现代企业管理理念方法与技术课件.ppt

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1、微软的启示微软的启示 发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。当比尔发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。当比尔盖茨被问到他过去几年为公司所做的最重要的事时，他回答说：盖茨被问到他过去几年为公司所做的最重要的事时，他回答说：“我聘用了一批精明强干的人。我聘用了一批精明强干的人。”微软公司是如何发现和选聘人员的？负责招聘者每年要访问微软公司是如何发现和选聘人员的？负责招聘者每年要访问130130多所大学。多所大学。申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部以前，可能已在校园申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部以前，可能已在校园内接受过多次考察。到总部后，他们要花内接受过多次考察。到总部后，他

2、们要花1 1天时间与公司中从各部天时间与公司中从各部门来的至少门来的至少4 4位考官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的创造力位考官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的创造力与解决问题的能力，而不是具体的程序编制知识。而且，微软公与解决问题的能力，而不是具体的程序编制知识。而且，微软公司的薪金倾向于较低，通常每周要工作司的薪金倾向于较低，通常每周要工作60-8060-80个小时。因此，公司个小时。因此，公司寻找的是那些重视价值实现而不是报酬多少的人。当然，了解情寻找的是那些重视价值实现而不是报酬多少的人。当然，了解情况的应聘者知道，公司为表现卓越的员工提供的股票期权，已经况的应聘者知道，公司为表现

3、卓越的员工提供的股票期权，已经使这些人中的使这些人中的20002000余人成为百万富翁。余人成为百万富翁。8.18.1人力资源规划人力资源规划v8.1.1人力资源规划的分类v8.1.2人力资源规划的制定v8.1.3人力资源需求预测v8.1.4人力资源供给预测8.1.18.1.1人力资源规划的分类人力资源规划的分类 人力资源规划人力资源规划是指一个组织科学地预测，分析其人力资源的是指一个组织科学地预测，分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的计划。时间和需要的岗位上，获

4、得各种必需的人力资源的计划。人力资源规划主要可分为两大类：人力资源规划主要可分为两大类：总体规划总体规划 总体规划要以企业战略目标为依据，对规划期内总体规划要以企业战略目标为依据，对规划期内 人力资源开发利用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、时间安排人力资源开发利用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、时间安排表、费用预算等作出总体的安排。表、费用预算等作出总体的安排。业务规划业务规划 业务规划包括人员补充计划、人员使用计划、后备业务规划包括人员补充计划、人员使用计划、后备人才选拔与任用计划、老职工与老专业技术人员安排计划、教育培训计人才选拔与任用计划、老职工与老专业技术人员安排计划、教育

5、培训计划、员工职业开发与职业发展计划、效绩评估及激励计划、劳动关系与划、员工职业开发与职业发展计划、效绩评估及激励计划、劳动关系与员工参与团队建设计划等。员工参与团队建设计划等。8.1.28.1.2人力资源规划的制定人力资源规划的制定1 1人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序 人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序 一般可分为一般可分为四个阶段四个阶段：（1 1）分析预测阶段）分析预测阶段 主要是收集信息，分析资料，作出预测主要是收集信息，分析资料，作出预测 （2 2）确立目标阶段）确立目标阶段 目标分为目标分为“硬性硬性”与与“软性软性”两种两种 （3 3）实施规划阶段）实施规

6、划阶段 企业明确了人力资源需求以后，就要制定相应企业明确了人力资源需求以后，就要制定相应 的行动计划来确保达到人力资源目标的行动计划来确保达到人力资源目标 （4 4）控制评价阶段）控制评价阶段 主要是对各项规划的实施情况进行控制和评价主要是对各项规划的实施情况进行控制和评价 2 2人力资源总体规划与业务性规划的制定人力资源总体规划与业务性规划的制定 （1 1）人力资源总体规划的制定人力资源总体规划的制定 与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与薄弱环节说明原则的说明，组织现状分析，优势与薄弱

7、环节说明 有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明 内外部人力资源需求与供给预测内外部人力资源需求与供给预测 在综合考虑人力资源供需一体化分析的基础上制定相应措施在综合考虑人力资源供需一体化分析的基础上制定相应措施（2 2）人力资源业务性规划的制定）人力资源业务性规划的制定 人力资源业务性规划可涉及人力资源管理的各个方面，如招聘计划、人力资源业务性规划可涉及人力资源管理的各个方面，如招聘计划、培训开发计划、薪资计划、升迁计划、人员保留计划及人员裁减计划等培训开发计划、薪资计划、升迁计划、人员保留计划及人员裁减计划等。8.1.38.1.3人力资源需求预测人

