绩效管理操作实务.ppt

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1、绩效管理操作实务绩效管理操作实务讲师简介讲师简介课课 程程 追追 求求n n知其然，并知其所以然。知其然，并知其所以然。n n高屋建瓴，融会贯通，高屋建瓴，融会贯通，以不变应万变。以不变应万变。n n理念高远清晰，实施简捷有效。理念高远清晰，实施简捷有效。绩效管理绩效管理 如何为企业带来竞争优势如何为企业带来竞争优势?绩效管理是企业管理的重要组成部分，合理清晰的绩效目标可以提高公司成功发展的可能性。美国最近对437家公司的研究表明使用绩效管理方案的公司无论在财务绩效还是生产力水平都比不使用绩效管理方案的公司高。用绩效管理手段提升企业核心能力用绩效管理手段提升企业核心能力企业发展战略与绩效管理n

2、绩效管理是企业战略落地的载体n绩效管理是构建和强化企业文化的工具n绩效管理是企业价值分配的基础n绩效管理是提升管理的有效手段绩效目标绩效目标战略任务战略任务职位职责职位职责绩管理是企业价值绩管理是企业价值 分配基础分配基础价值创造价值创造价值创造价值创造价值评估价值评估价值评估价值评估价值分配价值分配价值分配价值分配绩效管理是提升管理有效手段n提高计划管理有效性n提高各级管理者的管理水平n暴露企业管理问题中国企业十大管理难题中国企业十大管理难题 根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下：如何建立有效的绩效考核体系？如何有效激励和留住人才？如何制定合理的

3、员工薪酬体系？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？财务资源如何配合高速发展？如何有效管理销售渠道 如何有效拓展并保留客户资源？如何利用信息技术创建优势？如何使企业战略适应中国入世后的全 球化浪潮？调查表明，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。绩效考评难遂人意，最常见的理由是：经理们未受过考评方面的训练；经理们希望讨好员工；制定的目标艰难而粗略；即使不实行绩效考评，也出不了大事；评议人的打分标准不一，领导者又未树立榜样。为什么员工的表现不能尽如人意？这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢？M公司是一家有名的培训公司,这家公司

4、用了五年的时间,走访了世界各地各种类型的几百家公司,招集了几乎所有的部门经理,研究“为什么员工表现不尽人意”。调查结果出来后,M公司发现,世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中,分为两类:一类是员工开始工作之前的原因,另一类是员工开始工作之后的原因。员工开始工作之前的原因员工开始工作之前的原因 他们不知道该做什么 他们不知道怎么做 他们不知道为什么做员工开始工作之后的原因员工开始工作之后的原因 他们认为他们是在做事 做这项工作对他们没有好处 出现他们不能控制的障碍 他们认为其他的事情更重要 他们认为做了该做的事反而受到惩罚 没做这件事却得到肯定 事情做得不好也没有负面影响 设计一个好的绩效

5、管理系统，把这些隐患扼杀在摇篮里，这就需要做预防性管理。预防性管理是什么？就是吸取别人的教训，防止你公司再出现这类似事情，这就叫预防性管理。而这恰恰是一个好的绩效管理系统能给企业带来的优势。提高工作绩效提高工作绩效作出正确的雇佣决策作出正确的雇佣决策降低员工流失率降低员工流失率发现企业中存在的问题发现企业中存在的问题做好人力资源规划做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通改善上级和员工间的沟通绩效管理带给企业的六大竞争优势绩效管理带给企业的六大竞争优势对人评估的三种类型n品质主导型n行为主导型n绩效主导型两个概念两个概念 绩效考核VS.绩效管理绩效考核绩效考核 绩效考核出现于20世纪70年代，它

6、被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面呢？那么什么是管理的面呢？就是绩效管理 绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整

7、体的绩效不断的进步。绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理与绩效考评的主要区别绩 效 管 理绩 效 考 评 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评估潜在绩效因素图潜在绩效因素图绩效管理的益处？绩效管理的益处？n n对个人的VS.n n对企业的对个人的益处对个人的益处 认同感，有价值感认同感，有价值感 对其技能及行为给予反馈对其技能及行为给予反馈 激励性激励性 导向性导向性 参与目标设定的机会参与目标设定的机会 讨论员工的观点及抱怨的机会讨论员工的观点及抱怨的机会 讨论、计划员

