协调沟通的艺术与冲突管理(精品).ppt

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1、KMS TRAINING MATERIALSKMS TRAINING MATERIALS协调沟通的艺术协调沟通的艺术主要内容一、把握人的差异,进行组织协调（一）协调与沟通的认知（二）组织目标的协调（三）工作关系的协调含义含义关系关系类型类型意义意义决策决策执行执行领导二维理论和领导行为四分图领导二维理论和领导行为四分图方格管理原理方格管理原理情境领导理论情境领导理论避免的失误避免的失误布里丹效应布里丹效应费雷比定理费雷比定理主要内容一、把握人的差异,进行组织协调（一）协调与沟通的认知（二）组织目标的协调（三）工作关系的协调含义含义类型类型关系关系意义意义决策决策执行执行领导二维理论和领导行为四

2、分图领导二维理论和领导行为四分图方格管理原理方格管理原理情境领导理论情境领导理论避免的失误避免的失误布里丹效应布里丹效应费雷比定理费雷比定理（四）人际资源的协调 下 行 协 调 调动 下 属 积 极 性 人本管理人本管理 韩非子韩非子八经八经 马斯洛需求理论马斯洛需求理论 合理需要的条件合理需要的条件 不花钱的激励不花钱的激励正职要正确处理和副职的关系正职要正确处理和副职的关系 上行协调上行协调要当好下属要当好下属 副职要正确处理与正职的关系副职要正确处理与正职的关系激激 励励二、认知领导角色二、认知领导角色,善于自我协调善于自我协调领导者应该具备的五种能力领导者应该具备的五种能力木桶原理木桶

3、原理扬长避短扬长避短关注四大效应关注四大效应瓶颈效应瓶颈效应底洞效应底洞效应蜂王原理蜂王原理破窗效应破窗效应一、把握人的差异,进行组织协调（一）协调与沟通的认知协调与沟通基本内涵 有名的世界财富杂志曾经对世界五百强如美国通用电气、波音、北美银行、美孚石油、可口可乐、沃尔玛的部分高层主管进行调查,管理中失败的最主要原因是什么？高层主管大多数认为失败的最主要原因是缺乏人际协调沟通的艺术。国家行政学院曾对领导十种能力中最需要培训的能力进行问卷调查，这些能力包括:决策、用人、协调、沟通、对下属的谈话等等。问卷后,占排行榜首798%的是什么呢？是协调沟通能力,这就说明在管理当中协调沟通已经变得非常重要了

4、。协调：指领导者运用自己的权利、威信、方法和技巧,使领导活动中的各种资源、关系和因素整合起来,行动一致,形成组织合力和社会合力,从而实现组织目标,取得组织绩效的管理过程。领导者协调管理的类型领导者的有效协调包括内协调和外协调。外协调：指本组织和外部社会资源的整合。内协调：指领导者对组织内部员工的协调,对组织内部资源的整合乔布斯与苹果公司的案例。艾柯卡创造两个世界五百强案例。沟通：指人与人之间传达思想,转移信息的过程,是获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径,是人与人之间交往的一座桥梁。（艾柯卡）通过这个桥梁，人们可以分享彼此的感情和知识，消除误会,增进了解。沟通和协调的关系：沟通是手段，协

5、调是目的。协调沟通在现代管理中的重要意义 管理中70的工作是协调沟通，如谈判、发邮件。管理中的障碍、矛盾,70%是由于协调沟通不畅引起的。哈罗德：管理的本质和目的是协调，主管的中心工作就是把个人分散的目标协调到组织目标上来。东西方都极为重视协调的作用：日本成功的重要原因儒家文化：对内协调（和为贵）、对外抗争。美国实用主义：治大国若烹小鱼、雷锋。（二）组织目标的协调、领导者的两个职能:决策与执行决策目标-第一个层级是战略目标。单位或组织的高层领导制定的三到五年的目标、规划。(指示灯)第二个层级是策略目标。中层领导根据组织的战略目标和本部门的实际,制定两到三年的发展计划。（船长）最后一个层级是实际

6、工作中的管理者,根据战略目标和策略目标,制定的行动计划。（水手）执行目标、决断和执行中应避免的失误、布里丹效应 第一个失误 决策无序化（价值取向7件宝贝）第二个失误 时间无限延长,一再失去机遇第三个失误 情绪化，失去理智第四个失误 模棱两可（不做决策）、费雷比定理 用最主要的精力去干次要的事,造成管理的无效率。（三）工作关系的协调权变理念与权变管理权变理念与权变管理权衡比较，变更方式权衡比较，变更方式权变理论的三个管理模型权变理论的三个管理模型1 1、领导二维理论和领导行为四分图、领导二维理论和领导行为四分图2 2、管理方格原理、管理方格原理3 3、情境领导模型及领导风格、情境领导模型及领导风

