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1、管理学第五章组织本讲稿第一页，共九十页 第五章第五章第一节第一节第二节第二节第三节第三节第四节第四节组织的涵义组织的涵义组织的涵义组织的涵义组织的类型组织的类型组织结构组织结构直线制结构直线制结构职能制职能制直线职能制直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制组织设计组织设计确定管理幅度与确定管理幅度与管理层次管理层次划分部门划分部门明确职权关系明确职权关系组织运行组织运行集权与分权集权与分权正确的授权正确的授权委员会管理委员会管理本讲稿第二页，共九十页 要知道的问题要知道的问题 什么是组织？什么是组织？如何设计组织结构？如何设计组织结构？如何保证组织结构正常如何保证组织结构正常有效的运行？有效的

2、运行？本讲稿第三页，共九十页 第一节第一节组组织织的的涵涵义义组织的名词涵义组织的名词涵义 组织机构组织机构 组织工作组织工作 组织结构组织结构组织的动词涵义组织的动词涵义本讲稿第四页，共九十页一、组织的名词涵义一、组织的名词涵义本讲稿第五页，共九十页 1、组织机构组织机构 组织机构：组织机构：是指为了达到某种特定目标，经是指为了达到某种特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的社会单位。而构成的社会单位。n社会单位：社会单位：（企业、机关、学校、工会、医（企业、机关、学校、工会、医院）院）n存在的条件：存在的条件：目标目标-前提条件前

3、提条件 分工与协作分工与协作-产生效率产生效率 权力与责任权力与责任-制度保证制度保证本讲稿第六页，共九十页 2、组织结构、组织结构n组织结构：组织结构：是用图表形式描述组织机构内部各要素相互是用图表形式描述组织机构内部各要素相互联系的关系图形。联系的关系图形。n或指一个组织实体构成的框架体系。组织结构决定其形或指一个组织实体构成的框架体系。组织结构决定其形状，是组织内部各要素相互连接的框架状，是组织内部各要素相互连接的框架n 图表能反应：图表能反应：谁是谁的上级，谁是谁的下级谁是谁的上级，谁是谁的下级 管理层次管理层次 部门之间的相互关系部门之间的相互关系 工作性质工作性质n图表不能说明：图

4、表不能说明：职权、职责的程度、地位的重要性职权、职责的程度、地位的重要性结结构不同：构不同：组织发挥的效率和功能是不同的组织发挥的效率和功能是不同的本讲稿第七页，共九十页 3、组织的类型、组织的类型本讲稿第八页，共九十页（1）赢利性组织与非赢利性组织赢利性组织与非赢利性组织本讲稿第九页，共九十页（2）生产型组织和非生产型组织生产型组织和非生产型组织本讲稿第十页，共九十页（3）正式组织与非正式组织 正式组织正式组织 有明确的目标、任有明确的目标、任有明确的目标、任有明确的目标、任务、结构、职能，以及务、结构、职能，以及务、结构、职能，以及务、结构、职能，以及由此决定的成员间的责由此决定的成员间的

5、责由此决定的成员间的责由此决定的成员间的责权关系，对个人具有强权关系，对个人具有强权关系，对个人具有强权关系，对个人具有强制性制性制性制性 特征：目的性、正特征：目的性、正规性、稳定性规性、稳定性非正式组织非正式组织 工作性质、社会地位、认工作性质、社会地位、认工作性质、社会地位、认工作性质、社会地位、认识、观点相近，性格、爱好以识、观点相近，性格、爱好以识、观点相近，性格、爱好以识、观点相近，性格、爱好以及感情相投，产生一些被大家及感情相投，产生一些被大家及感情相投，产生一些被大家及感情相投，产生一些被大家接受并遵守的行为规则，使松接受并遵守的行为规则，使松接受并遵守的行为规则，使松接受并遵

6、守的行为规则，使松散、随机的群体成为固定的非散、随机的群体成为固定的非散、随机的群体成为固定的非散、随机的群体成为固定的非正式组织正式组织正式组织正式组织 特征：自发性、内聚性、不稳定特征：自发性、内聚性、不稳定特征：自发性、内聚性、不稳定特征：自发性、内聚性、不稳定性性性性本讲稿第十一页，共九十页正式组织与非正式组织对比正式组织与非正式组织对比项目项目正式组织正式组织非正式组织非正式组织目的目的实现组织目标实现组织目标满足人们的社会需求满足人们的社会需求规范规范逻辑逻辑构成影响力基础构成影响力基础组织的有序程度组织的有序程度正式的规章制度正式的规章制度效率逻辑效率逻辑正式权力正式权力有序有序

