CH4企业内部环境分析.ppt

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1、第四章第四章企业内部环境分析企业内部环境分析1本章提纲l判断企业目前战略运行如何判断企业目前战略运行如何lSWOT 分析分析资源优势和劣势资源优势和劣势 企业面临的机会和威胁企业面临的机会和威胁l战略成本分析和价值链战略成本分析和价值链l评价企业的竞争地位评价企业的竞争地位l识别战略性问题识别战略性问题2企业条件分析1.企业目前战略运行如何？2.企业的资源优势和劣势以及其外部机遇与威胁是什么？3.企业的价格和成本是否具有竞争力？4.企业相对于对手的竞争地位如何？5.企业面临的战略性问题是什么?3问题1:企业目前战略运行如何？l两个步骤：判断企业的目前战略检查战略与财务业绩指标4战略是什么?l识

2、别竞争方法低成本领先差异化集中于某个市场区间l判断竞争范围行业的生产和销售链条的哪个阶段地理覆盖面顾客基础l识别职能战略l检查最近的战略行动5战略运行状况的主要指标l市场份额趋势l利润率趋势l净利润、投资收益率趋势l销售增长趋势l股票价格和股东价值趋势l企业形象和声誉l技术、质量等方面的领导作用l竞争优势与劣势6 问题2：什么是企业的优势、劣势、机遇、威胁?l lS W O T 是以下单词的首字母缩写：是以下单词的首字母缩写：S trengthsW eaknessesO pportunitiesT hreatsl战略的制定战略的制定 必须适应以下两点：企业的资源优势与劣势企业面临的外部机遇与威

3、胁SWOT7识别资源优势与竞争能力l优势是企业做得好的方面或能增强企业的竞争能力的某种特征：有价值的能力或诀窍有价值的物质资产有价值的人力资产有价值的组织性资产有价值的无形资产重要的竞争能力能够使企业处于市场优势地位的某种属性联盟或合作性企业8识别资源劣势与竞争劣势l劣势是企业所缺乏的或做得不好的方面，使得企业处于某种不利状况l资源劣势与以下因素有关：资源劣势与以下因素有关：缺乏技术、诀窍或技能缺乏重要的物质性资产、组织 的或无形资产缺乏关键领域的能力9SWOT 分析的主要方面资源优势资源优势 资源劣势资源劣势机遇机遇威胁威胁 有力的战略有力的战略 雄厚的财务条件雄厚的财务条件良好的品牌形象良

4、好的品牌形象/商誉商誉 市场领导者市场领导者 专有性技术专有性技术 成本优势成本优势 营销能力强营销能力强 产品创新技能产品创新技能 良好的顾客服务良好的顾客服务 良好的产品质量良好的产品质量联盟或合资企业联盟或合资企业 战略方向模糊战略方向模糊 过时的设备过时的设备 财务状况恶化财务状况恶化 成本过高成本过高 缺少某些关键技能缺少某些关键技能或能力或能力利润水平低利润水平低内部经营问题内部经营问题 研究开发不足研究开发不足 产品线狭窄产品线狭窄 营销营销 能力不足能力不足 服务于更多的消费服务于更多的消费群体群体 向向新的地理区域扩新的地理区域扩张张拓展产品线拓展产品线 向向新产品转移技能新

5、产品转移技能 纵向一体化纵向一体化 从从对手处获得市场对手处获得市场份额的机会份额的机会 收购对手收购对手通过联盟或合资企通过联盟或合资企业拓展市场占有率业拓展市场占有率 利用新技术的机会利用新技术的机会 延伸品牌的机会延伸品牌的机会 新新加入的竞争者的加入的竞争者的威胁威胁 替代品抢占市场份替代品抢占市场份额额 市场增长缓慢市场增长缓慢 汇率或贸易政策的汇率或贸易政策的不利影响不利影响 新新法规增加了经营法规增加了经营成本成本 易受易受经济周期的影经济周期的影响响顾客或供应商的影顾客或供应商的影响力量增强响力量增强 买方需求的变化买方需求的变化 人口统计的变化人口统计的变化10核心能力的概念