7、格 “领领”与与“导导”的含义是大不一样的。比如，一只羊想把一群羊带到悬崖的含义是大不一样的。比如，一只羊想把一群羊带到悬崖下面，就有个方式方法问题。下面，就有个方式方法问题。“领领”，就是自己走在前头，率先纵身跳下悬，就是自己走在前头，率先纵身跳下悬崖。这就是我们平常说的崖。这就是我们平常说的“身先士卒身先士卒”；“导导”就不一样了，可以通过宣传就不一样了，可以通过宣传鼓动，教育引导，使羊群无所畏惧地争先恐后冲下悬崖，而鼓动，教育引导，使羊群无所畏惧地争先恐后冲下悬崖，而“导导”者可以站者可以站在悬崖上袖手旁观。在悬崖上袖手旁观。1、领导二维理论和领导行为四分图领导二维理论：就是领导关心工作

8、,关心人用 两个数量来表示。关心工作：即工作型领导,或称为工作行为。这种风格的领导最关注的是组织的任务、绩效、权限、效率,工作是他心中最重要的目标。关心人：即关系型领导,或者关系行为。这种风格的领导最关注的是人,下属的需要是否得到了满足、组织内部关系是否融洽、同事和下属情感是否融通。领导二维理论 密执安大学的利克特对以工作为中心和以人为中心的领导二维理论进行比较研究，结果发现后者对生产有效，并得出以下几条结论：1高生产效率和低生产效率的部门，职工的士气可能无差别。2部门领导者凡是关心职工的，生产效率就高；经常施加压力的，生产效率则低。3部门领导者与下级和职工接触多的，生产效率就高；反之生产效率

9、则低。4部门领导人注意向下级授权，听取下级意见并让他们参与决策的，生产效率就高；相反，采取独裁领导方式的，生产效率则低。利克特根据大量研究材料，证明单纯依靠奖惩来调动职工积极性的管理方式将被淘汰。只有依靠民主管理，从内部来调动职工的积极性，才能充分发挥人力资源的作用。而独裁管理方式不仅永远不能达到民主管理所能达到的生产水平，也不能使职工对工作产生满足感。利克特的四种领导方式 1、极端专制的领导，效果最差。权力集中在最高一级，下级无任何发言与自由，领导与下层存在不信任气氛，因而组织目标难以实现。2、仁慈式专制领导，权力控制在最高层，但领导者对下级较和气，授予中下层部分权力，下层自由非常少，奖惩并

10、用，上下有点沟通，但是表面的、肤浅的，领导不放心下级，下级对上级存有畏惧心理，工作主动性差，效率有限。3、民主协商式领导，领导者对下级有一定信任，重要问题决定权仍在最高一级，中下级对次要问题有决定权，上下级联系较深，所以在执行决策时，能获得一定的相互支持。4、参与民主式领导，上下关系平等，有问题民主协商，参与讨论，领导最后决策，按分工授权，下级也有一定的决策权；上下级有充分沟通，相互信任，感情融洽，上下都有积极性。利克特提出的理论，有一定积极意义，为我们推行民主管理提供了心理学依据。在非常时期，紧急决策时采用第1、第2种领导作风也是可行的；在常规阶段、有充分时间讨论，采用第3、第4系统的领导方

11、式为好。领导行为四分图领导行为四分图：就是以工作行为高和低,关系行为高和低形成四个矩阵的管理方阵。关心人关心工作低高低高 3 3 低工作低工作 高关系高关系 2 2 高工作高工作 高关系高关系 4 4 低工作低工作 低关系低关系 1 1 高工作高工作 低关系低关系高高高高第一个方阵：高工作高工作,低关系低关系。领导风格体现在,对工作极度关注,关注组织的绩效、效率和权限,而较少关心人的因素。易造成领导和下属的对立情绪，满意度低，缺勤率高且人员流动性大。第二个方阵：高工作高工作,高关系高关系。领导既关心工作,也关心人，既关注组织目标,也关注下属的需求和愿望是否得到满足，工作效率和下属满意度较高。第

12、三个方阵：低工作低工作,高关系高关系。领导最关注的是人的因素,和大家情感是否融洽,下属的需求愿望是否得到满足,而对工作任务关注程度比较低。第四个方阵：低工作低工作,低关低关系。领导既不关心工作,也不关心人,很洒脱,很超脱,无为而治。2、管 理 方 格 原 理 1964年，美国的布莱克和穆顿在“关心人”和“关心工作”的基础上提出了管理方格原理。管理方格图以坐标的方式表现了领导者对工作的关心和对人的关心程度。横坐标表示对工作的关心程度;纵坐标表示对人的关心程度。纵横两个坐标各划出9个等级,从而组成了81种不同的领导类型,这就是”管理方格论”,其中有5种典型的领导方式：贫乏型、任务型、乡村俱乐部型、