8、工发展及职业生涯的机会讨论、计划员工发展及职业生涯的机会 理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量对公司的益处对公司的益处 明确公司的目标和崇尚，减免不良行为明确公司的目标和崇尚，减免不良行为 帮助组织不断改进学习，改进团队表现帮助组织不断改进学习，改进团队表现 对团队成员更好的理解，使正确的人做正确的事对团队成员更好的理解，使正确的人做正确的事 更好的利用培训时间和预算更好的利用培训时间和预算 做好人才梯队计划做好人才梯队计划奖励及留住表现最好的员工，发掘和留住人才奖励及留住表现最好的员工，发掘和留住人才绩效管理的基础绩效管理的基础 目目 标标 管

9、管 理理 工工 作作 分分 析析绩效管理的基础绩效管理的基础绩效管理的基础绩效管理的基础-目标管理目标管理n n一、目标管理的基本含义一、目标管理的基本含义n n二、目标管理的优越性二、目标管理的优越性n n三、目标管理的基本程序三、目标管理的基本程序 目标管理的基本含义目标管理的基本含义目标管理的基本含义目标管理的基本含义提出：提出：“目标管理目标管理”的概念最早是由著名的的概念最早是由著名的管理大师德鲁克（管理大师德鲁克（P.Ducker）于）于1954年在其名著年在其名著管理实践管理实践中提出的。当中提出的。当组织的高层管理者确定了组织的目标后，组织的高层管理者确定了组织的目标后，必须对

10、其进行有效分解，转变成为部门必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。定义定义 所谓目标管理，是一种程序程序或过程或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。说说说说明明明明整整整整个个个个组组组组织织织织的的的的宗宗宗宗旨旨旨旨、方方方方向向向向和和和和意意意意义义义义，使使使使员员员员工工工工更更更更加加加加清清清清楚楚楚楚组组组组织的目标

11、。织的目标。织的目标。织的目标。因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作。因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作。因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作。因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作。n n管管管管理理理理者者者者在在在在自自自自己己己己的的的的职职职职位位位位层层层层次次次次上上上上工工工工作作作作，而而而而不不不不是是是是在在在在比比比比其其其其低低低低的的的的层层层层次次次次上上上上工作。工作。工作。工作。目标有助于公司把握命运，而不是只对错误做出反应。目标有助于公司把握命运，而不是只对错误做出反应。目标有助于公司把握命运，而不是只对错误做出反应。

12、目标有助于公司把握命运，而不是只对错误做出反应。通过目标管理可以改善上下级之间的关系。通过目标管理可以改善上下级之间的关系。通过目标管理可以改善上下级之间的关系。通过目标管理可以改善上下级之间的关系。目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考。目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考。目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考。目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考。鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。目标管理的基本程序目标管理的基本程序 n n第一步，预定目标第一步，预定目标第一

13、步，预定目标第一步，预定目标n n第二步，重新审议组织结构和职责分工第二步，重新审议组织结构和职责分工第二步，重新审议组织结构和职责分工第二步，重新审议组织结构和职责分工n n第三步，确定下级的目标第三步，确定下级的目标第三步，确定下级的目标第三步，确定下级的目标n n第第第第四四四四步步步步，上上上上级级级级和和和和下下下下级级级级就就就就是是是是实实实实现现现现各各各各项项项项目目目目标标标标所所所所需需需需的的的的条条条条件件件件和和和和目目目目标标标标实实实实现现现现后后后后的的的的奖奖奖奖惩惩惩惩达达达达成成成成协协协协议议议议。分分分分目目目目标标标标制制制制定定定定后后后后，要要

14、要要赋赋赋赋予予予予下下下下属属属属相相相相应应应应的的的的资资资资源源源源配配配配置置置置权权权权利利利利，实实实实现现现现责权利的统一责权利的统一责权利的统一责权利的统一 目标的设置目标的设置恰当的目标与不恰当的目标恰当的目标与不恰当的目标 以以过过程程或或活活动动的的形形式式来来表表述述 无法完全实现，没有具体的完成目标的期限 对期望达到的目标定义得模棱两可理论化或理想化有真正的结果 或者过于简练、不清楚、或者太长、太复杂复，一项陈述中包含两个或多个承诺 缺乏对改进的要求 不恰当的目标不恰当的目标 以最综结果来表述以最综结果来表述 在确定的时间内可以完成 确定目标的完成形式 与公司的管理