7、自发的约定自发的约定感情逻辑感情逻辑自觉追随自觉追随无序无序本讲稿第十二页，共九十页 非正式组织的积极作用非正式组织的积极作用 满足员工需要满足员工需要 产生和加强产生和加强产生和加强产生和加强合作精神合作精神 规范成员的行为规范成员的行为 起到培训作用起到培训作用起到培训作用起到培训作用 正式信息通道的补充正式信息通道的补充 本讲稿第十三页，共九十页非正式组织可能造成的危害非正式组织可能造成的危害 扩大抵触情绪扩大抵触情绪 束缚成员的个人发展束缚成员的个人发展 发展组织的惰性发展组织的惰性 本讲稿第十四页，共九十页发挥非正式组织的积极作用发挥非正式组织的积极作用 借助组织文化的力量借助组织文

8、化的力量 注意做好非正式组织领导人物的工作注意做好非正式组织领导人物的工作 本讲稿第十五页，共九十页组织工作是一个过程组织工作是一个过程 组织工作是维持与变革组织结构、并使组组织工作是维持与变革组织结构、并使组织发挥作用完成组织目标的过程织发挥作用完成组织目标的过程 划划分分部部门门 维维护护组组织织运运转转变变革革组组织织结结构构确确定定管管理理幅幅度度划划分分管管理理层层次次确确定定职职权权关关系系 二、组织工作二、组织工作本讲稿第十六页，共九十页组织工作组织工作的基本原则的基本原则 目标统一目标统一统一指挥统一指挥分工协作分工协作 稳定性与适应性稳定性与适应性均衡性均衡性权责对等权责对等

9、高效精干高效精干本讲稿第十七页，共九十页 组织工作的原则组织工作的原则n目标统一原则目标统一原则 根据组织的目标来构建组织，上下目标一致。根据组织的目标来构建组织，上下目标一致。n分工协作原则分工协作原则 分工可提高效率。熟练程度提高、减少时间损失、发明新机器、分工可提高效率。熟练程度提高、减少时间损失、发明新机器、节约劳动成本、提高质量、人尽其才；光分工不协作就产生不节约劳动成本、提高质量、人尽其才；光分工不协作就产生不了了112的效果。的效果。n权责一致原则权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说

10、都是很危险的。或责大权小对组织来说都是很危险的。本讲稿第十八页，共九十页 组织工作的原则组织工作的原则n精干高效原则精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。率和工作质量高。n统一指挥原则统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续的，形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作。涉直线指挥系统的工作。本讲稿第十九页，共九十页 组织工作的原则组织工作的原则n稳定性与适应性相结合：稳定性与适应

11、性相结合：既要相对稳定，不要总是轻易变动，但又必须随既要相对稳定，不要总是轻易变动，但又必须随组织内外条件的变化，做出相应的调整；组织内外条件的变化，做出相应的调整；n均衡性原则：均衡性原则：同一级机构人员之间在工作量、职责、职权等方面同一级机构人员之间在工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦乐不均、忙应大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦乐不均、忙闲不均的现象。闲不均的现象。本讲稿第二十页，共九十页 第二节第二节 组织结构设计组织结构设计组织工作职能的内容和范围组织工作职能的内容和范围 各项业务活动加以分类组合各项业务活动加以分类组合 划分出不同的管理层次、部门划分出不同的管

12、理层次、部门 权力分配权力分配 调整和变革调整和变革本讲稿第二十一页，共九十页组织职能内容组织职能内容组织结构设计要完成的任务组织结构设计要完成的任务划分任务划分任务职位设计与分析职位设计与分析（决定管理幅度）（决定管理幅度）（明确引起组织结构分级的因素是什么？）（明确引起组织结构分级的因素是什么？）任务部门化任务部门化部门划分部门划分（决定部门划分的因素、按何标志划分、利弊）（决定部门划分的因素、按何标志划分、利弊）授权授权 组织结构的形成组织结构的形成（组织中存在哪些职权关系、如何划分）（组织中存在哪些职权关系、如何划分）组织变革组织变革对组织结构的调整对组织结构的调整本讲稿第二十二页，共

13、九十页 1、确定管理幅度与划分管理层次、确定管理幅度与划分管理层次 管理幅度、层次对管理的影响管理幅度、层次对管理的影响 确定确定管理幅度管理幅度 划分划分管理层次管理层次本讲稿第二十三页，共九十页（1 1）管理幅度、层次对管理影响管理幅度、层次对管理影响 管理幅度：管理幅度：一个管理人员直接管辖的下级人数一个管理人员直接管辖的下级人数-描述描述组织横向特征的概念。组织横向特征的概念。管理层次：管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。管理幅度与管理层次的关系：管理幅度与管理层次的关系：n管理幅度管理幅度管理层次组织规模管理层次组织规模n管理幅度的大小与层次数目成反比例关系管理幅度的大