13、中庸型、团队型。管理方格图如图所示：财政厅干部教育中心财政厅干部教育中心管理方格图1.91.99.99.95.55.51.11.19.19.1高低对人的关心程度对工作的关心程度低高1198765432113367管理方格的五种典型领导方式（1）贫乏型贫乏型管理（1.1组合）的特征：这种类型的领导既不关心生产，又不关心人的情感与福利，缺乏主见，逃避责任，与世无争，只是最低限度地完成任务。当下属素质很高，全部为自我实现型的高成熟度的成员时，此种领导方式也是可行的，即所谓的“无为而治”。（2）任务型任务型管理（9.1组合）的特征：这种类型的领导者对工作非常关心，但不大关心人。他们主要借助权力等组织人

14、们完成任务，独断专行，压制不同意见。这种领导者在短期内可能提高生产效率。但由于不关心人，不注意提高职工的士气，因而生产效率不能持久。时间一长，人们会牢骚满腹，生产效率自会下降。（3）乡村俱乐部型乡村俱乐部型管理（1.9组合）的特征：领导只注重搞好人际关系，创造一个舒适的、友好的组织气氛和工作环境，忽视工作的进行和效果，这是一种轻松的领导方式。但这种领导行为在竞争激烈的现代社会生活很难立足，因为它不利于生产效率的提高。（4）中庸型中庸型管理（5.5组合）的特征：在处理工作与人的需要的矛盾上，不是去寻求对工作和人都有利的优化策略，而是寻找两者可以妥协的地方，如将工作目标降到人们乐于接受的程度。因此

15、，这种领导行为虽然既要求完成必要的工作任务，又要求保持必要的士气，但工作效率与人们的积极性都有极大的局限性，都过得去但又不突出，实行的是中间式管理。（5 5）团队型团队型管理（9.9组合）的特征：领导者既十分关心生产，又十分关心员工，把员工的愉快和舒适与达到工作目标放在同等重要的程度来关注，努力寻找解决问题的优化方法。如果有人滥用权利或利用其他成员，领导者会直面问题并能果断处理，从而避免给整个团队带来不利的影响。当工作与员工利益发生矛盾时，领导者总是把个人目标和组织目标结合起来努力去寻找“双赢”的解决方案而不是折中处理。这种领导行为是比较有效的，因为关心生产与关心人两个方面会相互影响，相互促进

16、。一般情况下，布莱克与莫顿认为团队型最佳，其次是任务型，再次是中间型、俱乐部型，最差的是平庸型。3、情景领导模型以及领导风格的体现情境领导模型是建立在领导二维理论和行为四分图基础上,又加了第三个变量下属的成熟度,这是一个三度空间的领导效率模型。情境领导模型是领导培训下属的主要手段和方式。该理论认为正确的领导风格必须根据下属的成熟度来确定,因为领导的权力从某种意义上来自下属,如果下属拒绝领导者,无论领导思想多么正确、行动计划多么周密,都只能是领导自己的事,难以变成现实。下属的成熟度下属成熟度：指下属完成某一具体任务的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度：指下属个人的知识和技能。工作

17、成熟度高的下属拥有足够的知识、能力和经验完成工作任务，不需要领导者的指导。心理成熟度：指的是下属个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属不需要领导者过多的外部激励，主要靠自身的内部激励。下属成熟度用D来代表：职业生涯不同阶段，下属成熟度的4个等级：D1:意愿高，能力低D2：意愿低，能力低D3:意愿低，能力高D4:意愿高，能力高财政厅干部教育中心新新进进人人员员不同成不同成长过长过程的特程的特点点及及领导风格领导风格情境领领导导High 能力 LowD1D4D3D2Low 意愿 High意意愿愿高高,能力高能力高意意愿愿高高,能力低能力低意意愿愿低低,能力低能力低意意愿愿低低,能力高能力高财政

18、厅干部教育中心D1 D1 意意愿愿高高 能力低能力低 刚工作的职员，对每种工作充满了新鲜感,热心,积极,表現出极高的学习意愿,是此阶段人的最大特色。如果您的部属是属于热忱的初始者,他的学习意愿己经非常高,所以身为主管的您不需要再給他太多的鼓励或赞美;相反他最缺乏的是专业知识与工作技巧,因此他最迫切需要的是您的指导-告诉他如何把工作做好,让他见习观摩所谓好的表现。热热忱的忱的初始者初始者财政厅干部教育中心初始者的初始者的领导风格：命令领导风格：命令D1 高指示高指示 低支援低支援 因为这些員工刚工作不久,对于工作现状了解有限,因此您的解说愈详细,对他的指令愈频繁,他的工作意愿高,绩效表现也随之日

19、渐佳镜。当然,他们最初碰到工作困难时,意愿可能会发生动摇,身为主管的您,应经常关心他的工作进度,提供明确的解说,是激励这些部属的最好方法。他们需要详尽的解说,明确的指令,更需要您的关爱。财政厅干部教育中心D2 意意愿愿低低 能力低能力低梦醒的学习者 工作一段时间后，初步成熟的员工，对工作的新鲜感已经丧失，对工作进一步了解后，又发现自己的专业能力仍有待磨练。虽然大多数身处此阶段的人仍能不断学习，然而工作现实与职业理想出现很大的反差，許多人因此心生严重的挫折感，为此苦恼不已，工作积极性下降，甚至想改行。财政厅干部教育中心D2D2的的领导风格：教练领导风格：教练D2 高指示高指示 高支援高支援 如果

