EPC项目管控方案.pptx

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1、建筑呼吸专家绿建 新能源 节能 新风EPC项目风险管控方案主讲人：日期：2018.5目录一、EPC合同的特点CONTENTSCONTENTS二、EPC项目实施阶段三、项目竣工、结算、移交阶段第一章 EPC合同的特点EPC合同的特点（EPC）/交钥匙工程总承包，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC合同的特殊性与特点单击此处添加段落文本，单击此处添加段落文本特殊性与特点：1、规模大 2、建设周期长 3、涉及层面较多 4、合同额相对固定 5、风险系数高。EPC项目的风险类型11、自身能力建设风险风险类型自

2、身组织协调能力风险 自身人力资源储备风险 对风险管控的认知能力风险4项目交验风险分包方选择风险 合同外风险3合同履约风险项目管控模式的选择风险 设计风险 采购风险 成本控制风险过程进度控制风险2合同签约风险业主方资信风险 投标报价风险 建设项目的周边支持度风险EPC项目的风险应对风险应对有效的组织协调 丰富的人力资源及能力 做好风险防范及预防方案 2合同签约风险3合同履约风险4项目交验风险11、自身能力建设风险业主方资信的调查为后期项目的建设及工程款项的回收制定相应预案 签约前，我们需要对建设项目的周边支持度进行详尽调查管理责任与经济责任的划分 设计优化及深化 选择最优设备供应商 部门人员考核

3、上岗选择最优分包 各项性能参数真实准确测定EPC总体项目管理方案-项目目标总体目标项目管理方案力求政府、发包人、监理、设计、供应商、施工六方和谐，以安全、质量及综合效益为目标，实行EPC 总承包实施一体化管理。全力支持EPC项目的创新模式，全力投入该项目的管理、设计、采购和施工工作。按照招标文件的要求，结合安全、质量、进度、职业健康和环境保护等管理体系，充分发挥我司技术、人才、管理、施工的优势和多个工程承包建设的成功经验，通过科学管理、精心组织，保证资源投入，本着为发包人服务、为社会负责的态度，全面实现工程建设的总体目标，工程质量达到国家及行业现行施工验收规范合格以上标准，争创优良工程。EPC

4、总体项目管理方案-项目目标主要管理目标1、安全和职业健康目标2、质量目标3、进度目标4、环境保护目标EPC总体项目管理方案-项目目标项目策划阶段项目管理组织设计项目管理组织模式 项目管理组织机构 项目管理职责及工作范围项目质量管理与控制质量管理目标 质量管理体系、质量管理制度和办法、施工。质量控制措施、竣工资料准备及工程移交、质量保修及回访。项目进度管理与控制进度管理目标、项目执行计划、建立三级进度管理体系、建立进度计划及审核调整、进度控制保证措施EPC总体项目管理方案-投资管理与控制投资管理与控制设计阶段的投资管理与控制施工阶段的成本管理与控制采购阶段的投资管理与控制EPC总体项目管理方案-

5、信息、文档管理与控制信息、文档管理与控制1、信息分类2、计算机信息管理3、计划、统计报表的编制与传递4、竣工资料及施工记录的移交 EPC总体项目管理方案策划小组职责工程部负责人1、协助总办会组建项目团队。项目部组建：项目经理的选 定由总办会组织，实行竞争上岗机制。项目部其它成员由工程部和项目经理拟定，报总办会审批。2、指导、协助项目团队根据公司统一部署，按照合同文件、招投标文件和图纸，围绕经营指标编制详细、可行的项目管控方案。3、由项目经理作项目管控方案的汇报，并对策划小组所有成员进行答疑。4、项目经理通过答辩后，策划小组对项目经理下达聘任文件，签订项目责任书，确认：项目经理职责、权限和奖励机