6、l核心能力（core competencies）是组织内的积累性学识，尤其是关于如何协调各种生产技能和整合多种技术流的知识l核心能力是企业擅长的一种内部活动，对于企业的战略、竞争能力和赢利能力起关键性作用11核心能力：一种有价值的企业资源 l当企业做得好的一种能力相对于企业的战略、竞争能力和赢利能力而言处于中心地位时，它就成为核心能力l一种核心能力通常来自于组织内不同部门的合作l核心能力能够为企业带来有价值的竞争能力 12核心能力的类型l生产高质量产品的技能l准确、迅速处理顾客定货的系统l快速的新产品开发l良好的售后服务能力l选择零售区位的卓越能力l开发受欢迎的产品的创新能力l推销和产品展示能

7、力l重要技术方面的专有技术l整合各种技术创造多种新产品的能力13核心能力的例子 l夏普平面显示技术方面的专有技术 l丰田汽车低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期 l英特尔设计和制造高性能的微处理器的能力lMotorola零缺陷制造手机14企业核心能力的判断标准1.难以复制性难以复制性2.可持续性可持续性3.难以替代性难以替代性4.具有竞争能力具有竞争能力15战略管理的法则 成功的战略利用企业的资源成功的战略利用企业的资源优势优势其专有技能、竞争能力和其专有技能、竞争能力和核心能力核心能力!16识别企业的机遇l与企业密切相关的市场机遇在于：为企业提供长期赢利性增长的潜力提高企业的

8、竞争优势与企业的财务状况以及组织性资源能力很好匹配17战略管理法则 企业只有一定的资源和能企业只有一定的资源和能力才能抓住市场机遇力才能抓住市场机遇!18识别外部威胁l出现更便宜更好的技术l竞争对手推出更好的产品l竞争压力增强l不利的法规约束l利率的提高l敌对性收购的威胁l不利的人口统计变化l汇率的不利变化l政局变化19战略管理法则 成功的战略旨在抓住最佳的成成功的战略旨在抓住最佳的成长机会，并对危及其竞争地位和未长机会，并对危及其竞争地位和未来业绩的外部威胁进行防御来业绩的外部威胁进行防御!20SWOT分析在设计战略中的作用l理解以下方面：资源优势资源劣势最佳机遇外部威胁l总结如何根据企业的

9、内外部条件来配置资源l对如何增强企业未来发展的资源基础进行战略性思考21问题3:企业的价格和成本是否具有竞争力？l评价企业相对于对手的成本地位l主要的分析工具战略成本分析价值链分析标杆分析22什么是战略成本分析?l关注企业相对于对手的成本状况l与主要对手比较每项活动的成本从原材料采购到最终用户支付的价格l重点说明哪些内部活动具有成本优势或劣势23价值链的概念l识别企业内部所从事的设计、生产、营销、运输和支持产品和服务的各种独立的活动和经营过程l有两种活动组成：主要活动主要活动 支持性活动支持性活动24一条典型的企业价值链向外物流向外物流 经营经营向内物流向内物流 销售和营销销售和营销服务服务边

10、际利润边际利润产品研发产品研发,技术技术,系统开发系统开发人力资源管理人力资源管理管理活动管理活动主要活动主要活动 支持性活动支持性活动25价值链系统上游价值链上游价值链企业自身价值链企业自身价值链下游价值链下游价值链前向渠道、前向渠道、合作伙伴合作伙伴的活动、的活动、成本和利润成本和利润企业内部从事企业内部从事的活动、的活动、成本和利润成本和利润 供应商的活动、供应商的活动、成本和利润成本和利润买方买方/用户的用户的价值链价值链26价值链的例子伐木伐木搬运搬运纸浆制造纸浆制造造纸造纸印刷和出版印刷和出版造纸业造纸业27价值链的例子零部件制造零部件制造装配装配批发批发零售零售家电行业家电行业2

11、8以活动为基础的成本计算：战略成本分析的关键方法l判断企业的成本相对于竞争对手的状况，以每项活动相比较来进行分析l这要求获得每条价值链活动的成本数据l活动为基础的成本计算系统提供一种比较相关价值链活动的方法29传统的成本计算与以活动为基础的成本计算的比较传统的以部门预算传统的以部门预算进行的成本核算进行的成本核算工资工资$350,000员工福利员工福利 115,000供应品供应品 6,500差旅费差旅费 2,400折旧折旧 17,000其他固定费用其他固定费用 124,000综合经营支出综合经营支出 25,520$640,150$135,75082,10023,50015,84094,3004