15、有关，从公司管理的实际出发 对公司的成功很重要 尽可能的用数量最精确的说明一项陈述只限于一个重要的承诺.恰当的目标恰当的目标 获得的利润 提高生产部门的生产率 保证产品的质量 主管人员增加与下属的沟通 维持电脑网络系统的稳定性 不可评估的目标不可评估的目标 在本年末实现利润在本年末实现利润15%15%在在不不增增加加费费用用和和保保持持现现有有质质量量水水平平的的情情况况下下，本本季季度度的的生生产产率率比比上上季季度度增增长长10%10%产品抽查的不合格率低于产品抽查的不合格率低于3%3%主主管管人人员员每每周周花花费费在在与与每每个个下下属属人人员员沟通沟通的时间不少于的时间不少于2 2个

16、小时个小时 由由于于技技术术问问题题网网络络中中断断的的次次数数每每季季度度不不超超过过1 1次次，每每次次能能够够在在1 1小小时时之之内内恢恢复复正常正常 可以评估的目标可以评估的目标 设定目标的时候有五个单词非常的关键，这五个设定目标的时候有五个单词非常的关键，这五个英文单词的第一个字母组合成一个新的单词：英文单词的第一个字母组合成一个新的单词：SMARTSMART，SMARTSMART就是高明的意思。就是高明的意思。S S代表的是代表的是SpecificSpecific，意思是，意思是“特定的特定的”，即目，即目标必须是特指。标必须是特指。MM代表的是代表的是MeasurableMea

17、surable，意思是，意思是“可衡量的可衡量的”，即必须量化。，即必须量化。A A代表的是代表的是AttainableAttainable，意思是，意思是“可达成的可达成的”，即目标必须是双方同意的。即目标必须是双方同意的。目标制定的目标制定的Smart原则原则R R代表的是代表的是RealisticRealistic，意思是，意思是“现实的现实的”，即目标必须是可以实现的。，即目标必须是可以实现的。T T代表的是代表的是Time-boundTime-bound，意思是，意思是“有时有时间限制的间限制的”，即在什么时间完成这件事情。，即在什么时间完成这件事情。如果你给员工定的目标是特指的、能

18、量化如果你给员工定的目标是特指的、能量化的、双方同意的、现实的和有时间限制的，才的、双方同意的、现实的和有时间限制的，才能说定了一个了目标。能说定了一个了目标。绩效管理的基础绩效管理的基础-工作分析工作分析对职位的描述是绩效管理的基础对职位的描述是绩效管理的基础职位的描述是最职位的描述是最直接直接影响绩效的因素影响绩效的因素 职职位位的的特特点点决决定定了了绩绩效效评评估估所所采采用用的的方方式式n n 职位的描述是设定绩效指标的基础职位的描述是设定绩效指标的基础职位描述的方法-工作分析 工作相关信息工作相关信息工工作作目目的的、职职责责、任任务务、行行为为时时间间等等人员素质人员素质知知识识

19、、技技能能、能能力力、个个性性特特征等征等选拔工具选拔工具测测验验、面面试试、知知识识技技能能考考试试、背背景分析等景分析等关键绩效指标关键绩效指标绩绩效效评评估估、绩绩效改进和提高效改进和提高转化成转化成任职资格任职资格产产生生转化成转化成转化成转化成验证有效性验证有效性预测指标预测指标工作分析与人力资源管理（图）工作分析与人力资源管理（图）获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平绩效考核的大流程的五个步骤绩效考核的大流程的五个步骤绩效考核的小流程的四个步骤绩效考核的小流程的四个步骤 制定标准 记录绩效 根据标准进行反馈 结果的动作传统绩效考评常用

20、方法传统绩效考评常用方法 排序法 平行法 硬性分布法 尺度评价表法 行为定位等级评价法 行为观察量表 关键事件法 目标管理雇员比较系统的优缺点 优点 缺点成本低好学评定所花费的时间及 精力少避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀）容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）判定绩效的评分标准模糊主观性过大未说明员工需要做什么不能公平地对不同部门员工做比较尺度评价表（Rating Scale Method 考评点 评分标准评分考评结果A衣着和仪表5=优秀（你所知道的最好的员工）4=良好（超出所有标准）3=中等（满足所有标准）2=需要改进（某些地方需要改进）1=不令人满意（不可接受）B自信心C可靠程度D态度