8、力资源需求预测 人力资源需求预测有许多方法，下面介绍几种人力资源需求预测有许多方法，下面介绍几种较为简便的方法较为简便的方法 :1 1德尔菲法德尔菲法 这种方法又称专家意见法，它不仅在市场营销中应用，在人力资源这种方法又称专家意见法，它不仅在市场营销中应用，在人力资源管理中同样得到广泛应用。该方法的显著特点是采取匿名形式进行咨询，管理中同样得到广泛应用。该方法的显著特点是采取匿名形式进行咨询，使参与预测咨询专家互不通气，可以消除心理因素的影响；通过分几轮使参与预测咨询专家互不通气，可以消除心理因素的影响；通过分几轮反复发函咨询，每一轮的统计结果都寄回给专家作为反馈，供下一轮咨反复发函咨询，每一

9、轮的统计结果都寄回给专家作为反馈，供下一轮咨询参考；对调查结果采用一定的统计处理，使之有使用价值。一般来说，询参考；对调查结果采用一定的统计处理，使之有使用价值。一般来说，经过四轮咨询，专家们的意见可以相互协调。当然，协调程度要受专家经过四轮咨询，专家们的意见可以相互协调。当然，协调程度要受专家人数的制约，一般认为专家人数以人数的制约，一般认为专家人数以10101515人为宜。人为宜。2 2总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法 总体需求结构分析预测法可以用下列公式表示：总体需求结构分析预测法可以用下列公式表示：NHR=P+C-TNHR=P+C-T 公式中公式中 NHR -在未来一段时间

10、内所需要的人力资源在未来一段时间内所需要的人力资源 数数 P -现有的人力资源数现有的人力资源数 C -未来一段时间内需要增减的人力资源数未来一段时间内需要增减的人力资源数 T -由于技术提高或设备改进后节省的人力由于技术提高或设备改进后节省的人力 资源数资源数 例：某公司目前员工是例：某公司目前员工是300300人，在人，在3 3年后由于业务年后由于业务 发展需要增加发展需要增加100100人，但由于技术提高后可以节省人，但由于技术提高后可以节省2525人，试预测人，试预测3 3年后需要的人力资源数。年后需要的人力资源数。NHR=300+100-25=375人 3.3.人力资源成本分析预测法

11、人力资源成本分析预测法 这是从成本角度进行人力资源需求预测的方法这是从成本角度进行人力资源需求预测的方法其公式为：其公式为：公式中：公式中：NHR 未来一段时间内需要的人力资源数未来一段时间内需要的人力资源数 TB 未来一段时间内人力资源预算总额未来一段时间内人力资源预算总额 S 目前的人均工资目前的人均工资 BN 目前的人平均奖金目前的人平均奖金 W 目前的人平均福利目前的人平均福利 O 目前的人平均其它支出目前的人平均其它支出%计划年人力资源成本增加的平均百分数计划年人力资源成本增加的平均百分数 T 未来一段时间的年限未来一段时间的年限 例如：某公司例如：某公司3 3年后人力资源预算总额是

12、年后人力资源预算总额是500500万万元元/月，目前人均工资是月，目前人均工资是15001500元元/月，人均奖金月，人均奖金是是300300元元/月，人均福利是月，人均福利是720720元元/月，人均其他月，人均其他支出是支出是8080元元/月，公司计划人力资源平均每年月，公司计划人力资源平均每年增加增加5%5%，试预测，试预测3 3年后需要的人力资源。年后需要的人力资源。4.4.趋势方程分析法趋势方程分析法 趋势方程分析法是采用统计方法预测人力资源需求的一种技趋势方程分析法是采用统计方法预测人力资源需求的一种技术。该方法主要是以过去的变化为根据来预测未来变化趋势的一术。该方法主要是以过去的

13、变化为根据来预测未来变化趋势的一种方法，它的运用需要掌握大量的历史数据的资料，并建立合适种方法，它的运用需要掌握大量的历史数据的资料，并建立合适的数学模型。当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势的数学模型。当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小平方法求出直线趋势方程分布时，可用最小平方法求出直线趋势方程,来预测未来的人力来预测未来的人力资源需求。资源需求。例如：某公司过去例如：某公司过去1010年来的人力资源数据如表年来的人力资源数据如表8-18-1所示：所示：表表8-18-1 假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第三年，第五年所需人数假设今后公司仍保持这种发

14、展趋势，试预测今后第三年，第五年所需人数 根据第三章根据第三章“趋势方程趋势方程”中最小平方法原理的叙述，趋势方程的系数由中最小平方法原理的叙述，趋势方程的系数由式确定：式确定：求得求得a=465.98 =465.98 b=12.55=12.55则则 y=465.98+12.55=465.98+12.55x未来第三年所需人数未来第三年所需人数 y=465.98+12.55(10+3)630人人 未来第五年所需人数未来第五年所需人数 y=465.98+12.55(10+5)655人人 8.1.48.1.4人力资源供给预测人力资源供给预测 供给预测主要是了解企业是否能得到足够供给预测主要是了解企业

