第四章管理主体精选文档.ppt

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1、第四章管理主体本讲稿第一页，共十九页第一节 管理者的角色n管理主体与管理客体n管理者的角色n管理者角色的变动本讲稿第二页，共十九页一、管理主体与管理客体n管理层次：指管理组织中有多少层或级。基于专业分工的需要，通常需要把组织划分为若干个层次，以实行上层对下层层层指挥和下层对上层层层负责的层级管理体制，保证提高工作效率和协调能力n管理者与被管理者：作为企业组织中最具能动性的资源人，从管理的角度可划分为管理者与被管理者两类。管理者指从事管理工作、发布指令的人员；被管理者指接受指令、执行任务的人员。本讲稿第三页，共十九页n管理主体是指管理活动的发出者、执行者；管理客体是指管理活动作用的对象。管理主体

2、也即管理者，管理客体包括人、财、物信息等各种资n对于中层管理者（执行层）而言，他可能既是管理主体，又是管理客体。本讲稿第四页，共十九页二、管理者角色n明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。本讲稿第五页，共十九页n管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格

3、就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。本讲稿第六页，共十九页n他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。本讲稿第七页，共十九页n管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职

4、能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。本讲稿第八页，共十九页n人际关系角色：n挂名首脑，领导者、联络者n信息传递角色：n监听者，传播者，发言人n决策制定角色：n企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者本讲稿第九页，共十九页三、管理者角色的变动n由于管理者在组织内所处的层次不同，其扮演的十种角色的侧重点是不同的，这就是管理者角色的变动。n不同层次管理者的角色分配见下图决策角色信息角色人际关

5、系角色高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者本讲稿第十页，共十九页第二节 管理主体的心智模式n远见卓识n健全的心理n优秀的品质本讲稿第十一页，共十九页一、远见卓识n掌握当代最新的管理、科技成果、知识和信息n系统的思维方式n奋发向上的价值取向本讲稿第十二页，共十九页二、健全的心理n自知与自信n情感与情绪n意志和胆识n宽容和忍耐本讲稿第十三页，共十九页三、优秀的品质n用于开拓n使命感n勤奋好学n乐观热情n诚实与机敏本讲稿第十四页，共十九页第三节 管理主体的能力结构n创新能力n转化能力n应变能力n组织协调能力本讲稿第十五页，共十九页案例一 执行有错吗 L先生是一家大型企业G公司的一个基层管理者，手

6、下有8个员工。L先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照顾，所以跟大家的关系还算不错。并且他还有一个最大的特点就是：他对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，他马上便说“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”下属一听觉得也有道理，于是便开始认真执行。但渐渐地下属有了不明白的地方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，因为大家知道跟他说了也没有用，他还得去请示领导。并且这段时间他还遇到了一件烦心事：他发现手下有个别人开始直接向他“顶牛”，公然不再听从他的指挥，他早就想把一些

7、“害群之马”开掉，但苦于没有办法，他发现他现在连这点权力都行使不灵了。并且他的“无能”渐渐被传播开来，以至于其他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事了。本讲稿第十六页，共十九页分析管理者最失败的就是只做上层领导的“传声筒”，领导刚一做个决定，他便对下属发号施令。自己没有任何思想和领会，这样的管理者往往最被下属看不起，于是下属不再听从他的指挥必然是早晚的事。本讲稿第十七页，共十九页案例二 放权与控制 在T公司里，X先生在很多人的眼里是一个出色的领导，因为一旦他的领导安排了什么工作给他，他敢于在将这些任务分解给自己的下属，从而使下属也能够得到锻炼和成长。但X先生对下属要求十分严厉，并且是个急性子，

8、所以这种性格使他在对下属交待过工作任务之后还一直很难放心，于是他便不断地询问工作的进展情况，但又感觉直接向下属M询问进度时有时他也不太明确，于是便直接追问M的下属。追问完工作进度之后他当然不能扭头就走，他还要像很多“领导”一样再“即兴”对大家的工作进行一些具体的“指导”，于是大家便在两位领导的“指示”中通过对比甄选出“更高领导”的意见作为工作方针(说是甄选，其实就是“向上看齐”或者叫“就高不就低”)。下属M就这样被渐渐地“晾”在了一边。本讲稿第十八页，共十九页分析 由领导对员工不放心而最终直接越俎代庖的现象可谓相当普遍，甚至已经延伸到了生活中的各个角落：父母怕儿女做饭时不小心烫了手而干脆直接由自己做，结果儿女到了自己成家的时候还不敢也不会做饭；父母担心儿女做家务会对学业分心而干脆自己全部包干，结果出现了相当多的高学历人士不会做简单的家务活等等。这些类似的事情太多了。古人讲究一句话叫做“用人不疑、疑人不用”，虽然这个观点后来遇到了一些争论，但起码在对员工的放权方面给我们再次提供了一个佐证。两个公式：授权控制放权放权控制专权本讲稿第十九页，共十九页