21、E合作F知识尺度评价表法的优缺点 优点 缺点使用成本低HR能很快开发使用于组织中 的全部或大部分工作判定绩效的准确性不够不能有效地指导行为、未说明员工需要做什么才能得到好的评价不利于负面反馈 BARS例子：销售代表处理客户关系 行为 打分（1-6）经常替客户打电话，给他做额外的查询 6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静 4 分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起”3 分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟 2分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系 1分行为定位等级评价法的优缺点 优点 缺点有效指导雇员行为有利于雇员的反馈等级

22、的标准很具体、很明确各种工作要素比较独立，不互相依赖具有较好的连贯性和可靠性花大量精力和时间成本大被评估者行为可能处于量表的两端行为观察量表法(BOS)BOS例子:管理技能 行为 打分为员工提供培训与辅导,以提供高绩效向员工清晰说明工作要求适度检查员工的表现认可员工重要表现告知员工重要信息征求员工意见,让自己工作更好行为观察量表法的优缺点优点缺点 有效指导员工行为 有利于监控员工行为 有利于反馈 花大量精力和时间开发 每一种工作需要一种单独的工具 除非一项工作有许多任职者,否则成本很大且不切实际.关键事件法的优缺点 优点 缺点有理有据有积累小过失之嫌若及时反馈，可提高员工绩效不可单独作为考核工

23、具成本很低目标管理的优缺点 优点 缺点有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好地开发人力资源经常不被使用者接纳绩效标准因员工不同而不同短期行为不可控制因素运气目标管理的优缺点减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价标准更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和 人员安排一致KPIKPI(Key performance Indicaton)KPI(Key performance Indicaton)即关键业绩即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样

24、、计算、分析，衡量端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。绩效管理系统的基础。KPIKPI符合一个重要的管理原理符合一个重要的管理原理“二八原理二八原理”。平衡计分卡平衡计分卡 平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。财务指标财务指标财务指标财务指标客户满意度客户满意度客户满意度客户满意

25、度学习与创新学习与创新学习与创新学习与创新内部流程内部流程内部流程内部流程远景与战略远景与战略远景与战略远景与战略绩效考评中常见的十大误区绩效考评中常见的十大误区像我像我晕轮效应晕轮效应人情压力人情压力宽厚性误差与严厉性误差宽厚性误差与严厉性误差相比错误相比错误盲点盲点近期行为偏见近期行为偏见从众心理从众心理趋中趋势趋中趋势个人偏见个人偏见/定势定势绩效考核的四个模块绩效考核的四个模块 设立目标 表现反馈 技能评估 员工发展设立目标技能评估表现反馈员工发展设立目标n n目标设立是一个双向沟通的过程目标设立是一个双向沟通的过程n n参与和承诺是目标设立的前提参与和承诺是目标设立的前提检测问题检测

26、问题（1）员工在本绩效期内的工作职责是什么？员工在本绩效期内的工作职责是什么？员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么？员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么？如何判断员工的工作目标完成得怎么样？如何判断员工的工作目标完成得怎么样？员工应该在什么时候完成这些工作目标？员工应该在什么时候完成这些工作目标？各各项项工工作作职职责责以以及及工工作作目目标标的的权权重重如如何何？哪哪些些是是重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？员员工工的的工工作作绩绩效效好好坏坏对对整整个个组组织织或或特特定定的的团团队队有有什么影响什么影响？检测问题检测问题（2）n n

27、员员工工在在完完成成工工作作时时可可以以拥拥有有哪哪些些权权力力？可可以以得到哪些资源？得到哪些资源？n n 员员工工在在达达到到目目标标的的过过程程总总可可能能遇遇到到哪哪些些困困难难和障碍？和障碍？n n 经理人员回为员工提供哪些培训？经理人员回为员工提供哪些培训？n n 员工在绩效期内回得到那些培训？员工在绩效期内回得到那些培训？n n 在在员员工工完完成成工工作作的的过过程程中中，如如何何去去获获得得有有关关他们的工作情况的信息？他们的工作情况的信息？n n在绩效期间内，经理人员将如何与员工进行沟在绩效期间内，经理人员将如何与员工进行沟通？通？持续的绩效沟通持续的绩效沟通 n n通过持

