做一个优秀的管理者1.ppt

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1、 做一个优秀的管理者做一个优秀的管理者 张国宪企业的本质：决定企业性质最重要的原则是经济绩效。企业的本质：决定企业性质最重要的原则是经济绩效。管理是一种实践而不仅仅是一种科学或者一种专业。企业精神也必须通过管理层精神来塑造。如果一个企业未能取得应有的绩效，我们完全有理由去更换一名新的管理者，而不是去更换新员工。22023/1/21管理的三项职能：管理的三项职能：管理企业、管理管理者、管理员工及工作。管理企业、管理管理者、管理员工及工作。如果为了眼前的利益而危害长期利益，甚至企业的生存，那么就不是在解决企业的管理问题。许多管理者在位时能创造伟大绩效，但当他们不在其位后，公司就后继乏力，快速衰败。

2、管理者要注意平衡现在与未来，采取负责任的管理行动。企企业业设设定定绩绩效效与与成成果果目目标标的的8个个领领域域市场地位创新生产力实物和财力资源获利能力管理者绩效和培养管理者员工绩效和工作态度社会责任42023/1/21人力资源部的工作重点人力资源部的工作重点5 公司人力资源部工作的重点不能仅仅停留在员工及其工作，无论这种工作何其之多。人力资源的重点工作应该是对管理者的管理。2023/1/21案例分析：案例分析：缺乏管理缺乏管理者者是福特衰败的主要原因是福特衰败的主要原因20世纪20年代初期，福特公司占有美国2/3的市场，15年后市场占有率却沦落为20%，而且在这15年间，福特公司据说是一直处

3、于亏损状态。本来大家讲希望寄托在老福特儿子的头上，等着他的儿子接班后重新再造辉煌。但是儿子却早早去世，而老人继续活着。这个事件引起的社会恐慌是很大的，否则福特倒闭将危机美国经济。当然，福特公司陷入危机的原因是多方面的，但是老福特管理不善是最主要的原因。在经营10亿美元的庞大事业时，有系统且刻意的排除管理者角色，派遣秘密警察监视公司所有主管。而秘密警察的头子贝内特在这段时间扶摇直上，成为公司权力最大的主管。另外，他每隔几年就将第一线领班降级，免得他们自以为了不起，忘了自己的饭碗全靠老福特先生之赐。公司主管全是他的私人助理，只能听命行事，绝不能实际管理。他深信亲信会密谋背叛，很缺乏安全感。1944

4、年福特开始复苏是美国企业管理的一首史诗，老福特的孙子福特二世采取了目标管理，事业部制（成立了15个独立事业部），等等，在汽车市场占有率直线上升，这些奇迹，完全归功于福特公司彻底改变了对管理者的管理原则。类似的案例还很多，直到今天在英文中政府的部长与秘书（secretary）还是同一个字。62023/1/21福特衰败复苏的案例结论福特衰败复苏的案例结论企业不能没有管理者，经营企业与管理私有财产是截然不同的。管理者的工作是复杂的，即使在小公司中，都不能由一个人在众多助手的帮助下完成工作，而必须建立有组织的整合性团队，团队中每一分子都履行自己的管理责任。管理者的功能与责任永远由其任务来决定而不是通过

5、老板授权来决定。小生意一旦发展为企业，就不能单从企业所有者授权角度来定义管理的功能。否定或者贬低管理的功能，就会毁灭整个企业。72023/1/21小故事：他们在做什么？小故事：他们在做什么？有人问三个石匠他们在做什么。第一个回答：我在养家糊口；第二个边敲打边回答：我在做全国最好的石匠活；第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说到：我在建造一座大教堂。员工的愿景必须与企业的整体目标一致。我们不能靠态度与行为解决企业的管理问题，因为结构决定行为。每一位管理者的目标都应该说明他对于公司所有经营目标的贡献。要防止不同单位之间各据山头，党同伐异，彼此嫉妒倾轧。靠压力进行管理不是好方法，是对自己无能的一种承认

6、，他是管理者不懂的计划的标志。自我控制意味着更强烈的工作动机，要将决策权下放到基层。82023/1/21企业的精神企业的精神这里长眠着一个人/他知道如何在其事业中/起用比自己更好的人-卡耐基墓志铭卡耐基墓志铭重要的是能力，不是残疾-为残疾人找工作而设计的口号为残疾人找工作而设计的口号1、让平凡的人做不平凡的事。2、良好的企业精神真正的考验不是“大家能否和睦相处”而是强调绩效而不是一致。3、重视诚实正直，追求正义，在行为上树立高标准。诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者必须具备的特质，不能等他升任某职位时才开始培养。管理层不应该重用一个将才智看得比品德更重要的人，因为这是不成熟的表现。4