15、是否能得到足够的人员去满足需要。首先要做的是企业内部的人员去满足需要。首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。外部人员的供给状况。1 1人力资源内部供给预测人力资源内部供给预测 （1 1）管理人员接替图）管理人员接替图 （2）内部员工流动可能性矩阵图）内部员工流动可能性矩阵图 （3）马尔可夫分析矩阵图）马尔可夫分析矩阵图 2 2人力资源外部供给预测人力资源外部供给预测 1 1人力资源内部供给预测人力资源内部供给预测 根据企业内部人员的信息来预测可供的人力资源根据企业内部人员的信息来预测可供的人力资源以满足未来人事变动的

16、需求。常用的预测方法有以下以满足未来人事变动的需求。常用的预测方法有以下几种：几种：（1 1）管理人员接替图）管理人员接替图 这种方法是对现有管理人员的状况进行调查评这种方法是对现有管理人员的状况进行调查评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继承计划。该方法是对主要管理者的总的评价：如主要承计划。该方法是对主要管理者的总的评价：如主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划；所有接替人管理人员的现有绩效和潜力，发展计划；所有接替人员的现有绩效和潜力；其他关键职位的现职人员的绩员的现有绩效和潜力；其他关键职位的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见。图

17、效、潜力及对其评定意见。图8-18-1所示为一典型的管理所示为一典型的管理人员接替图例。人员接替图例。图图8-1 8-1 管理人员接替图管理人员接替图（2 2）内部员工流动可能性矩阵图）内部员工流动可能性矩阵图 企业内部员工每年都在流动，人力资源管理部门先要企业内部员工每年都在流动，人力资源管理部门先要了解员工的流动趋势，就可能知道人力资源内部可能的了解员工的流动趋势，就可能知道人力资源内部可能的供应数量供应数量，如表如表8-28-2所示所示 。表表8-28-2中，工作级别（或岗位）从中，工作级别（或岗位）从A A到到I I降序排列，其中降序排列，其中A A最高，最高，I I最低。它实际是员工

18、流动调查图。表中的数字是该岗位现有人员最低。它实际是员工流动调查图。表中的数字是该岗位现有人员与应有人员的百分比，例如：与应有人员的百分比，例如：AAAA为为1.001.00，是指这个时间段内，最高，是指这个时间段内，最高工作级别的人员未流动；工作级别的人员未流动；BBBB为为0.800.80，是指这个时间段内，这个级别，是指这个时间段内，这个级别的人员留住的人员留住80%80%，其中，其中15%15%晋升到晋升到A A岗位，岗位，5%5%流出企业；以此类推。流出企业；以此类推。从矩阵图中可以看出员工流动的趋势，例如，从矩阵图中可以看出员工流动的趋势，例如，I I岗位上流走的人最岗位上流走的人

19、最多，占多，占30%30%，其次是，其次是E E岗位，占岗位，占10%10%；D D岗位只有晋升，没有降级；岗位只有晋升，没有降级；G G和和F F两岗位晋升比例较大，但有降级。两岗位晋升比例较大，但有降级。表表8-2 8-2 内部员工流动可能性矩阵图内部员工流动可能性矩阵图（3 3）马尔可夫分析矩阵图）马尔可夫分析矩阵图 马尔可夫分析矩阵图的上半部分与流动可能性矩阵完全相同，只是多了下马尔可夫分析矩阵图的上半部分与流动可能性矩阵完全相同，只是多了下半部分的现任者应用矩阵。如表半部分的现任者应用矩阵。如表8-38-3所示：所示：表表8-3 8-3 马尔可夫分析矩阵图马尔可夫分析矩阵图 2 2人

20、力资源外部供给预测人力资源外部供给预测 当内部供给不能满足需求时就有必要寻找外部供给当内部供给不能满足需求时就有必要寻找外部供给的资源，影响人力资源外部供给的因素一般有以下几种：的资源，影响人力资源外部供给的因素一般有以下几种：（1 1）劳动力市场或人才市场。劳动力市场或人才市场的变化，能）劳动力市场或人才市场。劳动力市场或人才市场的变化，能反映人力资源供给的数量和质量，反映求职者对职业的选择，反映反映人力资源供给的数量和质量，反映求职者对职业的选择，反映当地经济发展的现状与前景等。当地经济发展的现状与前景等。（2 2）人口发展趋势。从我国人口发展情况看，以下变化趋势必将）人口发展趋势。从我国