28、续的沟通对绩效目标进行调整通过持续的沟通对绩效目标进行调整n n员工需要在执行绩效计划的过程中了解员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息到有关的信息n n经理人员需要得知有关信息经理人员需要得知有关信息沟通信息沟通信息 员工了解的信息员工了解的信息员工了解的信息员工了解的信息 我我我我必必必必须须须须从从从从员员员员工工工工那那那那里里里里得得得得到到到到哪哪哪哪些些些些信信信信息息息息？我我我我必必必必须须须须提提提提供供供供给给给给员员员员工工工工哪哪哪哪些些些些信信信信息息息息盒盒盒盒子子子子员员员员以以以以帮帮帮帮助助助助员员员员工工工工完完完完成成成成工工工工作作作作目目目目

29、标？标？标？标？经理人员得知信息经理人员得知信息经理人员得知信息经理人员得知信息我我我我必必必必须须须须从从从从经经经经理理理理人人人人员员员员那那那那里里里里得得得得到到到到什什什什么么么么样样样样的的的的信信信信息息息息或或或或资资资资源源源源？我我我我必必必必须须须须向向向向经经经经理理理理人人人人员员员员提提提提供供供供哪哪哪哪些些些些信信信信息息息息，以以以以保保保保证证证证更更更更好好好好得得得得完完完完成成成成我我我我们的工作目标？们的工作目标？们的工作目标？们的工作目标？绩效沟通方式绩效沟通方式正式沟通的方式正式沟通的方式正式沟通的方式正式沟通的方式 走动式管理走动式管理 开放

30、式办公开放式办公 工作间歇时的工作间歇时的 沟通沟通 非正式的会议非正式的会议非正式的沟通非正式的沟通非正式的沟通非正式的沟通 书面报告书面报告 会议会议 正式会谈正式会谈绩效沟通的技巧绩效沟通的技巧n n学习爱人、尊重人，真诚地接受别学习爱人、尊重人，真诚地接受别人，并设身处地为人着想。对人有人，并设身处地为人着想。对人有真实的爱，并操练对人有无限的赦真实的爱，并操练对人有无限的赦免与包容，操练超越自我，改善心免与包容，操练超越自我，改善心智，善待他人。智，善待他人。n n三明治的原则。三明治的原则。n n说话的温度。说话的温度。绩效反馈面谈的准备绩效反馈面谈的准备主管人员应该做的准备主管人

31、员应该做的准备 n n1 1、选择适宜的时间选择适宜的时间n n2、准备适宜的场地准备适宜的场地n n3、准备面谈的资料准备面谈的资料n n4、对待面谈的对象有所准备对待面谈的对象有所准备n n5、计划好面谈的程序计划好面谈的程序员工应该做的准备员工应该做的准备n n1 1、准备表明自己绩效的资料或证据准备表明自己绩效的资料或证据n n2、准备好个人的发展计划准备好个人的发展计划n n3、准备好想向主管人员提出的问题准备好想向主管人员提出的问题n n4、将自己的工作安排好将自己的工作安排好正确地评估正确地评估信息不完全信息不完全信息不可靠信息不可靠情境因素时间安排对照效应主管心境临时地个人因素

32、疲劳健康心境影响绩效考核地两大因素影响绩效考核地两大因素影响绩效考核地两大因素影响绩效考核地两大因素自检自检 请检查你在评估前地准备请检查你在评估前地准备准备要点准备要点准备要点准备要点检查结果检查结果检查结果检查结果制订行动计划制订行动计划制订行动计划制订行动计划回顾对员工地工作要求，确认您已回顾对员工地工作要求，确认您已回顾对员工地工作要求，确认您已回顾对员工地工作要求，确认您已经完全熟悉了这些标准经完全熟悉了这些标准经完全熟悉了这些标准经完全熟悉了这些标准回顾你以前员工讨论并达成一致地回顾你以前员工讨论并达成一致地回顾你以前员工讨论并达成一致地回顾你以前员工讨论并达成一致地目标和标准目标

33、和标准目标和标准目标和标准回顾员工地工作史回顾员工地工作史回顾员工地工作史回顾员工地工作史（1 1 1 1）工作技能）工作技能）工作技能）工作技能;（2 2 2 2）培训）培训）培训）培训（3 3 3 3）特别资历）特别资历）特别资历）特别资历（4 4 4 4）过去的工作绩效）过去的工作绩效）过去的工作绩效）过去的工作绩效评估员工在评估期间的工作表现，评估员工在评估期间的工作表现，评估员工在评估期间的工作表现，评估员工在评估期间的工作表现，并与工作期望作比较，确定绩效评并与工作期望作比较，确定绩效评并与工作期望作比较，确定绩效评并与工作期望作比较，确定绩效评定等级定等级定等级定等级自检自检 请