14、小与层次数目成反比例关系。本讲稿第二十四页，共九十页1416642561024409618645124096假定管理跨度为假定管理跨度为4人人假定管理跨度为假定管理跨度为8人人在跨度为在跨度为4人时：人时：作业人员作业人员4096管理人员管理人员1365（16）在跨度为在跨度为8人时：人时：作业人员作业人员4096管理人员管理人员585（14）123456712345组织层次组织层次组织层次组织层次本讲稿第二十五页，共九十页 如如图图所所示示，两两个个作作业业人人数数相相当当的的组组织织，管管理理跨跨度度为为8 8人人比比4 4人人减减少少2 2个个管管理理层层次次，精精简简780780名名管

15、管理理人人员员，假假定定每每位位管管理理人人员员的的工工资资福福利利加加办办公公费费平平均均每每人人每每年年4 4万万，后后一一组组织织仅仅此此一一项项每每年年可可节节省省31203120万万元元。可可见见，扩扩大大管管理理跨跨度度对对于于节节约约成成本本具有明显的效果。具有明显的效果。当当然然，管管理理跨跨度度的的扩扩大大并并非非随随心心所所欲欲，过过宽宽的幅度会使主管人员鞭长莫及而存在失控的可能。的幅度会使主管人员鞭长莫及而存在失控的可能。本讲稿第二十六页，共九十页 扁平结构扁平结构11 优点优点 缺点缺点n缩短上下级距离，密切上下级缩短上下级距离，密切上下级关系关系n信息流通快，管理费用

16、低，信息流通快，管理费用低，n下级积极自主性和满足感大下级积极自主性和满足感大n主管人员对下属的指导和监督主管人员对下属的指导和监督相对减少相对减少n上下级协调较差，同级间相互沟上下级协调较差，同级间相互沟通困难通困难本讲稿第二十七页，共九十页nn116222267490318810804445100=n（2 n-1+n-1）本讲稿第二十八页，共九十页 高型结构高型结构11 优点优点 缺点缺点n分工明确、管理严密分工明确、管理严密n更具体的指导和监督更具体的指导和监督n上下级容易协调上下级容易协调n信息传递容易发生遗漏和失真信息传递容易发生遗漏和失真n影响下级的积极性影响下级的积极性n管理成本

17、高管理成本高本讲稿第二十九页，共九十页 （2 2）管理幅度的确定管理幅度的确定n一个管理人员管多少个下级人员为好？一个管理人员管多少个下级人员为好？n英国的管理学家林德尔英国的管理学家林德尔厄威克厄威克-4人人n英国的汉密尔登将军英国的汉密尔登将军-36人人n美国管理协会美国管理协会-124人人n适当的管理幅度应是多大？适当的管理幅度应是多大？n答案：取决于多种因素答案：取决于多种因素-P132 本讲稿第三十页，共九十页 影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素 来自工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境来自工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境A A 管理人员与其下属双方的能力管理人

18、员与其下属双方的能力 管理人员的能力强，宜宽；下属人员的能力强，宜宽管理人员的能力强，宜宽；下属人员的能力强，宜宽B B 下属工作性质或问题的类型下属工作性质或问题的类型 工作相似，宜宽工作相似，宜宽 问题复杂、困难或涉及方向性、战略性问题，宜窄问题复杂、困难或涉及方向性、战略性问题，宜窄C C 授权程度授权程度 分权多，宜宽分权多，宜宽D D 组织沟通渠道状况组织沟通渠道状况 畅通、信息传递迅速、准确，畅通、信息传递迅速、准确，所用控制技术有效，则宜宽所用控制技术有效，则宜宽E E 地区间隔地区间隔 大，宜窄大，宜窄F F 管理层次管理层次 高，宜窄高，宜窄G G 工作地点的相近性工作地点的

19、相近性 分散，宜窄分散，宜窄本讲稿第三十一页，共九十页 （3 3）管理层次的确定管理层次的确定n管理层次确定管理层次确定纵向分工纵向分工 是根据管理幅度的限制，确定管理层次，是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。并规定各层次管理人员的职责和权限。本讲稿第三十二页，共九十页 安东尼结构安东尼结构“模型模型”n1965年，安东尼（年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过对欧美）等企业管理研究专家通过对欧美制造型企业长达制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，认为企业管理系统年的大量实践观察和验证，认为企业管理系统可分为可分为3个层次个层次 n（1）最高管