12、8,450110,000130,210$640,150以活动为基础的成本核算以活动为基础的成本核算评价供应商评价供应商处理定单处理定单加快发货加快发货加速内部流程加速内部流程检查商品质量检查商品质量按照定单核实发货按照定单核实发货解决问题解决问题内部管理内部管理30价值链活动成本的标杆管理（Benchmarking）l比较不同企业从事的价值链活动：采购原材料支付供应商库存管理培训员工处理薪水向市场推销新产品质量控制处理并运输顾客定货 31标杆管理的目的l判断企业从事价值链活动是否高效l理解从事某项活动的最佳方法 l判断成本是否能够与竞争对手相比 l学习如何取得低成本l采取行动提高成本竞争力32

13、从价值链分析到竞争优势l企业可以通过管理其价值链来创造竞争优势：以具有竞争价值的方式整合员工的知识和技能发挥学习和经验的经济性协调各项相关活动以建立竞争能力在价值链活动中建立达到顾客满意或市场成功的主要技能33问题4:企业的竞争地位如何？l如果继续目前的战略，企业的地位将会改善还是恶化？l企业相对于对手在每种关键成功因素上的强弱对比。l企业是否具有持续的竞争优势和或劣势？l企业能否有效防御：行业的驱动力量竞争压力对手的预期行动34 评价企业相对于竞争对手的竞争优势1.罗列行业的主要成功因素以及其他衡量竞争优势的因素2.利用等级1-10（1弱，10强）给每个企业与其竞争对手的每种因素进行评分3.

14、决定使用加权或非加权评分系统4.总结各种分值，得到各个竞争对手的总体竞争实力5.判断企业是否具有竞争优势35一种非加权的竞争能力评价方法关键成功因素或竞争力度量指标关键成功因素或竞争力度量指标质量质量/产品业绩产品业绩品牌品牌/形象形象制造能力制造能力技术技能技术技能经销商网络经销商网络新产品创新新产品创新财务资源财务资源相对成本地位相对成本地位顾客服务能力顾客服务能力总体优势分值总体优势分值ABC公司公司对手对手1对手对手 2851087102104101794109410510751035710615871对手对手 311535531125对手对手 466181114432等级分值等级分值

15、:1=非常弱非常弱;10=非常强非常强36一种加权的竞争力评价关键的成功要素关键的成功要素质量质量/产品性能产品性能品牌品牌制造能力制造能力技术技能技术技能经销商网络经销商网络新产品创新新产品创新财务资源财务资源相对成本地位相对成本地位顾客服务能力顾客服务能力对手对手 1对手对手 25/0.5010/1.007/0.7010/1.0010/1.004/0.401/0.057/0.354/0.2010/0.504/0.2010/0.5010/1.007/0.7010/3.503/1.057/1.0510/1.50ABC 公公司司8/0.808/0.802/0.2010/0.509/0.459/0

16、.455/0.505/1.755/0.75对手对手 31/0.101/0.105/0.503/0.155/0.255/0.253/0.301/0.351/0.15对手对手 46/0.606/0.601/0.108/0.401/0.051/0.051/0.104/1.404/1.60权重权重0.100.100.100.050.050.050.100.350.15权重总数权重总数1.00整体优势等级整体优势等级6.208.207.002.102.90等级分值等级分值:1=非常弱非常弱;10=非常强非常强37问题5:企业面临哪些战略性问题l企业管理者应该关心什么？l要求战略性思考：行业和竞争条件的变化企业的资源优势与劣势以及其竞争地位l好的战略必须解决任何战略性问题好的战略必须解决任何战略性问题!38识别战略性问题l目前战略是否足够应对竞争压力和行业驱动力量?l战略是否与行业关键成功要素匹配？l企业是否需要新的或不同的资源优势和竞争能力？l目前战略是否能够防范外部资源的不足？l企业是否易受竞争攻击?l目前战略的优势与劣势？39