34、检查你在评估前地准备请检查你在评估前地准备特别注意与员工对绩效的看法的分歧，最好提供具体的例子考虑评估的职业机会和职业限制，准备好与他们进行这方面的讨论反馈的三个特征反馈的三个特征要描述不要判断要描述不要判断侧重表现，而非性格侧重表现，而非性格要有所特指要有所特指 反馈的两种类型反馈的两种类型n积极的反馈积极的反馈n建设性的反建设性的反馈馈BESTBEST反馈反馈n nBehavior description(描述行为描述行为)n nExpress consequence（表达结果）（表达结果）n nSolicit input（征求意见）（征求意见）n nTalk about positive

35、 outcomes （着眼未来）（着眼未来）反馈的五个步骤反馈的五个步骤反馈具体步骤反馈具体步骤反馈具体步骤反馈具体步骤反馈情况反馈情况反馈情况反馈情况改进反馈面谈计划改进反馈面谈计划改进反馈面谈计划改进反馈面谈计划做一下深呼吸，保做一下深呼吸，保持冷静持冷静沟通记录时间：沟通记录时间：员工：员工：职位：职位：部门：部门：经理：经理：确认工作目标确认工作目标和任务：和任务：工作评估：工作评估：经理签字：经理签字：员工签字：员工签字：仔细聆听，试图以仔细聆听，试图以别人的观点看问题别人的观点看问题弄清所有的问题以弄清所有的问题以确定你的理解确定你的理解承认你听到的和懂承认你听到的和懂得的而不去争

36、论得的而不去争论整理你听到的，然整理你听到的，然后决定你同意什么后决定你同意什么步骤步骤步骤步骤1 1步骤步骤步骤步骤5 5步骤步骤步骤步骤4 4步骤步骤步骤步骤3 3步骤步骤步骤步骤2 2反馈的五个步骤反馈的五个步骤绩效反馈面谈中的绩效反馈面谈中的 十项原则十项原则 （一一一一）建建建建立立立立和和和和维维维维护护护护彼彼彼彼此之间的信任此之间的信任此之间的信任此之间的信任 （二二二二）清清清清楚楚楚楚地地地地说说说说明明明明面面面面谈的目的谈的目的谈的目的谈的目的 （三）（三）（三）（三）鼓励下属说话鼓励下属说话鼓励下属说话鼓励下属说话 （四）（四）（四）（四）认真倾听认真倾听认真倾听认真

37、倾听 （五五五五）避避避避免免免免对对对对立立立立和和和和冲冲冲冲突突突突十项原则十项原则（六六六六）集集集集中中中中在在在在绩绩绩绩效效效效，而而而而不不不不是是是是性性性性格特征格特征格特征格特征（七）（七）（七）（七）集中于未来而非过去集中于未来而非过去集中于未来而非过去集中于未来而非过去（八）（八）（八）（八）优点和缺点并重优点和缺点并重优点和缺点并重优点和缺点并重（九）（九）（九）（九）该结束时立即结束该结束时立即结束该结束时立即结束该结束时立即结束（十）（十）（十）（十）以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈用定量方法评估硬技能用定量方法评

38、估硬技能用定性方法评估软技能用定性方法评估软技能技能评估与培训技能评估与培训表面形式（公开的）表面形式（公开的）表面形式（公开的）表面形式（公开的）目标，技术，结构目标，技术，结构目标，技术，结构目标，技术，结构财政资源，技巧与能力财政资源，技巧与能力财政资源，技巧与能力财政资源，技巧与能力内在形式（隐蔽的）内在形式（隐蔽的）内在形式（隐蔽的）内在形式（隐蔽的）态度，交往模式态度，交往模式态度，交往模式态度，交往模式群体作用群体作用群体作用群体作用个性，冲突个性，冲突个性，冲突个性，冲突组织冰山组织冰山如何根据技能评估如何根据技能评估 设定员工的发展规划设定员工的发展规划雇员：雇员：部门：部门