21、人口发展情况看，以下变化趋势必将影响人力资源供给的预测：如人口绝对数增长较快，人口老龄化，影响人力资源供给的预测：如人口绝对数增长较快，人口老龄化，男性人口的比例增加，沿海地区和城市人口的比例增加等。男性人口的比例增加，沿海地区和城市人口的比例增加等。（3 3）科学技术发展。科学技术的发展对组织人力资源供给有以下）科学技术发展。科学技术的发展对组织人力资源供给有以下影响：如掌握高科技的白领员工需求量增大，办公自动化普及使中影响：如掌握高科技的白领员工需求量增大，办公自动化普及使中层管理人员大规模削减，特殊人才相对短缺，第三产业人力资源需层管理人员大规模削减，特殊人才相对短缺，第三产业人力资源需

22、求量逐渐增加等。求量逐渐增加等。8.28.2工作分析与工作设计工作分析与工作设计v8.2.1工作分析的程序v8.2.2工作分析的方法v8.2.3工作说明书和工作规范v8.2.4工作设计8.2.18.2.1工作分析的程序工作分析的程序 工作分析即职务分析，是对企业中各项职务的工作工作分析即职务分析，是对企业中各项职务的工作内容、规范、任职资格、任务与目标进行描述和研究的内容、规范、任职资格、任务与目标进行描述和研究的一项管理活动与制定具体的职务说明的过程。一项管理活动与制定具体的职务说明的过程。工作分析是一项政策性和技术性都很强的评价工作工作分析是一项政策性和技术性都很强的评价工作过程，大致可分

23、为以下过程，大致可分为以下四个阶段四个阶段：1 1准备阶段准备阶段 2 2调查阶段调查阶段 3 3分析阶段分析阶段 4 4完成阶段完成阶段 1 1准备阶段准备阶段 准备阶段的准备阶段的主要任务主要任务是组织人员到基层去是组织人员到基层去了解基本情况，确定工作分析的样本，建立联了解基本情况，确定工作分析的样本，建立联系，设计调查方案并明确调查方法。具体工作系，设计调查方案并明确调查方法。具体工作如下：如下：（1 1）建立工作分析小组）建立工作分析小组 （2 2）明确工作分析的目的）明确工作分析的目的 （3 3）确定调查方法，设计调查方案）确定调查方法，设计调查方案 （4 4）掌握分析工作的基本情

24、况）掌握分析工作的基本情况 （5 5）向有关人员进行宣传和解释）向有关人员进行宣传和解释 （6 6）确定调查和分析对象的样本）确定调查和分析对象的样本 2 2调查阶段调查阶段 调查阶段调查阶段主要任务主要任务是对整个工作过程、工是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等各个方面做一作环境、工作内容和工作人员等各个方面做一个全面调查。具体有以下几项工作：个全面调查。具体有以下几项工作：（1 1）编制各种调查问卷和提纲。）编制各种调查问卷和提纲。（2 2）综合运用各种调查方法进行实地调查。）综合运用各种调查方法进行实地调查。（3 3）有针对性地收集相关工作的特征及所需的各种数）有针对性地收集

25、相关工作的特征及所需的各种数据。据。（4 4）重点收集工作人员必须的特征信息。）重点收集工作人员必须的特征信息。（5 5）要求被调查的员工对各种工作特征和人员特征的）要求被调查的员工对各种工作特征和人员特征的发生率和重要性作出等级评定。发生率和重要性作出等级评定。3 3分析阶段分析阶段 分析阶段的分析阶段的主要任务主要任务是对各种不同岗位的是对各种不同岗位的工作特征、人员特征的调查结果进行深入全面工作特征、人员特征的调查结果进行深入全面的分析和总结。具体工作如下：的分析和总结。具体工作如下：（1 1）仔细审核已收集到的各种信息。）仔细审核已收集到的各种信息。（2 2）以创新精神分析现状，尽可能

26、地发现有关工作人）以创新精神分析现状，尽可能地发现有关工作人员在目标工作中存在的问题。员在目标工作中存在的问题。（3 3）归纳总结出工作分析的要点，包括关键岗位的职）归纳总结出工作分析的要点，包括关键岗位的职责、任务、工作关系、职务范围等。责、任务、工作关系、职务范围等。（4 4）针对工作分析提出的问题，提出改进建议，重新）针对工作分析提出的问题，提出改进建议，重新划分工作范围、内容、职责，确保所提出的问题都能划分工作范围、内容、职责，确保所提出的问题都能得到解决。得到解决。4 4完成阶段完成阶段 完成阶段的完成阶段的主要任务主要任务就是根据所收集的信就是根据所收集的信息和调查的结果，综合提出

