人大第五版管理会计学课件(孙茂竹)第13章.ppt

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1、管理会计学管理会计学（第五版）中国人民大学商学院中国人民大学商学院孙茂竹孙茂竹 文光伟文光伟 杨万贵杨万贵第第1313章章 战略管理会计战略管理会计 n13.1 13.1 战略管理会计概述战略管理会计概述 n13.2 13.2 战略管理会计研究的主要问题战略管理会计研究的主要问题 n13.3 13.3 战略管理会计战略管理会计 对传统投资决策指标的修正对传统投资决策指标的修正n13.4 13.4 案例分析案例分析学习目标学习目标n从传统管理会计的局限出发，掌握战略管从传统管理会计的局限出发，掌握战略管理会计的基本内容和方法。理会计的基本内容和方法。n了解传统管理会计的局限及战略管理会计了解传统

2、管理会计的局限及战略管理会计研究的主要问题。研究的主要问题。n结合案例分析掌握战略管理会计对传统投结合案例分析掌握战略管理会计对传统投资决策的修正，并掌握结合竞争优势分析、资决策的修正，并掌握结合竞争优势分析、价值链分析和成本动因分析等定性分析进价值链分析和成本动因分析等定性分析进行正确决策的思路和方法。行正确决策的思路和方法。13.1 13.1 战略管理会计概述战略管理会计概述 2020世纪世纪5050年代末，战年代末，战略作为略作为“手段手段”或或“方法方法”的代名词开始进入管理的代名词开始进入管理领域，成为企业管理学中领域，成为企业管理学中的一个范畴，一般是指企的一个范畴，一般是指企业为

3、实现其宗旨和长期目业为实现其宗旨和长期目标，使用的一种比较宽泛标，使用的一种比较宽泛和基本的计划方法。和基本的计划方法。战略管理战略管理的发展的发展 最初，企业的战略管理行为被称最初，企业的战略管理行为被称为战略计划为战略计划(Strategy Planning)(Strategy Planning)，着，着眼于企业内部，强调企业现状，只是把眼于企业内部，强调企业现状，只是把预算中的数字往前多推几年，缺乏战略预算中的数字往前多推几年，缺乏战略调整空间。调整空间。19731973年年的的石石油油危危机机，一一夜夜之之间间把把企企业业带带到到了了动动荡荡的的环环境境中中，人人们们意意识识到到外外部

4、部环环境境完完全全准准确确的的预预测测几几乎乎是是不不可可能能的的，企企业业的的计计划划必必须须以以外外部部环环境境的的变变化化为为基基础础，必必须须更更加加留留心心市市场场变变化化的的动动态态，更更加加密密切切关注竞争对手。关注竞争对手。企业的管理者认识到必须以外部环企业的管理者认识到必须以外部环境为基础考虑多种备用的战略方案，同境为基础考虑多种备用的战略方案，同时认识到战略比预测更重要。战略管理时认识到战略比预测更重要。战略管理是管理者确立企业长期目标，在综合分是管理者确立企业长期目标，在综合分析所有内外部相关因素的基础上，制定析所有内外部相关因素的基础上，制定达到目标的战略，并执行和控制

5、整个战达到目标的战略，并执行和控制整个战略的实施过程。略的实施过程。企企业业战战略略管管理理的的过过程程一一般般包包括三个阶段：括三个阶段：即即战战略略的的制制定定、战战略略的的实实施施、战略的评价和控制。战略的评价和控制。外部环境外部环境 分析分析 内部环境内部环境 分析分析 战战 略略 制制 定定 战战 略略 实实 施施 战略评价战略评价 与控制与控制战略管理的过程战略管理的过程 为了制定企业战略，高层管理者必须为了制定企业战略，高层管理者必须分析企业的内外环境，明确企业的优势、分析企业的内外环境，明确企业的优势、劣势、机会和威胁。劣势、机会和威胁。战略管理的关键就是要在不断审视企战略管理