20、理层：）最高管理层：战略规划层，是指诸如企业组织目标的设定与变战略规划层，是指诸如企业组织目标的设定与变更、为实现该目标所采取的资源政策等计划、规划、预算过程更、为实现该目标所采取的资源政策等计划、规划、预算过程。n（2）中间管理层：）中间管理层：战术决策层、又叫管理控制层，是为实现战术决策层、又叫管理控制层，是为实现企业目标，使企业能够有效地获得并利用资源的具体化过程。企业目标，使企业能够有效地获得并利用资源的具体化过程。n（3）基层管理层：）基层管理层：业务处理层又叫运行控制层，是为确定某业务处理层又叫运行控制层，是为确定某特定业务能够被有效地、高效地执行的全过程。特定业务能够被有效地、高

21、效地执行的全过程。本讲稿第三十三页，共九十页 层次职能比较本讲稿第三十四页，共九十页 2 2、部门的划分、部门的划分部门？部门？指组织中管理人员为完成规定的任指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。务有权管辖的一个特定领域。部门划分：部门划分：是将组织中的活动按照一定的是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。逻辑安排，划分为若干个管理单位。划分目的：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分划分目的：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标工合理、职责分明，有效达到组织的目标 本讲稿第三十五页，共九十页 如何划

22、分部门？如何划分部门？n划分部门的方法：划分部门的方法：n按职能划分部门按职能划分部门n按产品划分部门按产品划分部门n按区域划分部门按区域划分部门n按顾客划分部门按顾客划分部门本讲稿第三十六页，共九十页 （1 1）按职能划分部门）按职能划分部门11 特点特点 优点优点 缺点缺点 适用适用相同性质工作合并在一起相同性质工作合并在一起充分发挥专业优势充分发挥专业优势各职能部门的工作人员容各职能部门的工作人员容易因片面强调本部门工作易因片面强调本部门工作的重要性而导致各自为政的重要性而导致各自为政n政府职能部门、组织规模较政府职能部门、组织规模较小、产品较少。小、产品较少。本讲稿第三十七页，共九十页

23、总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理按职能划分的部门化组织图按职能划分的部门化组织图本讲稿第三十八页，共九十页 （2 2）按产品划分部门）按产品划分部门11 优点优点 缺点缺点 适用适用n具有较强的适应能力具有较强的适应能力n有利于调动各部门的积极性有利于调动各部门的积极性n各部门的横向协调困难各部门的横向协调困难n管理费用高机构重叠管理费用高机构重叠n规模大、产品多、产品之间差异规模大、产品多、产品之间差异大。大。n也适用于服务业，如会计事务所：也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。税务部、审计部、管理咨询部等。本讲稿第三十九页，共

24、九十页总 经 理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理冰箱总经理按产品划分的部门化组织图按产品划分的部门化组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理手机总经理本讲稿第四十页，共九十页全球性产品型组织结构图全球性产品型组织结构图总经理地区经理（北美、欧洲等）副总经理（D产品部）职能部门（生产、销售等）副总经理（A产品部）副总经理（B产品部）副总经理（C产品部）本讲稿第四十一页，共九十页 （3 3）按地区划分部门）按地区划分部门11 特点特点 优点优点 缺点缺点 适用适用n把某一地区的业务集中于某一把某一地区的业务集中于某一部门。部门。n针对性强能对本地区环境变化

25、迅针对性强能对本地区环境变化迅速作出反应。速作出反应。各地区部门之间协调比较困难各地区部门之间协调比较困难管理机构重叠，管理费用大管理机构重叠，管理费用大银行、政府机关、邮局、跨地区银行、政府机关、邮局、跨地区的大公司的大公司本讲稿第四十二页，共九十页总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部 人事部韩国市场部财务部法律部图图-按地区划分的部门化组织按地区划分的部门化组织本讲稿第四十三页，共九十页 全球性区域型组织结构图全球性区域型组织结构图总经理地区分部职能部门子公司英国子公司法国子公司德国职能部门副总经理北美洲副总经理欧洲副总经理亚洲总公司职能部门副总经理南美洲