6、制等。5、督促项目团队开始执行项目管控方案，配合策划小组各部门完善各项既定措施、流程，作好进场施工的必要准备。EPC总体项目管理方案策划小组职责成本控制专员1、汇总、编制项目实体成本：收集及审核工程部、采购部编制的安全专项投入成本、项目管理成本、临时设施投入成本和材料设备采购成本，以上成本经审核后交财务及总办会审批、备案；2、根据项目经营指标，对成本控制的要求、流程、项目运作的经营策略和方式进行合同交底，并对项目团队进行答疑并根据合同主要定价条款，确定经营策略和操作模式；项目策划阶段策划小组组建成本控制专员3、及时组织劳务招标，确定劳务队伍，并就劳务合同对项目部进行交底；4、为项目部成本风险预

7、控提供合理性建议。项目销售总监1、配合项目经理完成与业主方施工管理人员的关系对接，营造良好的工作氛围；2、协助项目经理熟悉当地建筑市场环境，顺利推进项目建设。EPC总体项目管理方案策划小组职责项目采购专员1、根据项目部提交的项目材料到场计划，提供材料到货周期表，配合项目部完善项目材料申请计划2、根据合同清单，及时组织进行材料询价、比价及招标工作，初步拟定质优价廉的品牌和供应商；（并对所采购材料的质量负责，如到场材料验收不合格项目部有权拒绝收货。）3、为从源头上节约成本，就审核通过的材料设备采购成本和项目材料到场计划，与项目部、成本部拟定材料设备采购的最佳时间、地点、方式，报总工办审批后执行；4

8、、协调和督促项目部、成本部严格执行：销售报价阶段针对市场价波动较大（如：铜材、钢材）的材料所建立的预警、应对机制；5、配合成本部、项目部建立、完善材料超量申报的预警；按项目部月报台账严格执行库存材料定期盘点处置和废料处理制度；6、严格执行项目部提交的材料采购申请单，按要求的规格，型号，数量，到场时间采购；并要求供应商带齐采购材料的合格证明、检验报告等资料。EPC总体项目管理方案策划小组职责项目设计师1、将该项目的设计文件、图纸对工程部门进行技术交底；2、审核专项技术方案，从设计角度进行施工过程的重难点解析；3、为项目部的施工技术、质量风险预控提供合理性建议。4、定期，适时派驻相关技术人员解决施

9、工过程中的技术问题运维管理人员1、根据合同总体要求，安排运维人员前期（施工期）介入：从系统运行的角度对设计方案和施工质量作合理化建议，提前规避工程缺陷；2、协同工程部门拟定工程人员就地转岗的制度和措施。EPC总体项目管理方案策划小组职责财务专员1、审核项目部提交项目资金使用计划、回款计划，对项目资金需求提供保障；第二章 项目实施阶段EPC项目实施阶段成立项目保障小组项目团队进场前由分管工程的总裁牵头，成立项目实施保障小组，为项目部在工程建设全过程中提供全方位的支持保障工作，并根据项目实施进度情况与原策划方案进行比较分析，及时调整纠偏，确保实现项目经营指标。EPC项目实施阶段成立项目保障小组项目

10、实施保障小组成员：项目部、技术中心的项目技术负责人、项目成本控制专员、工程部相关人员、采购部及运维部相关人员组成。组织架构如下：设计负责人1、及时提交项目实施过程的设计变更资料，交工程部落实；同时告知成本部，对变更产生的成本调整及时跟进；2、及时处理施工过程中，工程部反馈回来的技术问题；3、主持选定关键性材料、设备的技术指标，审核项目部申购材料、设备的性能参数；4、监督检查各关键点的工程质量，指导系统调试，编制系统运维方案；5、对工程系统设计质量负责，按技术中心编制的:海润THO施工监管技术标准管控工程质量。EPC项目实施阶段成立项目保障小组项目成本专员1、及时配合项目部提交向业主申报的经济性

11、资料（签证变更、定价、进度款）；2、及时审核劳务单位的经济材料，控制劳务进度款的支付；3、及时按进度需求，严格审核项目部提交的材料采购申请；4、及时根据项目变更情况调整原策划成本，按工序节点对项目成本进行汇总分析，与原策划成本进行比较，对成本偏差需及时进行预警、纠偏。EPC项目实施阶段成立项目保障小组岗位职责项目采购专员1、准确把握材料的市场行情，及时优质的向项目部提供材料；2、掌握材料信息变动，适时调整采购策略；3、定期检查项目部材料台账，协助项目部和成本部管控成本（材料超量的预警、剩余库存的定期盘点处置）；4、配合项目部完成材料的地方性、强制性检测。EPC项目实施阶段成立项目保障小组工程部