6、的关键就是要在不断审视企业内外环境变化的前提下，寻求一个能够业内外环境变化的前提下，寻求一个能够利用优势，抓住机会，弱化劣势和避免、利用优势，抓住机会，弱化劣势和避免、缓和威胁的战略。缓和威胁的战略。战略制定战略制定 管理者根据对企业优势、劣势、管理者根据对企业优势、劣势、机会和威胁的分析、比较，明确企业机会和威胁的分析、比较，明确企业的宗旨，树立企业的目标，选择企业的宗旨，树立企业的目标，选择企业的战略，制定企业的政策，这就是企的战略，制定企业的政策，这就是企业战略制定阶段的主要内容。业战略制定阶段的主要内容。企业战略确定以后，首先要建立一企业战略确定以后，首先要建立一个战略实施的计划体系，

7、其中包括各种个战略实施的计划体系，其中包括各种行动方案、预算、程序，目的是将企业行动方案、预算、程序，目的是将企业战略具体化，使之在时间安排和资源分战略具体化，使之在时间安排和资源分配上有所保障。配上有所保障。战略实施战略实施 然后，根据新战略来调整企业的组然后，根据新战略来调整企业的组织结构、人员安排、领导方式、财务政织结构、人员安排、领导方式、财务政策、生产管理制度、研究与发展的政策、策、生产管理制度、研究与发展的政策、企业文化等，目的是通过这些战略措施企业文化等，目的是通过这些战略措施使企业战略的实施更有效率。使企业战略的实施更有效率。对企业战略管理的过程和结果要及时对企业战略管理的过程

8、和结果要及时地进行评价。通过评价所得到的信息要及地进行评价。通过评价所得到的信息要及时、准确地反馈到企业战略管理的各个环时、准确地反馈到企业战略管理的各个环节上去，以便企业的各级领导者采取必要节上去，以便企业的各级领导者采取必要的纠正行动。的纠正行动。战略评价战略评价 造成战略实施的结果与原计划不造成战略实施的结果与原计划不同的原因是多方面的。管理者在发现这同的原因是多方面的。管理者在发现这些偏差之后，首先应重新检查或调整战些偏差之后，首先应重新检查或调整战略实施的计划体系或实施措施；其次是略实施的计划体系或实施措施；其次是检查企业的政策、战略、目标是否正确；检查企业的政策、战略、目标是否正确

9、；最后是重新考虑企业的宗旨。最后是重新考虑企业的宗旨。战略管理会计是管理战略管理会计是管理会计与战略管理相结合的会计与战略管理相结合的产物，是为企业产物，是为企业“战略管战略管理理”服务的会计。管理会服务的会计。管理会计与战略的结合，拓展了计与战略的结合，拓展了管理会计的范围，强调着管理会计的范围，强调着眼于竞争，用战略的眼光眼于竞争，用战略的眼光看待企业内部信息、外部看待企业内部信息、外部市场信息和竞争者信息。市场信息和竞争者信息。战略管理会计战略管理会计的基本方法的基本方法 价值链分析价值链分析 价值分析源于迈克尔价值分析源于迈克尔波特的波特的“价值价值链链”思想。思想。在在“价值链价值链

10、”的阐述中，他将企业的的阐述中，他将企业的生产经营活动分解为若干与实现竞争优势生产经营活动分解为若干与实现竞争优势战略相关的价值活动，每一种价值活动都战略相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业相对成本地位产生影响，并成为会对企业相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。企业采取差异化战略的基础。在此基础上迈克尔在此基础上迈克尔波特将价值波特将价值链的概念进行推广，根据其中的有机联链的概念进行推广，根据其中的有机联系分为：纵向价值链、横向价值链和企系分为：纵向价值链、横向价值链和企业内部价值链，三大价值链互相联系、业内部价值链，三大价值链互相联系、相互作用，构成有机的整体。相互作用

11、，构成有机的整体。对纵向价值链的研究对纵向价值链的研究 能保证企业准确确定市场定位能保证企业准确确定市场定位 企业价值链与供应商价值链企业价值链与供应商价值链之间的联系可以通过采购活动等多之间的联系可以通过采购活动等多个接触点实现，与顾客价值链之间个接触点实现，与顾客价值链之间的联系则通过销售和服务活动等多的联系则通过销售和服务活动等多个接触点实现。个接触点实现。由此将企业、供应商和顾客视为一由此将企业、供应商和顾客视为一个相互联系和相互作用的整体。这种联个相互联系和相互作用的整体。这种联系可以向上延伸至原材料的最初生产者系可以向上延伸至原材料的最初生产者(或供应者或供应者),),向下延伸到使