26、本讲稿第四十四页，共九十页 为什么？为什么？n原因：原因：n地理分散带来的交通不便地理分散带来的交通不便和信息沟通困难和信息沟通困难-社社会文化环境方面差异会文化环境方面差异本讲稿第四十五页，共九十页 （4）按顾客划分部门）按顾客划分部门n前提：前提：每个部门所服务的特定顾客有每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。共同需求、且数量足够多。n如：如：如一家办公用品公司的销售：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、法人团体部。零售部、批发部、法人团体部。本讲稿第四十六页，共九十页市场部经理零售商部法人团体部 批发商部图-按顾客划分的部门化组织本讲稿第四十七页，共九十页 （5 5）其

27、他）其他n按人数划分部门：按人数划分部门：单纯按人数的多少来单纯按人数的多少来划分划分n按过程划分部门：按过程划分部门：按完成任务的过程所按完成任务的过程所经过的阶段来划分部门经过的阶段来划分部门本讲稿第四十八页，共九十页总经理发电机部燃煤供应部锅炉部汽轮机部生产部维修部人事部 财务部送配电部图图-按过程划分的部门化组织按过程划分的部门化组织本讲稿第四十九页，共九十页 归纳归纳n 上上述述划划分分部部门门的的方方法法，都都各各有有自自己己的的优优缺缺点，管理者在实际工作中：点，管理者在实际工作中：n必须具体情况具体分析；必须具体情况具体分析；n要要做做到到有有效效、有有弹弹性性、均均衡衡，以以

28、确确保保组组织织目标的实现。目标的实现。n这这往往往往是是高高层层管管理理部部门门根根据据经经验验和和判判断断，作出利弊分析后决定的。作出利弊分析后决定的。n实践中往往几种划分方法结合在一起实践中往往几种划分方法结合在一起本讲稿第五十页，共九十页 3、明确职权关系、明确职权关系n职权：职权：职务范围内的管理权限；职务范围内的管理权限；n是固有的发布命令和希望命令得到执是固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力行的一种权力.组织内的三种职权组织内的三种职权 直线职权直线职权 参谋职权参谋职权 职能职权职能职权本讲稿第五十一页，共九十页 （1 1）组织内的三种职权）组织内的三种职权11直线职权直

29、线职权 参谋职权参谋职权 职能职权职能职权n指挥权、决策权、监督权指挥权、决策权、监督权n产生：产生：通过授权形成通过授权形成 “指挥链指挥链”n提供咨询、建议的权力。提供咨询、建议的权力。n产生：产生：直线人员对专业知识的需要，如直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关财务、质量、人事、公关n委托权委托权n产生：产生：直线人员由于专业知识不足或直线人员由于专业知识不足或工作繁忙而将部分指挥授予参谋人员，工作繁忙而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。使他们在某一职能范围内行使指挥权。本讲稿第五十二页，共九十页 三种职权比较三种职权比较职权种类职权种类特点特点人员

30、人员直线职权直线职权指挥权指挥权直线人员直线人员参谋职权参谋职权指导权指导权参谋人员参谋人员职能职权职能职权部分指挥权部分指挥权指导权指导权职能人员职能人员本讲稿第五十三页，共九十页（2 2）三种职权的关系）三种职权的关系n直线与参谋关系？直线与参谋关系？n相辅相成的关系。参谋职权的正确应相辅相成的关系。参谋职权的正确应用有利于提高直线权力充分发挥作用。用有利于提高直线权力充分发挥作用。n直线与职能的关系？直线与职能的关系？n职能职权是直线职权的一种形式职能职权是直线职权的一种形式本讲稿第五十四页，共九十页正确处理好三种职权关系正确处理好三种职权关系n忽视参谋的作用？忽视参谋的作用？保证不了决

31、策的科学性与正确性保证不了决策的科学性与正确性n参谋职权扩大？参谋职权扩大？削弱了直线人员的职权乃至威信削弱了直线人员的职权乃至威信n职能职权的扩大？职能职权的扩大？导致导致“多头领导多头领导”，导致管理混乱，导致管理混乱本讲稿第五十五页，共九十页（3）如何处理好三种职权关系）如何处理好三种职权关系n明确自己的角色；明确自己的角色；n建立强制性的参谋助理制度；建立强制性的参谋助理制度；n直线人员与直线部门要及时地向参谋人员直线人员与直线部门要及时地向参谋人员与参谋部门提供各种信息和帮助；与参谋部门提供各种信息和帮助；n明确规定职能职权的应用范围明确规定职能职权的应用范围限于解限于解决如何做、何

32、时做等方面的问题决如何做、何时做等方面的问题 n明确建立工作责任制；明确建立工作责任制；本讲稿第五十六页，共九十页 第三节第三节 组织结构的类型组织结构的类型 直线制直线制 职能制职能制 直线职能制直线职能制 事业部制事业部制 矩阵制矩阵制 网络结构网络结构本讲稿第五十七页，共九十页 一、直线型组织结构直线型组织结构 厂长厂长厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组特点：特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责不设职能结构，由直线指挥