12、负责人1、工程部为项目部的直管部门，全面监督、检查、支持、指导项目部的工作；2、负责与各部门沟通协调，处理各项事宜；3、负责组织对项目部进行定期巡查、考核。岗位职责运维管理人员1、参与项目阶段性验收检查，从运维角度提出质量整改；2、本项目为公司运维项目，运维管理人员需参与系统调试；3、与工程部协作落实运维人员的前介和就地转岗。EPC项目实施阶段成立项目保障小组财务专员1、按照工程进度，结合项目回款情况对资金使用状况进行监督；2、定期对项目部资金使用情况进行考核，及时预警纠偏；3、通过对实际成本、实际收款和回款计划进行分析比较，督促项目部催收工程款。EPC项目实施阶段成立项目经理部保证项目部组织

13、架构的完整EPC项目实施阶段管控项目部组织管理人员和劳务进场，首先解决临设；尽快沟通业主、监理、总包等各相关方关系，明确业主方的工作流程；踏勘现场，准备施工。管控项目经理组织项目管理人员，按照策划结果，围绕经营指标，结合策划阶段答疑的纪要和保障小组的具体要求，对项目管控方案进行深化、细化，使之具备可行性。项目部进场完成关系对接后，要及时理清工程联系单、工程资料、设计变更、签证索赔、核量核价、进度付款等所有往来函件的审核人员和签字流程，制定应对措施报保障小组批准后执行。321质量管控A、对常规工艺、工序的质量管控：严格按照项目管控方案中，根据合同要求和项目定位建立的质量管控体系执行；严格按照“T

14、HO工程质量控制方案”对工程质量实施多级监控：第一级质量控制：为项目施工员根据相关标准、图纸要求及技术交底资料进行质量自检，并完善自检、技术交底资料。第二级质量控制：项目部应每周组织一次质量安全专项检查，并形成会议纪要交工程部存档。第三级质量控制：工程部需定期组织项目质量巡查，关键工序完成后必需由项目经理向工程部申请质量检查，工程部EPC项目实施阶段管控质量管控织运维部及工程部相关人员到场验收检查。第四级质量控制：关键工序、重点工序，由工程部验收合格后，需向技术中心申请质量验收，系统的运行效果由技术中心对公司负责，技术中心有权根据项目进度组织随时抽检。B、按照工程所在地质检站、消防、技防等政府

15、部门的要求进行质量监控；C、编制、执行重点工序的专项施工方案；D、工程质量是系统调试效果的关键，将直接决定运维成本，因此质量控制是项目经营指标的主要考核对象，直接与项目奖金包挂钩。EPC项目实施阶段管控安全管控A、对常规工艺、工序的安全管控：严格按照项目管控方案中，根据合同约定的项目定位建立的安全管控体系执行；B、按照工程所在地安监等政府部门的要求进行安全监控；C、确保符合本项目的各项安全管理要求。EPC项目实施阶段管控进度管控为保证项目进度计划有效实施，项目经理应按照进度计划做好施工过程中的沟通、协调、配合工作，确保当前进度计划的实现。A、进度计划的日报制度：按照进度计划与现场实际做好每天的

16、进度自查并及时上报，分析影响因素，明确责任，拟定EPC项目实施阶段管控进度管控纠偏措施报工程管理部审核；B、工程管理部根据影响因素、影响程度等，协调公司相关部门落实处理意见后，上报总工办审批；C、总工办批复后督促项目部对总进度计划进行调整、执行。处理方式：主要从建设单位（监理单位）因素、相关友邻单位因素、项目部内部管理效率因素、劳务单位自身管理效率因素等多面着手。EPC项目实施阶段管控进度管控建设单位（监理单位）因素提供现场施工条件（水、电、气、标高位置）、工程变更、技术变更、建设单位工程进度款审核和支付等。1）、协助设计完善相关的变更手续，规避技术风险；2）、配合成本部完成变更的工作内容和工