20、您的部属目前处于此发展阶段,他们最希望听到您对他的回馈。因为他们仍处于学习阶段,身为主管您有义务协助他们迈向康庄大道。这时真诚的面对面或书面的赞美，具体明确的回馈,手把手的指导，都将是协助部属提升工作意愿,提升自我能力的最好方式。若您发现员工的行为有任何不当的地方,请您也予以修正,员工的表现因为您的指导而有所成长,对梦醒的学习者而言,这又是另一种有效的领导风格.财政厅干部教育中心D3D3勉強的勉強的贡献贡献者者D3 能力高 意愿低 如果员工能够成功地完成某项任务,这就表示他已大致趋于比较成熟阶段。此时会出现两种可能，要么创造力旺盛，工作业绩突出；要么职业工作发生急剧转折或下滑，对工作本身失去反

21、应，其积极性、兴奋点、注意力不在工作上，由原来以事业和工作为重心，转向以家庭和个性发展和组织的福利奖酬为重心，是勉强的贡献者。财政厅干部教育中心D3D3的的领导风格：参与领导风格：参与 在您费尽心思激励“勉強的贡献者”的同时,您也应抽空让他们共同参与讨论,聆听他们的意见,寻求改善的方法,赞美他的良好表現,对他的工作能力作出肯定,增強他的信心。您的赞美和支持会使他们的良好表现持续下去,工作意愿不断提升。D3 高支援 低指示财政厅干部教育中心D4 D4 胜胜利的成功者利的成功者能力高、意愿高能力高、意愿高 专业能力熟练,工作意愿高昂,而且在工作上能自主管理,完全可以独立工作，此阶段称为“胜利的成功

22、者”。D4 低低 指指 示示 低低 支支 援援D4D4的的领导风格：授权领导风格：授权 胜利的成功者也需要他人的鼓励,否则会让他产生被人利用的感觉，误认为自己的能力与贡献不为组织认同。虽然他们对激励的需要与前三个阶段大有不同,但他仍需要您的一句感谢,如果能进一步授权他去执行一些重要的任务；请他將自己的经验与他人分享,训练其他同仁；在未来工作分派上有选择的机会；邀他一起讨论决定公司的政策这在他心中将产生强大的震撼。从以上对下属成熟度的4个等级的分析可以看出，下属处于成熟度不同的阶段，领导方式应有不同的要求：当员工处于不成熟阶段时，他更需要的是领导的命令；初步成熟阶段时，工作与关系并重的教练方式更

23、适合他；比较成熟阶段时，领导不需要对给予过多的监督和指导，参与型的领导方式最为合适；成熟阶段时，员工在各个方面都可自律自主，领导只需授权即可。领导风格uu命令式uu教练式uu参与式uu授权式下属的成熟度uu不成熟阶段：有意愿、没能力uu初步成熟阶段：没意愿、没能力uu比较成熟阶段：没意愿、有能力uu成熟阶段：有意愿、有能力 这是从工作关系协调的角度给大家介绍了情境领导模型,这是一种理想模型。但现实中不论下属成熟度多高,在管理中尽量采取民主的、参与的、以人为本的方式去调动下属积极性和创造性,并不一定非要运用权力,实施领导过程,这就是领导有效性的体现。三个管理模型的启示在工作关系协调当中,首先强调

24、管理无定式,适应最大化的原则。高校教师的“无为而治”。要注意把管人和管事有机的结合起来。团队型管理变革自己的管理方式，提高组织的效率。（四）人际资源的协调人们之间的利益冲突和矛盾需要领导者进行人际资源协调。重点谈下行协调和上行协调下行协调：就是对下级资源的整合,是领导者带领下属去实现组织目标。上行协调：是对上级领导资源的整合,是领导者和上级的沟通协调关系。1、下行协调 下行协调主要是调动下属的积极性 约翰定律：在人和人之间关系结构中,不是非凡的人集合在一起,这个组织就是有效的,而是通过使平凡的人干不平凡的事业,这个组织才是有效能的。喜欢用70分的人：松下幸之助的经验。调动积极性包括三个方面:人

25、本化管理、激励管理 正职要正确处理与副职的关系 （1）人本化管理强调把人看作是世间唯一能够取之不尽,用之不竭,而且能够再生和扩大的智力资源用人来驾驭科技创新和管理创新这两个民族腾飞的车轮 要善于“知人”、“用人”、“任人”要珍视人才的四个价值（自身价值、使用价值、有效价值、存在价值），去创造社会价值、社会财富。正确对待人才（爱才、识才、聚才、励才、用才）韩非子在八经里围绕善不善于协调下属资源,把领导分成三种类型,：下君尽己之能、中君尽人之力、上君尽人之智。（2）激励管理马斯洛的五层次需要理论1生理需要。这是人维持自身生存的最基本、最原始的需要，主要是指人的衣、食、住、行。2安全需要。当一个人的