27、工作描述和工作息和调查的结果，综合提出工作描述和工作规范，并制定职务说明书（或工作说明书、规范，并制定职务说明书（或工作说明书、工作标准），报高层领导批准作为正式文件工作标准），报高层领导批准作为正式文件下达。下达。8.2.28.2.2工作分析的方法工作分析的方法 工作分析工作分析作为研究和描述工作的过程，主要作为研究和描述工作的过程，主要确定收集哪些信息，怎样收集，如何进行工作确定收集哪些信息，怎样收集，如何进行工作描述等。常用的工作分析方法有以下几种：描述等。常用的工作分析方法有以下几种：1 1访谈法访谈法 2 2问卷法问卷法 3 3实地观察法实地观察法 4 4关键事件法关键事件法 1 1

28、访谈法访谈法 工作分析者通过访谈有关工作人员或主管人工作分析者通过访谈有关工作人员或主管人员以了解工作的特点和要求，从而取得详细全员以了解工作的特点和要求，从而取得详细全面的工作分析资料。面的工作分析资料。（1 1）访谈的形式：）访谈的形式：个人访谈：对员工个人进行访谈。个人访谈：对员工个人进行访谈。群体访谈：对从事同种工作或相近工作的群体进行访谈。群体访谈：对从事同种工作或相近工作的群体进行访谈。管理人员访谈：对了解所分析对象的主管人员进行访谈。管理人员访谈：对了解所分析对象的主管人员进行访谈。（2 2）访谈的内容：）访谈的内容：工作内容：员工为了完成此项工作，必须从事哪些与工作工作内容：员

29、工为了完成此项工作，必须从事哪些与工作 有关的活动。有关的活动。工作地位：该工作在组织中的关系及上下属职能的关系。工作地位：该工作在组织中的关系及上下属职能的关系。绩效标准：以何种绩效标准来评估该项工作的完成情况。绩效标准：以何种绩效标准来评估该项工作的完成情况。工作背景：包括工作的物理环境、社会环境等。工作背景：包括工作的物理环境、社会环境等。任职资格：工作本身对承担工作的人的知识、技能及个性任职资格：工作本身对承担工作的人的知识、技能及个性 特征方面的要求。特征方面的要求。2 2问卷法问卷法 问卷法问卷法是依据工作分析的目的、内容等要求，以标是依据工作分析的目的、内容等要求，以标准化问卷的

30、形式列出一组任务或行为，要求调查对象准化问卷的形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各任务或行为的出现频率、重要程度、难易性以及对各任务或行为的出现频率、重要程度、难易性以及与整个工作的关系等打分，然后再经过整理归纳，从与整个工作的关系等打分，然后再经过整理归纳，从中提取所需的信息。使用问卷法获取工作信息有以下中提取所需的信息。使用问卷法获取工作信息有以下二种形式二种形式：（1 1）工作日志法）工作日志法 工作日志法是依照时间顺序记录工作过程，然后经过分析整理，取工作日志法是依照时间顺序记录工作过程，然后经过分析整理，取得所需工作信息的一种信息提取方法。得所需工作信息的一种信息提取方法。（2

31、2）职务调查法）职务调查法 职务调查法是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查问卷，职务调查法是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查问卷，由工作执行者填写并经过收集整理而获得工作信息的方法。由工作执行者填写并经过收集整理而获得工作信息的方法。3 3实地观察法实地观察法 实地观察法实地观察法是分析人员在工作场所对员工是分析人员在工作场所对员工的工作过程实地观察和详细记录，然后再系统的工作过程实地观察和详细记录，然后再系统分析工作流程和工作方法，找出其不合理之处。分析工作流程和工作方法，找出其不合理之处。实地观察法的实地观察法的优点优点是：可以更为直接全面是：可以更为直接全面地了解工作过程，

32、还可以获得一些隐含的信息，地了解工作过程，还可以获得一些隐含的信息，观察所获得信息一般比较客观和准确，能够为观察所获得信息一般比较客观和准确，能够为工作分析提供可靠的依据。缺点是：对工作周工作分析提供可靠的依据。缺点是：对工作周期长和主要是脑力劳动的工作不适宜采用该方期长和主要是脑力劳动的工作不适宜采用该方法，仅仅适用于从事重复性劳动的操作性工作。法，仅仅适用于从事重复性劳动的操作性工作。例如保安、流水线操作工等。例如保安、流水线操作工等。4 4关键事件法关键事件法 关键事件关键事件是指使工作成功或失败的特别有效或是指使工作成功或失败的特别有效或无效的工作行为及事件。它要求管理人员、普通员无效