17、期索赔，确保成本、工期受控；3）、配合财务、法务部门完成工程款项的尽早回收，保证资金安全。EPC项目实施阶段管控进度管控 相关友邻单位因素交叉施工配合效率（相关友邻单位工作进度、施工作业面的交接）1）、项目部项目经理、施工员应积极了解相关友邻单位工作进度情况，加强与土建施工单位的沟通协调，做好施工作业面的检查和交接，保证施工作业面不影响施工计划；2）、友邻单位造成我司工期延误的，及时联系业主协调并办理工期顺延手续，防止甲方反诉；3）、友邻单位造成我司成品破坏的，及时联系业主协调并办理工程量索赔和工期顺延；4）、较严重的质量、工期影响，立即取证并保护现场，同时汇报公司审批后执行。EPC项目实施阶

18、段管控进度管控 项目部内部管理效率因素项目部自身人员素质和管理方法、材料与设备供应周期和质量、施工技术方案、图纸的深度、劳务单位工程进度款审核和支付、建设单位工程进度款申报和收取。1）、工程管理部、项目部加强项目部管理人员培训和考核；2）、工程管理部协调采购部跟踪、检查、落实材料与设备供应周期和质量；3）、工程管理部协调技术部、专家委员会对施工技术方案、图纸的深度等不清楚、有疑问的技术质量问题及时解决；4）、保证项目部组织架构的完整性，组织分工明确但要协作配合。保证驻外项目人员的切身利益。5）、培养项目部人员的项目责任感和归属感、保证工作有积极性。EPC项目实施阶段管控进度管控项目部内部管理效

19、率因素6）、工程管理部协调成本、财务部及时审核劳务单位工程进度款和支付；7）、工程管理部及时配合公司向建设单位申报和收取工程进度款，保证资金正常供给。EPC项目实施阶段管控进度管控劳务单位（包含自建劳务）自身管理效率因素工人数量及熟练程度、施工机械工具的配置、施工材料的分配供给不及时、劳务单位工程进度款申报和支付；1）、工程管理部督促、检查项目部加强巡查、及时发现施工过程中劳务单位在工人数量及熟练程度、施工机械工具的配置、施工材料的分配供给方面的问题（周例会），督促劳务单位整改落实，对于整改不到位的，严格按照劳务合同相关条款处理；2）、工程管理部协助设计部督促、检查项目部加强技术交底工作，采取

20、图示或现场演示等方法，解决操作人员的技术EPC项目实施阶段管控进度管控劳务单位（包含自建劳务）自身管理效率因素难点和工艺不熟练的问题，使施工操作人员掌握设计意图及工程特殊要求和技术关键，把技术问题解决在施工之前，保证施工的连续性；3）、工程管理部督促、检查项目部合理配制施工机械和保证机械的正常运转，加强交叉施工作业面管理，做到现场道路畅通；4）、工程管理部督促、检查项目部劳务单位工程进度款申报和支付工作。EPC项目实施阶段管控进度管控季节性施工、节假日的假期等国家规定保证措施：注意季节性施工（冬季和夏季）、节假日的假期等国家规定（含学校开学、农忙耕种等因素），提前做好准备计划工作。政府职能部门

21、的因素服从相关政府职能部门的专项检查，及时按照政府专职部门相关规定完善相关手续的申报工作。根据以上六项影响进度的因素，项目工程进度计划实施过程中，工程管理部、项目部应采做好进度统计和进度计划、质量检查工作，及时掌握工程进度偏差并应制定相应的保证措施。EPC项目实施阶段管控成本管控A、按照项目管控方案的要求，对成本全程适时监督、检查、比较、分析，随时纠偏；B、“THO工程成本控制”的要求；C、THO材料管制；D、月报月清制度：对工程项目中与经济相关的资料实行“月报月清制度”，如项目签证、零星用工、费用报销、月度报量、材料台账等相关经济资料。成本部门应定期督促项目部，完成施工过程中，对业主、劳务等