33、人员全权负责直线：直线：用来强调对组织目标的实现有直接贡献的人用来强调对组织目标的实现有直接贡献的人本讲稿第五十八页，共九十页 直线制的优缺点直线制的优缺点1 优点优点 缺点缺点 应用应用结构简单、命令统一、责任明确，结构简单、命令统一、责任明确，信息沟通快捷，权力集中信息沟通快捷，权力集中由于缺乏管理分工，企业行政负责人必须由于缺乏管理分工，企业行政负责人必须是通晓多方面管理业务知识技能的全能管是通晓多方面管理业务知识技能的全能管理者，必须亲自处理各种具体业务，这容理者，必须亲自处理各种具体业务，这容易使企业领导陷入日常行政事务中，不利易使企业领导陷入日常行政事务中，不利于集中精力思考和研究

34、组织的重大问题。于集中精力思考和研究组织的重大问题。生产规模较小、生产过程不太复杂生产规模较小、生产过程不太复杂的企业或现场作业的企业或现场作业本讲稿第五十九页，共九十页 二、职能制组织结构形式 特点：特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权设立职能机构，且职能机构有指挥权L1F1F1L2L2L2F职能机构职能机构L直线机构直线机构本讲稿第六十页，共九十页 学校学校某某院长院长人事处长人事处长教务处长教务处长会计院长会计院长经贸院长经贸院长工管院长工管院长本讲稿第六十一页，共九十页1 优点优点 缺点缺点 应用应用解决了管理缺乏分工的问题、解决了管理缺乏分工的问题、领导可集中精力考虑重大决策问题、

35、领导可集中精力考虑重大决策问题、形成了独立的管理层形成了独立的管理层多头领导，违背了统一指挥的原则；多头领导，违背了统一指挥的原则；直线领导与职能机构的职责与权限直线领导与职能机构的职责与权限划分不清；各职能部门之间协调困难划分不清；各职能部门之间协调困难组织必须具有较高的综合平衡能力组织必须具有较高的综合平衡能力 职能制优缺点职能制优缺点本讲稿第六十二页，共九十页 三、直线职能型组织结构直线职能型组织结构 厂长厂长厂长厂长销售科销售科销售科销售科 生产科生产科生产科生产科 财务科财务科财务科财务科 后勤科后勤科后勤科后勤科 技术科技术科技术科技术科 人事科人事科人事科人事科 车间主任车间主任

36、车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组质量室质量室质量室质量室 材料室材料室材料室材料室 本讲稿第六十三页，共九十页 特点：特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权设立职能机构，但职能机构无指挥权 学校学校学校学校学生处学生处学生处学生处 院办院办院办院办 财务处财务处财务处财务处 招毕办招毕办招毕办招毕办 科研处科研处科研处科研处 人事处人事处人事处人事处 信管学院信管学院信管学院信管学院工管学院工管学院工管学院工管学院会计学院会计学院会计学院会计学院人力人力人力人力工商工商工商工商物流物流物流物流学办学

37、办学办学办 院办院办院办院办 本讲稿第六十四页，共九十页 直线直线-职能制优缺点职能制优缺点1 优点优点 缺点缺点 应用应用主管抓大事、可发挥职能人员的作主管抓大事、可发挥职能人员的作用、命令统一用、命令统一职能部门之间的横向联系差、协调职能部门之间的横向联系差、协调工作比较困难；不利于高层次管理工作比较困难；不利于高层次管理人才的培养人才的培养事业单位、学校、医院、大中型事业单位、学校、医院、大中型企业企业本讲稿第六十五页，共九十页 四、事业部制四、事业部制n什么是事业部制什么是事业部制n事业部迅速发展的原因事业部迅速发展的原因n事业部的分部方法事业部的分部方法n事业部的优缺点事业部的优缺点

38、n在什么情况下实行事业部制？在什么情况下实行事业部制？本讲稿第六十六页，共九十页 1 1、什么是事业部制、什么是事业部制n什么是事业部制：什么是事业部制：部门化结构或分权组织部门化结构或分权组织n在总公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部在总公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司，各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售或分公司，各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。活动。n特点：特点：在纵向关系上：在纵向关系上：集中决策，分散经营集中决策，分散经营 在横向关系方面：在横向关系方面：各事业部均为利润中心，实行独各事业部均为利润中心，实行独立核算。立核算。

