偏差。因此，控制是改进工作、推动工作不断前进的有效工具。差。因此，控制是改进工作、推动工作不断前进的有效工具。差。因此，控制是改进工作、推动工作不断前进的有效工具

38、。差。因此，控制是改进工作、推动工作不断前进的有效工具。控制贯穿于管理的各个方面，与其他管理职能之间存在着密切的关系。控制贯穿于管理的各个方面，与其他管理职能之间存在着密切的关系。控制贯穿于管理的各个方面，与其他管理职能之间存在着密切的关系。控制贯穿于管理的各个方面，与其他管理职能之间存在着密切的关系。计划、组织、领导职能是控制的基础，控制要以计划为依据，有组织、计划、组织、领导职能是控制的基础，控制要以计划为依据，有组织、计划、组织、领导职能是控制的基础，控制要以计划为依据，有组织、计划、组织、领导职能是控制的基础，控制要以计划为依据，有组织、有领导地进行；反之，控制是计划、组织、领导有效进

39、行的必要保证，有领导地进行；反之，控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，有领导地进行；反之，控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，有领导地进行；反之，控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导可能流于形式，得不到实效。离开了适当的控制，计划、组织、领导可能流于形式，得不到实效。离开了适当的控制，计划、组织、领导可能流于形式，得不到实效。离开了适当的控制，计划、组织、领导可能流于形式，得不到实效。上一页 下一页返回6.1控制职能概述控制职能概述相关链接相关链接控制的必要性控制的必要性控制的必要性控制的必要性 斯蒂芬斯蒂芬斯蒂芬斯蒂芬罗宾斯曾这样描述控制的

40、作用：罗宾斯曾这样描述控制的作用：罗宾斯曾这样描述控制的作用：罗宾斯曾这样描述控制的作用：“尽管计划可以制定出来，尽管计划可以制定出来，尽管计划可以制定出来，尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目

41、这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。标一定能达到。标一定能达到。标一定能达到。”其根本原因在于管理职能中的最后一个环节，即控其根本原因在于管理职能中的最后一个环节，即控其根本原因在于管理职能中的最后一个环节，即控其根本原因在于管理职能中的最后一个环节，即控制。控制是保证一个组织的目标实现而采取的各种必要的活动所不可制。控制是保证一个组织的目标实现而采取的各种必要的活动所不可制。控制是保证一个组织的目标实现而采取的各种必要的活动所不可制。控制是保证一个组织的目标实现而采取的各种必要的活动所不可缺少的措施。如果没有有效的控制系统，一个社会、一个组织就会杂缺少的

42、措施。如果没有有效的控制系统，一个社会、一个组织就会杂缺少的措施。如果没有有效的控制系统，一个社会、一个组织就会杂缺少的措施。如果没有有效的控制系统，一个社会、一个组织就会杂乱无章，就会离开正确的轨道。通过控制，既可检验各项工作是否按乱无章，就会离开正确的轨道。通过控制，既可检验各项工作是否按乱无章，就会离开正确的轨道。通过控制，既可检验各项工作是否按乱无章，就会离开正确的轨道。通过控制，既可检验各项工作是否按预定计划进行，并检验计划的正确性和合理性，又可调整行动或计划，预定计划进行，并检验计划的正确性和合理性，又可调整行动或计划，预定计划进行，并检验计划的正确性和合理性，又可调整行动或计划，

43、预定计划进行，并检验计划的正确性和合理性，又可调整行动或计划，使两者协调一致。由于理想的状态不可能成为企业管理的现实，故无使两者协调一致。由于理想的状态不可能成为企业管理的现实，故无使两者协调一致。由于理想的状态不可能成为企业管理的现实，故无使两者协调一致。由于理想的状态不可能成为企业管理的现实，故无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。所以管理控制就

44、有动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。所以管理控制就有动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。所以管理控制就有动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。所以管理控制就有其必要性了，其主要由下述原因决定的：其必要性了，其主要由下述原因决定的：其必要性了，其主要由下述原因决定的：其必要性了，其主要由下述原因决定的：上一页 下一页返回6.1控制职能概述控制职能概述1.1.1.1.环境的变化环境的变化环境的变化环境的变化 如果企业面对的是一个完全静态的环境，其中各个影响企业活动的因如果企业面对的是一个完全静态的环境，其中各个影响企业活动的因如果企业面对的是一个完全静态的环境，其中各个影响