22、所有经济性文件的办理，确保及时、准确、无遗漏！形成所有的结论性文件，除及时知会成本部外，原件和扫描件应集中归档，专人专管进行保存！EPC项目实施阶段管控资料管控A、按照项目管控方案的要求，对工程资料由专人负责，全程适时收集、整理、制作、送审（签字盖章）、反馈、归档和保存；B、对于重要资料的原件，必须扫描和拍照留存电子档，并发送至公司备份；C、建立健全并严格执行收发文记录制度，确保所有往来函件的指向性、及时性和可追溯性；D、建立健全并严格执行会议纪要制度，对外的及时收集留存、对内的签字存档。A、EPC项目实施阶段管控收款管控A、按照THO工程回款管控方案的要求，及时申请、送审、核对、确认、催讨工

23、程款；B、异地项目配合财务、税务办理工程所在地相关手续。、风险管控用工、签证、工期、刑事、证据、财务A、劳务的施工安全、施工质量、保险费的缴纳和劳务人员工资的发放到位等。EPC项目实施阶段管控风险管控B、签证办理的及时性、有效性（证据的合法性）、有利性等；C、工期：确保合同工期（特别注意工期中断导致的长时间工期索赔）；D、刑事：由乙方施工质量安全、甲乙双方的违约、劳资纠纷和商业行贿受贿产生；E、证据风险主要是指施工过程证据收集的及时、准确、有效、可追溯、完整等。a、关键质量控制点和工序的质量控制措施、隐蔽工程的质量控制过程和验收过程、设计前变更前后的现场实际状况等不可见、不可逆、不能用文字单独

24、完成准确描述的，必须留下图像和视频资料。EPC项目实施阶段管控风险管控 b、设计变更的全部流程和对应的商务报价、核量、认价等签字确认流程必须在变更发生后及时、全部完成，并确认有效。F、财务风险主要涉及:a、工程款的支付，项目部及时、准确收集甲方的资金状况，以资评判；注意甲方付款的准确和及时性，建立分析、预警机制，制定响应措施，重点体现在工程施工进度、材料设备的采购进度与甲方付款进度、额度的因果关系，法务应随时收集证据以备工期、资金方面违约的诉讼！b、对材料供应商、劳务单位的付款，项目部应及时为相关部门提供可靠的依据、意见，避免错付、超付。第三章 项目竣工、结算移交阶段项目竣工、结算、移交阶段竣

25、工验收竣工验收资料验收A、检查基本工程资料的准确性、完整性。特别注意：检查外购材料设备的节能检测、强制性检测或鉴定的内容和程序，必须满足工程所在地地方标准的要求。B、检查监理、业主签字盖章的准确性、完整性。C、确保分部工程资料表格、装订、归档符合业主方、总包的统一标准和工程所在地档案馆的验收要求。注意：1）制作安装工程质量检验批和总包资料范围检验批划分的区别；2）竣工图纸涉及到决算，绘制完成后，应先会同技术、成本部审核确认后再行归档；3）电子档资料应单独刻盘保存。项目竣工、结算、移交阶段竣工验收竣工验收实物验收现场查验，应注意实物与竣工图纸的一致性。竣工验收系统验收主要性能参数的现场实测，需要

26、准备测试工具和仪器等。注意节能指标条款，这是系统运行效果检验的关键点，涉及经济效益！项目竣工、结算、移交阶段结算结算项目部配合成本部进行资料收集整理、结算书编制、送审、核对、定价、确认、申请工程尾款及催收等整个流程；配合成本部完成劳务结算的全部过程；注意：提交决算资料的完整性、严谨性和时限性。尤其是过程中的商务资料，原件的留存、签证变更手续的完整性（可追溯）、程序的合法性、定价的有效性等等。医院项目最终会经政府审计，切记！项目竣工、结算、移交阶段移交移交资料、备品备件、系统移交（如在系统验收环节发现质量、效果或不便于维修操作等问题，需在整改、重新验收合格后再行移交）；注意移交的全过程应有文字记录，各方会签确认！所有项目工程资料、决算资料原件一套（含电子版）移交公司归档留存项目竣工、结算、移交阶段质保期质保期质保期管理：移交运维部，工程进入质保期。应按照策划要求与运维部明确：责任、维修义务、费用等。质保期届满：工程质保金的收取。ENDD