26、生理需要得到基本满足后，就对自身安全，如劳动安全、职业安全、环境安全、生命安全、财产安全和心理安全等方面有了需要。3社交需要。社交需要包括两个方面的内容：一是友爱的需要。二是归属的需要。4尊重的需要。尊重需要包括内部尊重和外部尊重两部分内容。5自我实现的需要。这是最高层次的需要，是指实现个人的理想、抱负，最大限度的发挥个人的潜能，完成与自己能力相称的工作的需要。自我实自我实现需要现需要自尊需要自尊需要社会需要社会需要安全需要安全需要生理需要生理需要Maslow的需要层次自我实现人自我实现人社会人社会人经济人经济人需要层次论在管理实践中的应用了解员工的需要层次。领导者在实践中首先应该了解员工不同

27、层次的需要，采取相应的激励措施，引导和控制员工的行为，使之和组织的目标相一致。当员工处于生理需要时，领导者可以通过增加工资，改善劳动和生活条件，给与更多的工休时间等方法，来激励员工，但要注意的是，人的生理需要在不同的环境中要求也是不一样的，随着环境的变化，这种要求也会越来越高的。其次对于员工的安全需要，领导者应注意通过改善工作条件，提高安全性，通过增加福利待遇，职业的安全感、低离职率，保护隐私权等让员工得到满足。第三，当社交需要成为主导性需要时，领导者应建立和谐、温暖的工作环境，通过联谊会、俱乐部及和谐的组织文化氛围来提高凝聚力，使员工产生较高的工作满意度和对组织的忠诚感。第四，当尊重成为主导

28、性需要时，领导者可以通过职称评定、给与奖励、赋予责任等让员工得到满足。最后，当员工出现自我实现的需要时，领导者可以给他更有挑战性的工作，更大的创造空间，让他们有发挥更大能力的机会。合理需要的要求 在管理中更强调合理的需要才能满足,不合理的需要要加以抑制和引导。合理需要应该达到以下要求:第一、合理需要应和组织需要、组织的发展相一致。第二、合理需要应和社会规范、社会需要相一致。如不能闯红灯,社会的红灯更不能闯。第三、合理需要是创造条件可以被满足的,而不是空想。第四、合理需要是被满足了之后,能够起积极的作用,而不是负效应。威士忌效应：渔夫与蛇和青蛙 不花不花钱钱的的激励激励方式方式 有效地激励部属已

29、渐成领导者不得轻视的管理工作,当您看见员工的优秀表現,想表达您对他的肯定或鼓励时,千万不要吝啬,赞美是最简单最好用的激励办法。不花钱的激励方式很多而且很有用。不花不花钱钱的的激励激励方式方式 到员工的位置上，当面感谢 他的辛劳 亲笔写张卡片，表达您的谢意 员工或部门聚会时当众表扬他 请董事长、总经理、或部门主管会会见这位部属，感谢他的杰出表现。不花不花钱钱的的激励激励方式方式在公司刊物或行业的通讯 上予以表扬 将杰出员工的像片挂在走廊的墙上,布置成光荣榜 设计一张特殊奖章,表扬他的成就 买气球放在员工桌子上,电脑前面 设定感谢日,定期表扬绩效优良的员工总结总结 领导者如果能够根据情境领导模式,

30、将上述激励方式应用于实际工作中，用心激励您的部属,高昂的士气,满意的员工,以及高绩效的团队,將是同仁們回馈给您的另一种激励。（3）、正职要正确处理和副职的关系第一：正职全面了解副职,支持副职的工作：1、熟知。要对副职的能力,经验,精力,学识,甚至他的管理风格,个性,家庭都要有所熟知。2、沟通。正职有什么打算,想干什么,听到什么反映 都可以开诚布公地与副职及时沟通，达到相互理解和谅解。3、提醒。副职有什么缺点,不足或者听到什么反映,正职应及时提醒,引起副职的注意,免得出现大的失误。4、讨论。不在背后对副职论长道短,以免伤感情,可以直接开诚布公的讨论。第二、防止一把手综合症越俎代庖上级干下级的活。

31、一把手应该无为而治，运筹帷幄，有为应为下级所用。过分认真 事无巨细都管，会出现这样一些失误:第一、抓小放大,方向丢了。第二、具体抓事务,可能直接会伤害人们的感情,不超脱。第三、老做下级的活,下级无所事事。所以作为一把手要把自己从技术层转移到运作层、战略层，运筹帷幄。第三、注意因人制宜,化干戈为玉帛 只要人参与组织,利益冲突、矛盾必然会参与进来,领导就是在每天解决矛盾和产生矛盾的循环往复中来承担他的职责和能力的。因此,因人制宜,化干戈为玉帛,强调领导要有洞察力,要发现矛盾什么时候产生的,因何产生的,为什么产生的，要及时泄洪,排沙,雨过才能天晴。2、上行协调如何恰当地进行上行协调第一:要当好下属