39、企业高层和事业部内部，仍然按照职能结构进行设企业高层和事业部内部，仍然按照职能结构进行设计计n事业部有：事业部有：独立的市场、独立的利润、独立权力独立的市场、独立的利润、独立权力本讲稿第六十七页，共九十页2、事业部制组织结构、事业部制组织结构n 公司领导公司领导职能部门职能部门1职能部门职能部门2事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门生产生产单位单位生产生产单位单位生产单生产单位位 本讲稿第六十八页，共九十页 3、产生的原因及分部方法、产生的原因及分部方法n事业部产生的原因事业部产生的原因n竞争要求企业越大越好竞争要求企业越大越好(船大抗风险

40、船大抗风险)n市场要求企业要灵活市场要求企业要灵活(船小好调头船小好调头)n两者有机结合两者有机结合-事业部制事业部制n事业部制的分部方法：事业部制的分部方法：n按产品分部按产品分部-洗衣机、电冰箱、空调洗衣机、电冰箱、空调n按区域分部按区域分部-上海、武汉、北京、广州上海、武汉、北京、广州n按职能分部按职能分部-生产、销售、设计生产、销售、设计本讲稿第六十九页，共九十页 4、事业部制优缺点事业部制优缺点n优点优点：把总公司从日常经营中解放出来把总公司从日常经营中解放出来 分部有权有利有积极性分部有权有利有积极性 灵活地应付市场灵活地应付市场 有利于培养高级管理人才有利于培养高级管理人才n缺点

41、缺点：管理机构重叠，管理成本上升管理机构重叠，管理成本上升 容易产生本位主义，各自为政容易产生本位主义，各自为政 本讲稿第七十页，共九十页5 5、在什么情况下使用事业部？、在什么情况下使用事业部？n适用范围：适用范围：规模较大，且经营领域分散的企规模较大，且经营领域分散的企业集团业集团本讲稿第七十一页，共九十页 五、矩阵制组织结构形式五、矩阵制组织结构形式 矩阵制是纵横两套系统交叉形成的复合矩阵制是纵横两套系统交叉形成的复合组织结构。组织结构。纵向：纵向：项目系统项目系统 横向：横向：职能职能系统系统 在什么情况下使用矩阵制？在什么情况下使用矩阵制？为完成某一项目为完成某一项目 科研攻关科研攻

42、关 本讲稿第七十二页，共九十页 矩阵型组织结构视图矩阵型组织结构视图 总经理总经理总经理总经理职能部职能部职能部职能部门门门门职能部职能部职能部职能部门门门门职能部职能部职能部职能部门门门门职能部职能部职能部职能部门门门门职能部职能部职能部职能部门门门门A A项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人B B项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人C C项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人D D项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人本讲稿第七十三页，共九十页1 矩阵制的优缺点矩阵制的优缺点优点优点 缺点缺点 应用应用 目的性强；灵活、便于协调；目的性强；灵活、便于协调；能较好地发挥职能人员的

43、作用能较好地发挥职能人员的作用双重结构、易产生责任不清、双重结构、易产生责任不清、有临时观念、对原工作的影响等有临时观念、对原工作的影响等需要集中各方面专业人员完成的工作，需要集中各方面专业人员完成的工作，如项目、建筑工地、军工项目、大工如项目、建筑工地、军工项目、大工程、科研攻关等程、科研攻关等本讲稿第七十四页，共九十页什么样的组织结构形式好：什么样的组织结构形式好：n上述组织结构类型各有特点，没有一种是上述组织结构类型各有特点，没有一种是完美无缺的。完美无缺的。n究竟选择何种组织结构形式？究竟选择何种组织结构形式？n应从实际情况出发；应从实际情况出发；n综合考虑各种因素；综合考虑各种因素；

44、n规模、技术特点、产品种类、市场区域分规模、技术特点、产品种类、市场区域分布、管理水平等布、管理水平等n在权衡各种组织形式的利弊的基础上进行在权衡各种组织形式的利弊的基础上进行合理取舍，变通使用。合理取舍，变通使用。本讲稿第七十五页，共九十页 第四节第四节 组织结构运行组织结构运行 如何保证组织结构正常运转？如何保证组织结构正常运转？权力的使用问题？权力的使用问题？主要需处理好以下三个关系：主要需处理好以下三个关系：集权与分权的关系集权与分权的关系 正确的授权正确的授权 个人管理与集体管理个人管理与集体管理 -委员会管理委员会管理本讲稿第七十六页，共九十页 1、集权与分权的含义集权与分权的含义

