第四讲供应链战略合作伙伴关系精选文档.ppt

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1、第四讲供应链战略合作伙伴关系本讲稿第一页，共五十页522第一节 概述供应链合作伙伴关系的定义 建立供应链合作伙伴关系的驱动力 建立供应链合作伙伴关系的意义 本讲稿第二页，共五十页523一、供应链合作伙伴关系的定义Supply Chain Partnership（SCP）在供应链内部，两个或两个以上独立的成在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益现某个特定的目标或效益w关键关键w供应链各节点企业之间的连供应链各节点企业之间的连接和合作接和合作w相互在设计、生产、竞争策相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协

2、调略等方面良好的协调w如如：w新产品新产品/技术的共同开发技术的共同开发w数据和信息的交换数据和信息的交换w研究和开发的共同投资研究和开发的共同投资本讲稿第三页，共五十页524二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力核心竞争力不断变化的顾客期望 外包战略 本讲稿第四页，共五十页525w建立在企业核心资源的基础建立在企业核心资源的基础之上之上,企业技术、产品、管理、企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反文化的综合优势在市场上的反映映w一个组织内部具有的一系列一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，互补的技能和知识的结合，w既有一项或多项业务达到既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的

3、能力竞争领域一流水平的能力w又为顾客提供某种特殊的又为顾客提供某种特殊的利益利益1、核心竞争力（1）核心竞争力的概念（2）核心竞争力的特点核心竞争力的特点w价值优越性价值优越性w难替代性难替代性w差异性差异性w可延伸性可延伸性w与其他企业的合作伙伴关与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效系是保持核心竞争力的有效手段手段w企业的非核心业务由合作伙企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力养核心竞争力上集中精力w供应链伙伴关系既是保供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在力的需要，也是企业在其他

4、领域利用其他企业其他领域利用其他企业核心竞争力核心竞争力w使企业在创造价使企业在创造价值和降低成本方面值和降低成本方面比竞争对手更优秀比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益能为顾客带来利益w生产出来的产生产出来的产品在市场上不品在市场上不会轻易被其他会轻易被其他产品所替代。产品所替代。w在同行业中与在同行业中与众不同，至少众不同，至少比其他竞争者比其他竞争者优越。优越。w不仅能为当前提供不仅能为当前提供某种特殊的产品或某种特殊的产品或服务，而且还可以服务，而且还可以帮助企业下一步开帮助企业下一步开发新的产品或进入发新的产品或进入新的领域新的领域本讲稿第五页，共五十页526案例：玉立电器的核心竞争力

5、分析玉立电器，中等规模的小家电生产企业销售困扰企业的收益核心能力评价，集中在制造环节上销售通过代理分包规模壮大，扭亏为盈本讲稿第六页，共五十页5272、不断变化的顾客期望个性化的产品设计 广阔的产品选择范围 优异的质量和可靠性 快速满足顾客要求 高水平的顾客服务 w企业通过建立企业通过建立合作伙伴关系满合作伙伴关系满足客户的期望足客户的期望本讲稿第七页，共五十页5283、外包战略外包的好处n成本优势成本优势n质量优势质量优势n柔性优势柔性优势n专业优势专业优势n核心竞争力优势核心竞争力优势本讲稿第八页，共五十页529三、建立供应链合作伙伴关系的意义w1.1.减小不确定因素，降低库存减小不确定因

6、素，降低库存n所面对的供需关系上的不确所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的定因素可以通过相互之间的合作消除合作消除n通过合作，共享需求与供给通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素信息，能使许多不确定因素明确明确w二、快速响应市场二、快速响应市场n集中力量于自身的核心竞集中力量于自身的核心竞争优势争优势,能充分发挥各方的能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短品响应市场的时间明显缩短w三、加强企业的核心竞争力三、加强企业的核心竞争力n以战略合作关系为基础的供以战略合作关系为基础的