32、对工作负责,追求卓越 准确领会上级工作的意图 面对领导遇到的困境,调整工作思路,配合领导工作 爽快地接受指令,诚恳地接受指正 事先请示,事后报告 当意见不同时,采取老板定律 2、上行协调（续）第二,副职要正确处理与正职的关系摆正角色位置，副职要：有主见,不固执。多揽事,不争权。尽职而不争功。行权而不越位。分担分忧,维护正职的威信。发挥副职作用：政治上的维护作用,副手想问题,办事情一定要从班子的全局出发,既要坚持原则,又要负起职责。在制定和决策执行方面,要发挥重要的影响作用。在人才成长方面,副职是向正职晋升的不可逾越的台阶。二、认知领导角色,善于自我协调 管理者只有储备了能力（前提）,才能把握发

33、展的机遇 1、管理者应该储备的五种能力第一、科学判断形势的能力。第二、驾驭市场经济的能力。第三、提高应对复杂局面的能力。第四、不断提高依法执政的能力。第五、总揽全局的能力。美国通用电气行政总裁杰克韦尔奇筛选后备干部的能力：第一是活力,充沛的精力,干劲。第二是影响力,号召力,第三是创新力,锐不可当。第四是实现目标的执行力。2、木桶论原理 在能力储备当中,要善于扬长避短。关注四大效应“瓶颈效应”最弱的可能决定生死存亡“底洞效应“木桶装了再多的水，如果忽略了底板上的薄弱环节，水装得再满，也有可能从底洞中流掉，有的时候细节决定成败。“蜂王原理“整合资源,协调资源的凝聚力“破窗效应“一个房子如果窗户破了

34、，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人打破，小破坏能够带来大灾难这些都是管理中应该注意的，应补自己能力之短,去扬自己能力之长。沟通的艺术沟通的艺术3 3 3 3分钟小组讨论分钟小组讨论分钟小组讨论分钟小组讨论问题一问题一:什么是沟通什么是沟通?沟通的目的是沟通的目的是?沟通的定义沟通的定义 沟通是用任何方法，彼此交换信息，沟通是用任何方法，彼此交换信息，沟通是用任何方法，彼此交换信息，沟通是用任何方法，彼此交换信息，即指即指即指即指 一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、一个人与另一个人之间用视觉、

35、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从 交换信息的方法。交换信息的方法。交换信息的方法。交换信息的方法。沟通的目的沟通的目的将信息传递出去将信息传递出去被理解被理解被接受被接受得到答复性的行动得到答复性的行动问题二问题二:沟通的要素沟通的要素?3 3 3 3分钟小组讨论分钟小组讨论分钟小组讨论分钟小组讨论沟通的要素沟通的要素问题三问题三:常有的沟通方式常有的沟通方式?沟通的方式沟通的方式口头沟通口头沟通 交谈、会议、演讲等交谈、会议、演讲等书面沟通书面沟通 通知

36、、通告、联络函等通知、通告、联络函等问题四问题四:如何与上级进如何与上级进行有效的沟通？行有效的沟通？3 3 3 3分钟小组讨论分钟小组讨论分钟小组讨论分钟小组讨论与上级沟通技巧与上级沟通技巧说话力求婉转说话力求婉转避免过多的解释避免过多的解释别伤害领导的面子别伤害领导的面子把话说到点儿上把话说到点儿上（两个推销员的故事）（两个推销员的故事）（两个推销员的故事）（两个推销员的故事）短 片 欣 赏两只猪的对白问题五问题五:如何与下属进如何与下属进行有效的沟通行有效的沟通?3 3 3 3分钟小组讨论分钟小组讨论分钟小组讨论分钟小组讨论与下级沟通技巧与下级沟通技巧保持公正的心态保持公正的心态;针对不

37、同的对象给予不同的言词针对不同的对象给予不同的言词;(秀才买才秀才买才秀才买才秀才买才)用心倾听对方的内容用心倾听对方的内容;(三个小金人的故事三个小金人的故事三个小金人的故事三个小金人的故事)适当给予鼓励适当给予鼓励.问题六问题六:沟通应注意哪沟通应注意哪些要点些要点?3 3 3 3分钟小组讨论分钟小组讨论分钟小组讨论分钟小组讨论沟通要点沟通要点有效倾听的建议有效倾听的建议;倾听的障碍倾听的障碍;(;(;(;(小朋友的理想小朋友的理想小朋友的理想小朋友的理想)察觉对方非语言的讯息察觉对方非语言的讯息.沟通对象分析应从哪五个关键问题开始沟通对象分析应从哪五个关键问题开始我的沟通对象是谁?我与沟