45、 集权：决策权在较高管理层的集中。集权：决策权在较高管理层的集中。分权：决策权在较低管理层的分散。分权：决策权在较低管理层的分散。集权与分权是个相对的概念。集权与分权是个相对的概念。一、集权与分权一、集权与分权本讲稿第七十七页，共九十页2 2、衡量集权与分权程度的标志衡量集权与分权程度的标志 决策数目；决策数目；决策问题的重要性；决策问题的重要性；决策审批手续的简繁程度决策审批手续的简繁程度本讲稿第七十八页，共九十页3 3、影响集权与分权的主要因素、影响集权与分权的主要因素 （1 1）组织规模）组织规模 （2 2）决策的重要性）决策的重要性 （3 3）组织内部政策的一致性要求）组织内部政策的一

46、致性要求 （4 4）组织的发展史）组织的发展史 （5 5）管理者的思想）管理者的思想 （6 6）控制技术与手段）控制技术与手段 （7 7）环境影响）环境影响本讲稿第七十九页，共九十页4 4、集集权权有有利利于于命命令令的的统统一一，加加强强控控制制，提提高高决决策策的的执执行行效率，但权利的过分集中会导致效率，但权利的过分集中会导致 （1 1）降低决策质量）降低决策质量 （2 2）降低组织的适应能力）降低组织的适应能力 （3 3）降低组织成员的工作热情）降低组织成员的工作热情本讲稿第八十页，共九十页尤金尤金杜邦的集权管理杜邦的集权管理 美国著名的杜邦公司，其第三代继承人尤金杜邦坚持实行美国著名

47、的杜邦公司，其第三代继承人尤金杜邦坚持实行一种一种“恺撒式恺撒式”的经验管理模式，对大权绝对控制，公司的经验管理模式，对大权绝对控制，公司的所有主要决策和许多细微决策都是由他独立制定，所的所有主要决策和许多细微决策都是由他独立制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得由他签，他亲有支票都得由他亲自开，所有契约也都得由他签，他亲自拆信复函，一个人决定利润分配，亲自周游全国，监自拆信复函，一个人决定利润分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商，在每次会议上，总是他发问，督公司的好几百家经销商，在每次会议上，总是他发问，别人回答。别人回答。尤金的绝对式管理，使杜邦公司的组织结构完全失去了弹尤金

48、的绝对式管理，使杜邦公司的组织结构完全失去了弹性，很难适应变化，在强大的竞争面前，公司连遭致命的打性，很难适应变化，在强大的竞争面前，公司连遭致命的打击，濒临倒闭。与此同时，尤金本人也陷入了公司错综复杂击，濒临倒闭。与此同时，尤金本人也陷入了公司错综复杂的矛盾之中。的矛盾之中。19201920年，他因体力透支去世。年，他因体力透支去世。本讲稿第八十一页，共九十页1 1、授权：、授权：就是指管理者将其份内的某些工作托就是指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行，并授予被托人所必须的权付给下属代为履行，并授予被托人所必须的权力，使被托人有相当的自主权、行动权。力，使被托人有相当的自主权、行动权

49、。授权者授权者被授权者被授权者负有报告及完负有报告及完成任务的责任成任务的责任有指挥和监督权有指挥和监督权 二、授权二、授权本讲稿第八十二页，共九十页 过程：过程：职责的分派职责的分派 职权的授予职权的授予 责任的建立责任的建立 本讲稿第八十三页，共九十页 权力分散的两种途径：权力分散的两种途径：（a.a.制度分权制度分权在组织设计时，考虑到组织规在组织设计时，考虑到组织规模和活动特点，在职位和部门的设计的基础上，根模和活动特点，在职位和部门的设计的基础上，根据各个管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责据各个管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。和权限。b.b.授权授权 本讲稿第八十四

50、页，共九十页 授权不同于制度分权授权不同于制度分权 （a.a.分权是将权力分配给某个职位；授权是分权是将权力分配给某个职位；授权是 将权力委任给某个下属将权力委任给某个下属 b.b.分权是长期的；授权可以是长期的，也分权是长期的；授权可以是长期的，也 可以是临时的可以是临时的 c c 授权是一种领导艺术；分权是一条组织授权是一种领导艺术；分权是一条组织 工作的原则，以及在此原则指导下的组工作的原则，以及在此原则指导下的组 织设计中的纵向分工）织设计中的纵向分工）本讲稿第八十五页，共九十页 2 2、授权的原则、授权的原则n因事设人，视能授权因事设人，视能授权n责任绝对性原则责任绝对性原则n权责相