7、供应链管理，能发挥企业的核应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。心竞争优势，获得竞争地位。w四、用户满意度增加四、用户满意度增加n产品设计；产品制造过程；产品设计；产品制造过程；售后服务。售后服务。n制造商帮助供应商更新生产制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。增加用户满意度。本讲稿第九页，共五十页5210第二节 供应链合作关系的形成及其制约因素企业供应链五阶段 供应链合作伙伴关系的形成和发展 供应链合作关系的制约因素 本讲稿第十页，共五十页5211一、企业供应链五阶段企业

8、内部功能部门整合企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。企业内部全面协作供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来的总成本降低。企业同外部伙伴协作使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。本讲稿第十一页，共五十页5212企业同合作伙伴之间的价值链协作企业已成功建立起单个或多个供应链网络，同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。完全供应链网络所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子

9、化，最大限度利用协作和技术发挥供应链水平获取市场优势。本讲稿第十二页，共五十页5213二、供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系、传统关系3、合作伙伴关系、合作伙伴关系2、物流关系、物流关系4、网络资源关系、网络资源关系w以传统的产品买卖为特征以传统的产品买卖为特征短期合同关系短期合同关系w买卖关系是基于价格的关系，买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制数量来对卖方加以控制w以加强基于产品质量和服务的物以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游流关系为特征，物料从供应链上

10、游到下游的转换过程进行集成，注重到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较品组、柔性、准时等方面的要求较高高w企业与其合作伙伴在信息共享、企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（）和基于价值（value-based）的供应链管理）的供应链管理w以实现集成化战略合作伙伴关系以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特和以信息共享的网络资源关系为特征。征。w信息技术高度发展以及在

11、供应链信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系络资源关系本讲稿第十三页，共五十页5214低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展供应链合作关系的发展 本讲稿第十四页，共五十页5215三、供应链合作关系的制约因素1、高层态度2、企业战略和文化3、合作伙伴能力和兼容性 4、信任 本讲稿第十五页，共五十页52161、高层态度良好的供应链关系首先必须得到

12、最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。本讲稿第十六页，共五十页52172、企业战略和文化 解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍本讲稿第十七页，共五十页52183、合作伙伴能力和兼容性 总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等本讲稿第十八页，共五十页52194、信任在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进

13、行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要 本讲稿第十九页，共五十页5220第三节 供应链企业间合作的理论基础一、合作协商与委托代理二、发挥群体协商机制的作用三、委托代理关系中的问题四、委托代理理论本讲稿第二十页，共五十页5221一、合作协商与委托代理机制在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。w供应链形成的基础供应链形成的基础本讲稿第二十一页，共五十页5222二、发挥群体协商机制的作用企业联盟中信任问题（Confidence）面临企业间如何建立信任关系的问题。沟通(Communication)

14、面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题。交易成本问题面临如何降低协商，委托代理成本的问题。本讲稿第二十二页，共五十页5223三、委托代理关系中的问题悖逆选择（对委托人而言)保险市场的例子旧车市场的例子SPENCE模型，工人生产率的问题败德行为（对代理人而言）当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解决，以减少其对供应链整体的信任机制加以解决，以减少其对供应链整体效益的影响。效益的影响。本讲稿第二十三页，共五

15、十页5224四、委托代理理论现代企业理论主要关心的三个问题为什么存在企业？企业的本质是什么？企业与市场的边界如何确定？什么是企业所有权(ownership)，或委托权(principalship,定义为剩余索取权和控制权)的最优安排？企业内谁应该是委托人(principal)？谁应该是代理人(agent)？委托人与代理人之间的契约如何安排？委托人如何监督和控制代理人？本讲稿第二十四页，共五十页5225现代企业理论的两个主要分支交易成本理论重点是研究企业与市场的关系代理理论侧重于分析企业内部组织结构及企业成员之间的代理关系，又可分为代理成本理论和委托代理理论。两种理论的共同之点是都强调企业的契约