33、的工作行为及事件。它要求管理人员、普通员工或其他熟悉该工作的人员记录工作行为中的关键工或其他熟悉该工作的人员记录工作行为中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工的特事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工的特别有效或无效行为的特征现象、关键行为的后果、别有效或无效行为的特征现象、关键行为的后果、员工能否支配或控制上述后果等。当大量的关键事员工能否支配或控制上述后果等。当大量的关键事件收集起来以后件收集起来以后 ，对其进行归纳整理，分析其发生，对其进行归纳整理，分析其发生的频率，重要程度及对任职者的能力要求，并从中的频率，重要程度及对任职者的能力要求，并从中总结出工作的关键特征和行为要求

34、。总结出工作的关键特征和行为要求。关键事件法的关键事件法的优点优点是：可以揭示工作的动态信是：可以揭示工作的动态信息，有助于确定选拔和任用的标准及开发培训方案息，有助于确定选拔和任用的标准及开发培训方案的主要内容。缺点是：收集归纳事件并进行分析需的主要内容。缺点是：收集归纳事件并进行分析需投入大量时间，可能会遗漏一些不显著的工作行为。投入大量时间，可能会遗漏一些不显著的工作行为。8.2.38.2.3工作说明书和工作规范工作说明书和工作规范 工作分析一般包括两个方面的内容：工作分析一般包括两个方面的内容：界定工作的具体特征；明确工作对工作者界定工作的具体特征；明确工作对工作者的各种要求。前者称为

35、工作说明，后者称的各种要求。前者称为工作说明，后者称为工作规范。为工作规范。1工作说明书工作说明书 2工作规范工作规范 1 1工作说明书工作说明书 工作说明书工作说明书是描述有关工作特征和环境特性的规范性文件。它明确是描述有关工作特征和环境特性的规范性文件。它明确地标识出员工实际在做什么，如何做以及在什么条件下做等内容。地标识出员工实际在做什么，如何做以及在什么条件下做等内容。表表8-4 8-4 简单的工作说明书简单的工作说明书 2 2工作规范工作规范 工作规范工作规范是对一定工作所需的任职资格与条件的确认，是工作分析的是对一定工作所需的任职资格与条件的确认，是工作分析的重要结果之一。如果说工

36、作说明书专注于研究某项工作自身的构成，则重要结果之一。如果说工作说明书专注于研究某项工作自身的构成，则工作规范更关心完成此项工作所必须的条件。工作规范更关心完成此项工作所必须的条件。表表8-5 8-5 简单工作规范样本简单工作规范样本 8.2.48.2.4工作设计工作设计工作设计工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取是指为了有效地达到组织目标，而采取的满足员工个人需要有关的工作内容、工作职能和的满足员工个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。随着科学技术的发展，设备自动工作关系的设计。随着科学技术的发展，设备自动化程度越来越高，企业在进行工作设计时开始重视化程度越来越高，企业在进

37、行工作设计时开始重视人的因素。工作设计的方法主要有以下几种：人的因素。工作设计的方法主要有以下几种：1 1工作专业化工作专业化 2 2工作轮换制工作轮换制 3 3工作扩大化工作扩大化 4 4工作丰富化工作丰富化 1 1工作专业化工作专业化 工作专业化工作专业化是通过对工作的动作研究和时间研究，是通过对工作的动作研究和时间研究，把工作分解为许多单一化、标准化的工作内容和工作程序，把工作分解为许多单一化、标准化的工作内容和工作程序，然后对员工进行分工与培训，以提高工作效率。在工业生然后对员工进行分工与培训，以提高工作效率。在工业生产中，流水作业生产线就是工作专业化的某种体现。工作产中，流水作业生产

38、线就是工作专业化的某种体现。工作专业化是工作设计发展的第一阶段。专业化是工作设计发展的第一阶段。工作专业化的工作专业化的优点优点：可以把工作分解为许多单一、：可以把工作分解为许多单一、标准的工作内容和工作程序，对员工的要求比较低，可以标准的工作内容和工作程序，对员工的要求比较低，可以降低工资成本，减少费用开支；可以提高员工的工作熟练降低工资成本，减少费用开支；可以提高员工的工作熟练程度，有利于提高工作效率；可以制定标准的工作内容和程度，有利于提高工作效率；可以制定标准的工作内容和工作程序，有利于组织内部的严格管理，有利于对每个员工作程序，有利于组织内部的严格管理，有利于对每个员工的考核。但是工