7、、“在这里你不可能发财，但也不会被解雇”对公司的伤害很大，企业精神的第一要求是要有高绩效。5、不要根据缺点有无来评价员工，要根据绩效高低来评判；不根据你没有做什么来评价员工，而根据你做了什么来评价员工。6、不应该让高管变得太注重安全感。企业无法买到忠诚，只能赢得忠诚。7、单单金钱奖励还不够，还有声望与荣誉。8、不要让管理层完全依赖近亲繁殖，结果变得自鸣得意、自我封闭。企业必须持续引进外部人才，而不是等到危机才寻求外援，这样才可以避免危机，未雨绸缪。92023/1/21高层管理者要从事务性工作解脱出来高层管理者要从事务性工作解脱出来瓶颈通常都处于瓶子的顶端。许多高级管理者都被外在的压力与紧急事件

8、占据了工作时间。抓着自己擅长于熟悉的功能性工作不放的高管其实不在少数。只有系统化的安排顺序，才不会把时间和精力浪费在不重要的琐事上。“坐在总裁位置上的人是全世界最寂寞的家伙”，高层管理也必须以团队方式运作，同时接可以有效解决接班问题。如果一家公司的第二、第三、第四号人物的薪水与第一号人物相差好几倍，可以肯定的说这个公司一定管理不善。102023/1/21如何组织高如何组织高层管理团队层管理团队？-这必须是团队，而不是委员会。这必须是团队，而不是委员会。1、棒球队团队：人员位置固定，不能随便移动。考的是完善的组织系统。2、网球双打。位置固定，也可以补位移动。-管理团队成员之间不能互相推诿责难。管

9、理团队成员之间不能互相推诿责难。团队成员之间各自扮演好自己角色，不要做摇旗呐喊的管理者2023/1/2111培养企业的管理者的原则培养企业的管理者的原则企业通过挑战和机会，让每位管理者将潜能发挥的淋漓尽致，企业借此履行了社会义务，把工作变成一种生活方式。必须培养所有的管理者。培养管理者是动态的活动，不能把目标放在今天。强调绩效而不是承诺。好的管理者的培养不能采取内定的原则。2023/1/2112组织结构建立的原则组织结构建立的原则2023/1/2113必须以提高绩效为目标。尽量减少管理层次。必须有利于培养与检验未来管理者。好的组织结构不是灵丹妙药，不会自动产生好的结果。中小公司发展中的问题中小

10、公司发展中的问题在中型企业中，联邦制的组织原则不但可行，而且好处颇多。在小型和中型公司中的企业担任高层主管的人必须比大型公司的高层主管更能干。管理能力无法满足企业发展需求始终是中型企业的一大问题。中小企业将外部观点引进企业主管会议中，以扩展管理层的愿景。比如聘请外部董事。千万不要将团队精神变质为只是盲目接受公司传统“我们过去一直这么做”，也不能对绩效不好的情况熟视无睹。明确公司的目标是什么，不要理智上知道公司需要做什么，但是情感上却无法采取必要的措施。改变不仅仅是思维的历程，也是心里的历程。大公司不要自上而下的沟通，中小公司相反。2023/1/2114管理员工2023/1/2115要求员工对企

11、业的绝对忠诚，就好像企业承诺对员工负起百分之百的责任一样，都是不对的。工作的组织方式必须对整个企业的绩效有利。我们必须创造正面的诱因来取代恐惧，这是管理者今天所面对的最核心的问题。激励员工创造最佳绩效激励员工创造最佳绩效唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非提高员工满意度。双因素理论负责任员工的塑造1、慎重安排员工职务2、设定高绩效标准3、提供员工自我控制需要的信息4、提供员工参与以培养管理者的愿景2023/1/2116最打击员工士气的情况莫过于，管理者像无头的苍蝇瞎忙时，却让员工闲在哪儿无所事事无论员工多么庆幸可以领薪水不做事。管理者的五项工作2023/1/21171管理者设定目标2管理者从事组织工作3管理者还必须激励员工4管理工作的基本要素是衡量标准5管理者必须培养人才什么样的人可以做管理者什么样的人可以做管理者181.一个人要为他人与他人的工作负责，那么他就是一位管理者。2.根据阶级与待遇来定义管理者是错误的，而且具有破坏力。3.管理者的角色更像父母与教师。4.正直诚实的品格最重要。2023/1/21管理决策管理决策管理决策最常发生的错误是寻找问题的答案，而不是重视提出正确的问题。一旦做出了决策，再花时间来推销决策都纯粹是浪费时间，只证明在最初几个阶段没有好好的运用时间。192023/1/21