38、通对象之间的关系怎样?沟通对象的态度如何?沟通对象已知道多少?我的建议是为了沟通对象的利益吗?冲突管理冲突管理q项目冲突的概念项目冲突的概念q冲突的分析冲突的分析q冲突来源冲突来源q项目冲突的原因项目冲突的原因q项目冲突的阶段项目冲突的阶段q项目冲突的管理项目冲突的管理主要内容主要内容1.项目冲突的概念项目冲突的概念1、“矛盾表面化、发生激烈争斗矛盾表面化、发生激烈争斗 ”现代汉语词典现代汉语词典2 2、项目冲突、项目冲突5.项目冲突的阶段项目冲突的阶段潜伏潜伏被认知被认知被感觉被感觉出出 现现结结 局局 1.1 冲突的定义冲突的定义冲突是两个或两个以上的决策者在冲突是两个或两个以上的决策者在

39、在某个争端问题上的纠纷。在某个争端问题上的纠纷。从心理学的角度讲，冲突是指发生从心理学的角度讲，冲突是指发生于两个或两个以上的当事人，因其对目于两个或两个以上的当事人，因其对目标理解的矛盾以及对自己实现目标的妨标理解的矛盾以及对自己实现目标的妨碍而导致的一种碍而导致的一种激烈争斗激烈争斗。1 传统的观念传统的观念2 现代的观念现代的观念 1.2 1.2 对待冲突有两种观念对待冲突有两种观念1.3 项目冲突积极性与消极性项目冲突积极性与消极性冲突即矛盾冲突即矛盾处理得好，不仅可以解决矛盾处理得好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新问题，还可以产生创新处理不好，不仅本身矛盾没解处理不好，不仅本身

40、矛盾没解决，还可能引发更多冲突决，还可能引发更多冲突1.4 项目冲突的良、恶分类项目冲突的良、恶分类项目冲突项目冲突良性冲突良性冲突恶性冲突恶性冲突少少多多2.冲突的分析冲突的分析冲突冲突n在项目环境中，冲突是不可避免的。在项目环境中，冲突是不可避免的。n如果采取正确的方式，这些冲突通常在不影响计划之前就化解。如果采取正确的方式，这些冲突通常在不影响计划之前就化解。n认识冲突的起因和来源有助于更好地识别预计冲突和解决冲突。认识冲突的起因和来源有助于更好地识别预计冲突和解决冲突。冲突产生的起因冲突产生的起因价值观念的不一致价值观念的不一致冲突冲突事实的不一致事实的不一致利益的不平感利益的不平感目

41、的动机目的动机的不一致的不一致3.冲突来源冲突来源项目成员项目成员项目目标项目目标技术问题技术问题项目计划项目计划项目成本项目成本资源分配资源分配组织结构组织结构优先权问题优先权问题管理程序管理程序3.1 冲突来源之一：冲突来源之一：项目成员项目成员在项目的进行过程中，项目成员在项目的开始时间、在项目的进行过程中，项目成员在项目的开始时间、项目进度、实施技术等方挥发生分歧。项目进度、实施技术等方挥发生分歧。涉及到项目组成员的冲突主要有四个方面：涉及到项目组成员的冲突主要有四个方面：1 1项目成员的个性冲突；（遇到挫折的消沉）项目成员的个性冲突；（遇到挫折的消沉）2 2队员之间的冲突队员之间的冲

42、突；(两人无法相处；一人不合团队两人无法相处；一人不合团队)3 3团队之间的冲突；团队之间的冲突；(同一目标不同团队之间的角逐同一目标不同团队之间的角逐)4 4团队内部的冲突；团队内部的冲突；(帮派、小集体的内讧帮派、小集体的内讧)3.2 冲突来源之二：项目目标冲突来源之二：项目目标项目团队中，并非每位成员对项目目标的理解后趋于一致。项目团队中，并非每位成员对项目目标的理解后趋于一致。公司目标公司目标个人目标个人目标这是正常的事情这是正常的事情关键的是如何将关键的是如何将组织目标和个人目标组织目标和个人目标有机统一起来，这应有机统一起来，这应该是项目主管人员高该是项目主管人员高度重视的。度重视

43、的。3.3 冲突来源之三：技术问题冲突来源之三：技术问题当项目采用新技术或需要技术创新时，冲突便随技术当项目采用新技术或需要技术创新时，冲突便随技术的不确定性相伴而来。的不确定性相伴而来。这种冲突应该属这种冲突应该属于一种良性冲突，技于一种良性冲突，技术问题只有充分的讨术问题只有充分的讨论，分析，验证才能论，分析，验证才能有正确的结论。有正确的结论。所谓：所谓：“不辩不不辩不明明”就是这个道理。就是这个道理。3.4 冲突来源之四：项目计划冲突来源之四：项目计划项目计划几乎是产生冲突的最主要因素。项目计划几乎是产生冲突的最主要因素。除了时间因素，复杂项目的不确定除了时间因素，复杂项目的不确定因素

44、多，许多情况在计划制定阶段因素多，许多情况在计划制定阶段是无法准确预计的，所以也导致计是无法准确预计的，所以也导致计划的欠缺。划的欠缺。制定一个完美制定一个完美无缺的计划是每一无缺的计划是每一个项目管理人员梦个项目管理人员梦寐以求的，可是，寐以求的，可是，这的确很难！这的确很难！3.5 冲突来源之五：成本冲突来源之五：成本在项目过程中，经常会由于某项工作需要多少成本而产在项目过程中，经常会由于某项工作需要多少成本而产生冲突。生冲突。在签订合在签订合同时，就要考同时，就要考虑有关物件的虑有关物件的涨价和降价事涨价和降价事宜。宜。这个涨价了，这个涨价了，要追加费用！要追加费用！否则不能按期否则不能