45、企业活动的因如果企业面对的是一个完全静态的环境，其中各个影响企业活动的因素永不发生变化，例如，市场供求、产业结构、技术水平等，那么，素永不发生变化，例如，市场供求、产业结构、技术水平等，那么，素永不发生变化，例如，市场供求、产业结构、技术水平等，那么，素永不发生变化，例如，市场供求、产业结构、技术水平等，那么，企业管理人员便可以年复一年、日复一日地以相同的方式组织企业经企业管理人员便可以年复一年、日复一日地以相同的方式组织企业经企业管理人员便可以年复一年、日复一日地以相同的方式组织企业经企业管理人员便可以年复一年、日复一日地以相同的方式组织企业经营，工人可以以相同的技术和方法进行生产作业，因而

46、，不仅控制工营，工人可以以相同的技术和方法进行生产作业，因而，不仅控制工营，工人可以以相同的技术和方法进行生产作业，因而，不仅控制工营，工人可以以相同的技术和方法进行生产作业，因而，不仅控制工作，甚至管理的计划职能都将成为完全多余的东西。作，甚至管理的计划职能都将成为完全多余的东西。作，甚至管理的计划职能都将成为完全多余的东西。作，甚至管理的计划职能都将成为完全多余的东西。事实上，这样的静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在事实上，这样的静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在事实上，这样的静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在事实上，这样的静态环境是不存在的，企业外部的

47、一切每时每刻都在发生着变化。这些变化必然要求企业对原先制定的计划进行调整，从发生着变化。这些变化必然要求企业对原先制定的计划进行调整，从发生着变化。这些变化必然要求企业对原先制定的计划进行调整，从发生着变化。这些变化必然要求企业对原先制定的计划进行调整，从而对企业经营的内容作相应的调整。而对企业经营的内容作相应的调整。而对企业经营的内容作相应的调整。而对企业经营的内容作相应的调整。上一页 下一页返回6.1控制职能概述控制职能概述2.2.2.2.管理权力的分散管理权力的分散管理权力的分散管理权力的分散 只要企业经营达到一定规模，企业主管就不可能直接地、面对面地组只要企业经营达到一定规模，企业主管

48、就不可能直接地、面对面地组只要企业经营达到一定规模，企业主管就不可能直接地、面对面地组只要企业经营达到一定规模，企业主管就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体员工的活动。时间与精力的限制要求他委托一些助手代织和指挥全体员工的活动。时间与精力的限制要求他委托一些助手代织和指挥全体员工的活动。时间与精力的限制要求他委托一些助手代织和指挥全体员工的活动。时间与精力的限制要求他委托一些助手代理部分管理事务。由于同样的原因，这些助手也会再委托其他人帮助理部分管理事务。由于同样的原因，这些助手也会再委托其他人帮助理部分管理事务。由于同样的原因，这些助手也会再委托其他人帮助理部分管理事务。由于同样的原因，这

49、些助手也会再委托其他人帮助自己工作，这便是企业管理层次形成的原因。为了使助手们有效地完自己工作，这便是企业管理层次形成的原因。为了使助手们有效地完自己工作，这便是企业管理层次形成的原因。为了使助手们有效地完自己工作，这便是企业管理层次形成的原因。为了使助手们有效地完成受托的部分管理事务，高一级的主管必然要授予他们相应的权限。成受托的部分管理事务，高一级的主管必然要授予他们相应的权限。成受托的部分管理事务，高一级的主管必然要授予他们相应的权限。成受托的部分管理事务，高一级的主管必然要授予他们相应的权限。因此，任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部因此，任何企业的管理权限都制度化或

50、非制度化地分散在各个管理部因此，任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部因此，任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。控制系统可以提供门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。控制系统可以提供门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。控制系统可以提供门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。控制系统可以提供被授予了权力的助手的工作绩效的信息和反馈，以保证授予他们的权被授予了权力的助手的工作绩效的信息和反馈，以保证授予他们的权被授予了权力的助手的工作绩效的信息和反馈，以保证授予他们的权被授予了权力的助手的工作绩效的信息