16、性、契约的不完两种理论的共同之点是都强调企业的契约性、契约的不完全性及由此导致的企业所有权的重要性。由于这个原因全性及由此导致的企业所有权的重要性。由于这个原因，一般将现代企业理论称为，一般将现代企业理论称为“企业的契约理论企业的契约理论”(thecontractualtheoryofthefirm)本讲稿第二十五页，共五十页5226委托代理理论一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题

17、是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动。本讲稿第二十六页，共五十页5227第四节 选择合适的供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴的原则供应链合作伙伴选择的方法 供应链合作伙伴选择的步骤 供应链合作伙伴的评价与选择 建立供应链合作伙伴关系注意的问题我国企业合作模式中存在的问题本讲稿第二十七页，共五十页5228一、选择供应链合作伙伴的原则基本考虑合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力 拥有相同的价值观和战略思想原则 工艺与技术的连贯性 企业的业绩和经营状况 有效的交流和信息共享 合作伙伴不要求过多，而在于少而精 本讲稿第二十八页，共五十页5229二、供应链合作伙伴选择的方法

18、直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 层次分析法 神经网络算法本讲稿第二十九页，共五十页5230三、供应链合作伙伴选择的步骤1、合作伙伴的粗筛选从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。2、合作伙伴的细筛选确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。3、合作伙伴的精炼和确认正式建立合作伙伴关系 4、合作伙伴的跟踪评价维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系。本讲稿第三十页，共五十页5231四、供应链合作伙伴的评价与选择需求和必要性分析 确立合作伙伴的选择目标 建立合作伙伴评价标准 建立评价小组 合作伙伴参与 评价供应

19、链合作伙伴 实施供应链合作关系 本讲稿第三十一页，共五十页5232五、建立供应链合作伙伴关系注意的问题相互信任 信息共享 权责明确 解决合作伙伴之间问题的方法和态度 本讲稿第三十二页，共五十页5233六、我国企业合作模式中存在的问题缺乏主动出击市场的动力和积极性缺少科学的协商决策和合作对策研究代理问题中的“败德行为”相当严重国有企业委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人）企业合作关系中的短期行为“棘轮效应”使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高（棘轮效应指的是：一旦企业完成的指标涨上去便很难再降下来，就像“棘轮”一样，只能前进、不能后退）。基于Internet/Intranet的供应

20、链模式发展缓慢本讲稿第三十三页，共五十页5234第五节 供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理客户关系管理本讲稿第三十四页，共五十页5235一、供应商关系管理1、供应商管理在供应链管理中的地位2、供应商管理的现有问题3、供应商关系管理模式本讲稿第三十五页，共五十页52361、供应商管理在供应链管理中的地位供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。研究企业供应链的源头，即研究企业的采购供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。本讲稿第三十六页，共五十页52372、

21、供应商管理的现有问题对供应商缺乏分类管理 供应商选择与评价标准缺乏全面性 供应商选择和评价方法缺乏针对性 本讲稿第三十七页，共五十页52383、供应商关系管理模式（1）制造企业的物资分类 对对生生产产的的重重要要程程度度重重要要瓶颈物资瓶颈物资（例例如如某某些些专专用用件件、进口件）进口件）类物资类物资消消耗耗量量大大的的关关键键原材料原材料类物资类物资不不重重要要办办公公用用品品、某某些些标准件等标准件等类物资类物资一般性的原材料一般性的原材料类物资类物资少少 多多采购量的多少采购量的多少本讲稿第三十八页，共五十页5239（2）供应商关系管理模式 n与与类物资供应商建立伙伴关系类物资供应商建

22、立伙伴关系n寻找寻找类物资供应商的替代供应商类物资供应商的替代供应商n与与类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系n对对类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商商类物资寻找替代商类物资建立关键性的伙伴关系类物资寻找集成供应商类物资建立一般性的伙伴关系本讲稿第三十九页，共五十页5240（3）供应商关系管理的改进方法n将将类物资供应商转化为类物资供应商转化为类物资供应商类物资供应商n企业将企业将类物资供应商转化为类物资供应商转化为类物资供应商类物资供应商n企业将企业将类物资供应商转化为类物资供应商转化为类物资供应