39、：岗岗 位：位：经理：经理：有效性：有效性：发展的技能发展的技能发展的技能发展的技能（联系目标和技能评估）（联系目标和技能评估）（联系目标和技能评估）（联系目标和技能评估）行动计划行动计划行动计划行动计划负责人负责人负责人负责人时间表时间表时间表时间表备注备注备注备注讨论日期讨论日期讨论日期讨论日期（版本）（版本）（版本）（版本）雇员意见雇员意见雇员意见雇员意见:经理意见：经理意见：经理意见：经理意见：其他发展行动其他发展行动其他发展行动其他发展行动（联系目标和技能评估）（联系目标和技能评估）（联系目标和技能评估）（联系目标和技能评估）长期发展和职位期望长期发展和职位期望长期发展和职位期望长期

40、发展和职位期望 长期发展的技能长期发展的技能长期发展的技能长期发展的技能员工发展计划表员工发展计划表目标目标目标目标现状现状现状现状环境要素环境要素环境要素环境要素关键要素：关键要素：关键要素：关键要素：系统要素系统要素系统要素系统要素人的要素人的要素人的要素人的要素需要加强的知识需要加强的知识需要加强的知识需要加强的知识点点点点知识点：知识点：知识点：知识点：（1 1）行动计划：行动计划：行动计划：行动计划：执行项目：执行项目：执行项目：执行项目：方法方法方法方法1 1：执行项目：执行项目：执行项目：执行项目：方法：方法：方法：方法：时间期限时间期限时间期限时间期限备注：备注：备注：备注：雇

41、员意见：雇员意见：雇员意见：雇员意见：经理意见：经理意见：经理意见：经理意见：制定培训计划制定培训计划 培训手段：培训手段：培训手段：培训手段：你企业的培训手段你企业的培训手段你企业的培训手段你企业的培训手段有哪些有哪些有哪些有哪些通过学习你将如何选通过学习你将如何选通过学习你将如何选通过学习你将如何选择培训手段择培训手段择培训手段择培训手段阅读：阅读：书，文章，专业月刊等；观察：观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程课程：公司培训课程，外部研讨等；在职机会在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任

42、务小组的负责人工作外的机会工作外的机会：参加某协会等；培训手段培训手段员工发展规划的四个误区员工发展规划的四个误区n n要我培训要我培训n n把培训办成赶场把培训办成赶场n n培训是为了利用你，提拔你培训是为了利用你，提拔你n n培训就是上课培训就是上课判断成功绩效管理的方法判断成功绩效管理的方法1。检查要点 是 否2。增强激励，员工满意度和认同感3。加强经理和员工的行为更加负责4。增加成就感，自豪感5。增加员工在工作中的主人翁精神6。增加团队合作精神以更有效地实现公司目标成功的行为表现管理讨论检查表成功的行为表现管理讨论检查表考评结果地统计与分考评结果地统计与分考评结果地统计与分考评结果地统

43、计与分析析析析考评结果考评结果考评结果考评结果统计与分析统计与分析统计与分析统计与分析如何应用如何应用如何应用如何应用要点：要点：要点：要点：用于报酬地分配和调整用于报酬地分配和调整用于报酬地分配和调整用于报酬地分配和调整用于职位地变动用于职位地变动用于职位地变动用于职位地变动用于员工培训与发展用于员工培训与发展用于员工培训与发展用于员工培训与发展绩效管理改进计划绩效管理改进计划绩效管理改进计划绩效管理改进计划作为员工选拔和培训地指标作为员工选拔和培训地指标作为员工选拔和培训地指标作为员工选拔和培训地指标作为员工选拔和培训地指标作为员工选拔和培训地指标作为员工选拔和培训地指标作为员工选拔和培训

44、地指标具体应用具体应用具体应用具体应用制定改进计划和培训计划制定改进计划和培训计划制定改进计划和培训计划制定改进计划和培训计划要点：要点：要点：要点：有待发展地项目有待发展地项目有待发展地项目有待发展地项目目前地水平和期望达到地水目前地水平和期望达到地水目前地水平和期望达到地水目前地水平和期望达到地水平平平平发展这些项目的方式发展这些项目的方式发展这些项目的方式发展这些项目的方式设定达到目标的期望设定达到目标的期望设定达到目标的期望设定达到目标的期望制定计划制定计划制定计划制定计划考评结果的统计和分析考评结果的统计和分析绩效考评的四种结果绩效考评的四种结果绩效考评的四种结果绩效考评的四种结果应