39、作专业化也有缺点：由于采用高度的、工的考核。但是工作专业化也有缺点：由于采用高度的、过分的专业化，使每个员工所承担的工作变得简单、枯燥过分的专业化，使每个员工所承担的工作变得简单、枯燥和单调，从而产生对工作的厌烦和不满，会出现一些消极和单调，从而产生对工作的厌烦和不满，会出现一些消极对抗的行为，如缺勤或离职。对抗的行为，如缺勤或离职。2 2工作轮换制工作轮换制 企业为了解决员工对高度专业化的不满情绪，有时企业为了解决员工对高度专业化的不满情绪，有时也可以在允许的条件下，以一专多能为目标，采用工作也可以在允许的条件下，以一专多能为目标，采用工作轮换的办法。轮换的办法。工作轮换就是在不影响工作秩序

40、的前提下，员工可工作轮换就是在不影响工作秩序的前提下，员工可以从一个岗位换到另一个岗位，以解决工作专业化带来以从一个岗位换到另一个岗位，以解决工作专业化带来的员工中存在的厌烦情绪，提高工作效率。图的员工中存在的厌烦情绪，提高工作效率。图8-28-2表示表示工作轮换的基本过程。工作轮换的基本过程。工作轮换制工作轮换制不仅适用高度专业化的流水线操作工人，不仅适用高度专业化的流水线操作工人，同样也适用于管理人员。对于管理人员进行轮换是一种同样也适用于管理人员。对于管理人员进行轮换是一种学习培训过程，在工作轮换过程中，管理人员可以增加学习培训过程，在工作轮换过程中，管理人员可以增加对企业全面的了解并积

41、累经验，协调他们的人际关系，对企业全面的了解并积累经验，协调他们的人际关系，为以后晋升做好准备。为以后晋升做好准备。图图8-2 8-2 工作轮换示意图工作轮换示意图 3 3工作扩大化工作扩大化 工作扩大化工作扩大化是在不影响工作秩序和可能的是在不影响工作秩序和可能的前提下，在员工之间横向扩大工作范围，使一前提下，在员工之间横向扩大工作范围，使一个员工除了承担本岗位的工作外，还可部分地个员工除了承担本岗位的工作外，还可部分地承担相邻岗位的工作。图承担相邻岗位的工作。图8-38-3表示工作扩大化表示工作扩大化的基本原理。的基本原理。工作扩大化并未改变员工的工作性质，因工作扩大化并未改变员工的工作性

42、质，因此在处理与安排上必须注意不能让员工长期处此在处理与安排上必须注意不能让员工长期处于这种状态，否则就会有人批评说，工作扩大于这种状态，否则就会有人批评说，工作扩大化只是使员工做更多工种的工作，并为企业提化只是使员工做更多工种的工作，并为企业提供裁减员工的机会。供裁减员工的机会。图图8-3 8-3 工作扩大化示意图工作扩大化示意图 4 4工作丰富化工作丰富化 工作丰富化工作丰富化的理论基础是赫茨伯格的双因素理论。这一理论认的理论基础是赫茨伯格的双因素理论。这一理论认为：当工作中缺乏保健因素时，员工会产生不满情绪，而保健因素为：当工作中缺乏保健因素时，员工会产生不满情绪，而保健因素增加时，员工

43、的不满情绪虽然会被消除，但并不会产生对员工的激增加时，员工的不满情绪虽然会被消除，但并不会产生对员工的激励。当涉及工作内容本身的激励因素（如工作的挑战性、自主性、励。当涉及工作内容本身的激励因素（如工作的挑战性、自主性、责任性、成就感等）增强时，就会提高对员工的激励水平，使员工责任性、成就感等）增强时，就会提高对员工的激励水平，使员工能获得较高的工作绩效。能获得较高的工作绩效。工作丰富化着眼于纵向扩大工作范围，从而丰富工作内容。具工作丰富化着眼于纵向扩大工作范围，从而丰富工作内容。具体方法有：创造与产品消费者接触的机会，让员工了解并尽快满足体方法有：创造与产品消费者接触的机会，让员工了解并尽快

44、满足用户的需求；在工作设计中留出机动岗位，使员工能自行安排工作用户的需求；在工作设计中留出机动岗位，使员工能自行安排工作进度；实行弹性工作制，增加灵活性，提高工作生活质量；组合工进度；实行弹性工作制，增加灵活性，提高工作生活质量；组合工作任务，使员工能从头到尾装配一个完整的产品等。作任务，使员工能从头到尾装配一个完整的产品等。工作丰富化为员工提供较多的激励和满意的机会，可以使员工工作丰富化为员工提供较多的激励和满意的机会，可以使员工提高工作效率，减少厌烦不满的情绪，减少员工的跳槽和缺勤，从提高工作效率，减少厌烦不满的情绪，减少员工的跳槽和缺勤，从而提高整个组织的效率。当然工作丰富化在实施过程中