23、商类物资供应商寻找替代商类物资建立关键性的伙伴关系类物资寻找集成供应商类物资建立一般性的伙伴关系类物资本讲稿第四十页，共五十页5241二、客户关系管理1、客户关系管理的内涵2、三种理解思路3、客户关系管理产生的原因和意义 4、客户关系管理的影响因素 5、组织实施客户关系管理必须具备的条件 本讲稿第四十一页，共五十页52421、客户关系管理的内涵Customer Relationship Management，CRM是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管

24、理机制，同时也是包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的全部商业过程。本讲稿第四十二页，共五十页52432、三种理解思路一是从商业哲学的角度，认为客户关系管理是把客户置于决策出发点的一种商业哲学，它使企业与客户的关系更加紧密；二是从企业战略的角度来理解，认为客户关系管理是通过企业对客户关系的引导，达到企业最大盈利的企业战略；三是从系统开发的角度，认为客户关系管理是帮助企业以一定的组织方式来管理客户的互联网软件系统。本讲稿第四十三页，共五十页52443、客户关系管理产生的原因和意义（1）原因客观原因消费者需求多样化，要求企业按照消费者的需求定制生产。产品生命周期缩短消费者要求

25、企业全面提高客户服务质量，维系客户满意度。市场竞争进一步加剧，全球经济趋于一体化 主观原因“客户就是上帝”的理念为实施客户关系管理创造了条件。企业进行扩张和增加利润的要求（客户关系管理的目标）。企业组织结构进一步扁平化导致与客户接触机会大大增加。本讲稿第四十四页，共五十页5245（2）意义获得客户的成本更低不必获得过多的客户，同样能保持稳定的业务量 减少了销售成本 更高的客户创利能力 提高客户的保留度和忠诚度 评估客户的创利能力 本讲稿第四十五页，共五十页52464、客户关系管理的影响因素（1）我国企业能否成功应用CRM的首要影响因素是企业文化。（2）影响企业应用CRM的因素在于制度上。（3）

26、影响企业应用CRM的因素还有知识管理。（4）影响企业应用CRM的因素包括组织变革和业务流程重组。（5）影响CRM的因素还包括隐私保护。本讲稿第四十六页，共五十页52475、组织实施客户关系管理必须具备的条件 企业最高管理层的全力支持 员工观念和素质的转变 组织和业务流程的变革 资金和资源配置的到位 实施规则和范围的界定 隐私问题和原则的执行 本讲稿第四十七页，共五十页5248案例 3 小厶汽车与冠东车灯冠东车灯是一家汽车（摩托）车灯插件生产厂，九零年初建厂，到94、95年小有起色，由于产品质量稳定，引起合资企业小厶汽车的注意，产生需求合作愿望考察：资产34百万，优良资产，人员精干，管理人员和业

27、务骨干均为大学毕业生，领导班子有活力，信誉良好，员工上进心强。95年，提出合作意向，受到积极响应，订立合作协议本讲稿第四十八页，共五十页5249小厶的要求及配套措施：（1）参加9000学习和认证，完善质保体系；（2）建议购置新的生产线，提供贷款担保；（3）指定原材料供应厂商，从欧洲进货；（4）派技术人员辅导，提高技术操作水平。（5）给冠东合理的利润空间，使之很好地发展。相关措施（1）生产计划信息向冠东开放（2）产品免检本讲稿第四十九页，共五十页5250幸福学（hedonic）准则1 好事一起享受不如分开享受（得的时候边际效用递减）2 坏事分开忍受不如一起忍受3 大好事小坏事分开经历不如一起经历（升职+丢钱）4 大坏事小好事一起经历不如分开经历（股票跌+中了50的巧克力）本讲稿第五十页，共五十页