45、对方法应对方法应对方法应对方法你以前采取你以前采取你以前采取你以前采取的方法的方法的方法的方法你将来采取的方你将来采取的方你将来采取的方你将来采取的方法法法法员工赞成成绩评估结果，员工赞成成绩评估结果，并愿意改进自己。虽然有并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。是竭力去澄清事实。真心赞扬员工，感谢真心赞扬员工，感谢对方的合作，希望以对方的合作，希望以后能够继续保持良好后能够继续保持良好的沟通。的沟通。员工拒绝对自己低水准的员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称表现承担责任，而是声称这是因这是因“公司

46、政策公司政策”所致所致采用采用“反馈步骤反馈步骤”：1 1。做一下深呼吸，。做一下深呼吸，保持冷静保持冷静2 2。仔细聆听，试图。仔细聆听，试图以别人的观点看问题以别人的观点看问题3 3。弄清所有的问题。弄清所有的问题以确定你的理解以确定你的理解4 4。承认你听到的和。承认你听到的和懂得的而不去争论懂得的而不去争论5 5。整理你听到的，。整理你听到的，然后决定你同意什么然后决定你同意什么应对绩效考评的四种结果表应对绩效考评的四种结果表员工不同意你的平员工不同意你的平语，并提出反驳你语，并提出反驳你结论的确定依据。结论的确定依据。采用采用“反馈步骤反馈步骤”：1 1。做一下深呼吸，保持冷静。做一

47、下深呼吸，保持冷静2 2。仔细聆听，试图以别人的观点看问题。仔细聆听，试图以别人的观点看问题3 3。弄清所有的问题以确定你的理解。弄清所有的问题以确定你的理解4 4。承认你听到的和懂得的而不去争论。承认你听到的和懂得的而不去争论5 5。整理你听到的，然后决定你同意什么。整理你听到的，然后决定你同意什么:员工一言一行不发员工一言一行不发地全盘接受评估结地全盘接受评估结果，但准备在下次果，但准备在下次评估前离职。评估前离职。引入引入“第三者第三者”入如：入如：人力资源部人力资源部,管理层，管理层，同事同事,其他部门地人等其他部门地人等.三种评估结论的运用三种评估结论的运用对优秀者：对优秀者：要冷静

48、对待要冷静对待对满意者：对满意者：要因材施教要因材施教,可以升职可以升职 加薪，表演加薪，表演对不满意对不满意:降薪，扣奖金，降职，降薪，扣奖金，降职，轮岗，离职；轮岗，离职；对待成绩不佳地流程对待成绩不佳地流程对待成绩不佳地流程对待成绩不佳地流程（确定（确定（确定（确定存在地存在地存在地存在地问题）问题）问题）问题）（3 3）确定）确定）确定）确定需要采取需要采取需要采取需要采取地行动并地行动并地行动并地行动并达成共识达成共识达成共识达成共识（2 2）确定问题）确定问题）确定问题）确定问题产生地原因产生地原因产生地原因产生地原因（5 5）监督）监督）监督）监督并即使反并即使反并即使反并即使反

49、馈馈馈馈（4 4）为行动提）为行动提）为行动提）为行动提供必要的资源供必要的资源供必要的资源供必要的资源 绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：绩效计划、持续的绩效沟通、绩效计测、绩效评价、绩效诊断与辅导、员工激励。绩效计划是绩效管理的重点，计划必须从企业的战略出发，以提升企业核心能力为目的，在充分沟通的基础上确定。持续的绩效沟通是绩效管理体系的灵魂与核心，通过沟通消除障碍，确保目标的实现；绩效计划测是绩效管理的基础，绩效评价及绩效改进必须建立在真实可靠的绩效计测基础之上；绩效评价是对过去一段时间里绩效目标完成情况的评估，是员工激励和绩效改进的依据；绩效诊断可以识别引起个人、部门甚至

50、整个组织绩效问题的真实原因。而辅导则是在某一方面有特殊知识的人员帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。绩效诊断与辅导是一个持续的过程，必须渗透到绩效管理的各个环节中去；员工激励的目的在于发挥个体的潜能，它包含有激发动机、鼓励行为、形成动力三种意义。上述几个部分是一个系统的整体，绩效管理是一个持续的过程，应该循序渐进。绩效管理导入要点绩效管理导入要点 要有充分的宣导，启蒙与解释。循序渐进，从易到难（培训、辅导）学习沟通，有美好的反馈，以考核促成长 考评时，莫言钱，就事论事。尽所能的避免误差和人为因素，保证考评的公正、合理 总总 之之 以学心听，以公心评以学心听，以公心评 多有检讨，多有沟通