45、按期完工完工。#*（%￥#！3.6 冲突来源之六：资源分配冲突来源之六：资源分配在资源分配中，首先人员是关键，这会引起很大的冲突。在资源分配中，首先人员是关键，这会引起很大的冲突。此外，设备、工具、设施等资源上也是冲突的诱因。此外，设备、工具、设施等资源上也是冲突的诱因。资源配置的合资源配置的合理利用，也是理利用，也是非常重要的一非常重要的一个问题。最优个问题。最优良的机床分给良的机床分给我要这个，女我要这个，女士优先。士优先。啊、啊、这个啊、啊、这个3.7 冲突来源之七：组织结构冲突来源之七：组织结构在现代的项目组织机构里，冲突还取决于组织的系统结在现代的项目组织机构里，冲突还取决于组织的系

46、统结构和各组成部分之间的关系。构和各组成部分之间的关系。不好的制不好的制度，使好人度，使好人也心生邪念。也心生邪念。敢不敢？敢不敢？该不该？该不该？对不对？对不对？3.8 冲突来源之八：优先权问题冲突来源之八：优先权问题优先权问题有两方面的冲突：工作活动的优先顺序；优先权问题有两方面的冲突：工作活动的优先顺序；资源分配的优先顺序。资源分配的优先顺序。确立优先确立优先权的责任在上权的责任在上层管理人员，层管理人员，确定的原则是确定的原则是:大家都感到公大家都感到公平和合适。平和合适。1234顺序排队顺序排队同一个队员被同时分配在几个项目中工作。同一个队员被同时分配在几个项目中工作。3.9 冲突来

47、源之九：管理程序冲突来源之九：管理程序在项目管理中，项目报告的数量，种类以及信息管理渠道在项目管理中，项目报告的数量，种类以及信息管理渠道等管理程序，也会引发冲突。如：项目成员常常会因信息的等管理程序，也会引发冲突。如：项目成员常常会因信息的获得产生冲突。获得产生冲突。合适的原合适的原则是则是:大家都大家都感到公平和合感到公平和合适。适。为什么不给我们？！为什么不给我们？！项目报告的数量、种类以及信息管理渠道等管理程序项目报告的数量、种类以及信息管理渠道等管理程序项目管理者就是项目冲突解决者！项目管理者就是项目冲突解决者！加加明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者明茨伯格在研究管理者角色时指出管

48、理者其中之一角色为其中之一角色为“救火员救火员”企业一号公园定于企业一号公园定于9月月18日晚在现场召开中华环球日晚在现场召开中华环球小姐代言小姐代言42栋产业别墅活动，由于下雨，活动延期栋产业别墅活动，由于下雨，活动延期（具体日期未定），但是有一位感兴趣的北京客户不（具体日期未定），但是有一位感兴趣的北京客户不知道延期，下午来到了售楼处；如果你是销售经理，知道延期，下午来到了售楼处；如果你是销售经理，你会怎么办？你会怎么办？讨讨 论论 6.项目冲突管理项目冲突管理1、项目冲突源项目冲突源2 2、项目冲突强度、项目冲突强度3 3、项目冲突解决方法、项目冲突解决方法人力资源冲突人力资源冲突成本费

49、用冲突成本费用冲突技术冲突技术冲突管理程序冲突管理程序冲突项目优先权冲突项目优先权冲突项目进度冲突项目进度冲突项目成员个性冲突项目成员个性冲突6.1项目冲突源项目冲突源项目进度冲突项目进度冲突项目优先权冲突项目优先权冲突人力资源冲突人力资源冲突技术冲突技术冲突管理程序冲突管理程序冲突项目成员个性冲突项目成员个性冲突成本费用冲突成本费用冲突6.2项目进程中平均冲突强度项目进程中平均冲突强度6.3 项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目优先权冲突项目优先权冲突管理程序冲突管理程序冲突项目进度冲突项目进度冲突人力资源冲突人力资源冲突成本费用冲突成本费用冲突技术冲突技

50、术冲突项目成员个性冲突项目成员个性冲突项目优先权冲突项目优先权冲突项目进度冲突项目进度冲突管理程序冲突管理程序冲突技术冲突技术冲突人力资源冲突人力资源冲突项目成员个性冲突项目成员个性冲突成本费用冲突成本费用冲突6.4项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目进度冲突项目进度冲突技术冲突技术冲突人力资源冲突人力资源冲突项目优先权冲突项目优先权冲突管理程序冲突管理程序冲突成本费用冲突成本费用冲突项目成员个性冲突项目成员个性冲突6.5项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突项目进度冲突项目成员个性冲突项目成员个性冲突人力资源冲突人