45、，必须要支而提高整个组织的效率。当然工作丰富化在实施过程中，必须要支付更多的报酬，增加培训经费，从而增加经费的开支。付更多的报酬，增加培训经费，从而增加经费的开支。8.38.3绩效考评绩效考评 u8.3.18.3.1绩效考评的作用绩效考评的作用 u8.3.28.3.2绩效考评的内容绩效考评的内容 u8.3.38.3.3绩效考评的方法绩效考评的方法 u8.3.48.3.4绩效考评的实施绩效考评的实施 8.3.18.3.1绩效考评的作用绩效考评的作用 所谓所谓绩效考评绩效考评，就是根据人事管理的需要，就是根据人事管理的需要，考评员工的工作结果及影响其工作结果的行为，考评员工的工作结果及影响其工作结

46、果的行为，表现和素质特征的活动。表现和素质特征的活动。绩效考评作为人力资源管理的一个职能，为绩效考评作为人力资源管理的一个职能，为各项人事决策提供客观依据，其主要作用如下：各项人事决策提供客观依据，其主要作用如下：1 1为员工薪酬管理提供依据为员工薪酬管理提供依据 2 2为员工职务调整提供依据为员工职务调整提供依据 3 3为员工培训提供依据为员工培训提供依据 4 4为员工奖惩提供依据为员工奖惩提供依据 5 5能帮助和促进员工自我成长能帮助和促进员工自我成长 6 6能改进管理者与员工之间的关系能改进管理者与员工之间的关系 1 1为员工薪酬管理提供依据为员工薪酬管理提供依据 绩效考评为每一位员工得

47、出一个考评结果，绩效考评为每一位员工得出一个考评结果，这个考评结果不论是描述性的，还是量化的，这个考评结果不论是描述性的，还是量化的，都可以作为员工的薪酬调整和奖金发放的重要都可以作为员工的薪酬调整和奖金发放的重要依据。由于考评结果是公开的，要获得员工的依据。由于考评结果是公开的，要获得员工的认同，因此以它作为依据是有说服力的。认同，因此以它作为依据是有说服力的。2 2为员工职务调整提供依据为员工职务调整提供依据 员工的职务调整包括晋升、降职、调岗，员工的职务调整包括晋升、降职、调岗，甚至辞退。绩效考评的结果会客观地对员工是甚至辞退。绩效考评的结果会客观地对员工是否适合该岗位作出明确的评判。基

48、于这种评判否适合该岗位作出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工接受和认同。员工接受和认同。3 3为员工培训提供依据为员工培训提供依据 有效的员工培训必须针对员工目前的行有效的员工培训必须针对员工目前的行为、绩效及素质同其职务规范、组织发展要求为、绩效及素质同其职务规范、组织发展要求方面的差距进行，以确定培训目标、内容及方方面的差距进行，以确定培训目标、内容及方式。这样可以发现员工的长处与短处、优势与式。这样可以发现员工的长处与短处、优势与劣势，从而制定具体的培训计划。劣势，从而制定具体的培训计划。4 4为员工奖惩提供依据为

49、员工奖惩提供依据 为了真正地鼓励员工向优秀者学习，防为了真正地鼓励员工向优秀者学习，防止不负责任的现象蔓延，要对忠于职守、踏实止不负责任的现象蔓延，要对忠于职守、踏实工作、成绩优秀者给予精神或物质的奖励，对工作、成绩优秀者给予精神或物质的奖励，对不负责任、偷工减料、绩效低劣者给予惩戒。不负责任、偷工减料、绩效低劣者给予惩戒。对员工绩效考评的结果则是管理者执行奖惩的对员工绩效考评的结果则是管理者执行奖惩的重要依据。重要依据。5 5能帮助和促进员工自我成长能帮助和促进员工自我成长 员工在工作中取得成绩和进步，通过绩效考员工在工作中取得成绩和进步，通过绩效考评，得到组织的承认和主管的肯定，可以更好评

50、，得到组织的承认和主管的肯定，可以更好地激励其发挥技能和潜力。员工如存在不足和地激励其发挥技能和潜力。员工如存在不足和缺点，可以通过绩效考评来促使其认识到自己缺点，可以通过绩效考评来促使其认识到自己的差距，以起到鞭策的作用。的差距，以起到鞭策的作用。6 6能改进管理者与员工之间的关系能改进管理者与员工之间的关系 在绩效考评活动中，主管将考核与测评的情在绩效考评活动中，主管将考核与测评的情况，通过面谈和其他途径，向员工反馈，并听况，通过面谈和其他途径，向员工反馈，并听取员工的反应和看法，了解彼此对对方的工作取员工的反应和看法，了解彼此对对方的工作期望，从而促进管理者与员工之间的沟通，进期望，从而