12、用产成品的最向下延伸到使用产成品的最终用户，形成一条从原材料投入到产成终用户，形成一条从原材料投入到产成品提供给最终用户之间的所有价值转移品提供给最终用户之间的所有价值转移和增值环节构成的纵向链条。和增值环节构成的纵向链条。单个企业一般占有纵向价值链上一单个企业一般占有纵向价值链上一个或若干个价值链节。但并非所有的价个或若干个价值链节。但并非所有的价值链节都能提供同等的盈利机会，一个值链节都能提供同等的盈利机会，一个企业的盈利能力既要受到其所处价值链企业的盈利能力既要受到其所处价值链节固有盈利能力的影响，同时通过自身节固有盈利能力的影响，同时通过自身战略活动的选择又会对该价值链节的盈战略活动的

13、选择又会对该价值链节的盈利能力施加一定的作用。利能力施加一定的作用。最终用户最终用户最初原料最初原料提供者提供者盈利能力减弱盈利能力减弱盈利能力增强盈利能力增强干扰干扰市场垄断市场垄断技术垄断技术垄断 纵向价值链分析旨在确定企纵向价值链分析旨在确定企业在哪一个或哪几个价值链节中参业在哪一个或哪几个价值链节中参与竞争，具体包括：与竞争，具体包括：（1 1）产业进入和产业退出的决策。）产业进入和产业退出的决策。企业可以通过对某一产业（可能包括若企业可以通过对某一产业（可能包括若干价值链节）在整个纵向价值链利润共干价值链节）在整个纵向价值链利润共享情况的分析，以及对该产业未来发展享情况的分析，以及对

14、该产业未来发展趋势的合理预期做出进入或者退出该产趋势的合理预期做出进入或者退出该产业的战略决策。业的战略决策。（2 2）纵向整合的决策。企业可以）纵向整合的决策。企业可以在某一产业范围内对企业现有生产过在某一产业范围内对企业现有生产过程进行扩张或收缩。程进行扩张或收缩。对横向价值链的研究对横向价值链的研究 能保证企业准确确定竞争定位能保证企业准确确定竞争定位 某一最终产品的生产可以通过多种途某一最终产品的生产可以通过多种途径和组合方式来完成，在整个社会空间上径和组合方式来完成，在整个社会空间上必然存在一系列互相平行的纵向价值链，必然存在一系列互相平行的纵向价值链，所有在一组互相平行的纵向价值链

15、上的企所有在一组互相平行的纵向价值链上的企业之间就形成了一种相互影响、相互作用业之间就形成了一种相互影响、相互作用的内在联系（即横向价值链）。的内在联系（即横向价值链）。这种横向价值联系实际是一个产业这种横向价值联系实际是一个产业的内部联系，相互影响和相互作用的结的内部联系，相互影响和相互作用的结果决定了产业内部各企业之间的相对竞果决定了产业内部各企业之间的相对竞争地位，并对企业价值最大化的实现产争地位，并对企业价值最大化的实现产生重要影响。生重要影响。横向价值链分析横向价值链分析就是对一个产业内部就是对一个产业内部的各个企业之间的相的各个企业之间的相互作用的分析，通过互作用的分析，通过横向价

16、值链分析可以横向价值链分析可以确定企业与竞争对手确定企业与竞争对手之间的差异，从而确之间的差异，从而确定能够为企业取得相定能够为企业取得相对竞争优势的战略。对竞争优势的战略。企业企业1企业企业5企业企业4企业企业3企业企业2 企业竞争优势的取得主要有两种方企业竞争优势的取得主要有两种方式：式：低成本和差别化。低成本和差别化。虽然横向价值链分析也注意企业虽然横向价值链分析也注意企业产品和服务生产及提供中的成本问题，产品和服务生产及提供中的成本问题，但主要研究有关差别化战略的问题。但主要研究有关差别化战略的问题。因此，诸如功能成本分析、质量成因此，诸如功能成本分析、质量成本管理、产品销售预测、价格

17、决策及竞本管理、产品销售预测、价格决策及竞争博弈分析等都可纳入横向价值链分析争博弈分析等都可纳入横向价值链分析的范畴。的范畴。当然这一过程也包括投资決策问题，当然这一过程也包括投资決策问题，但把它纳入纵向价值链分析可能更好一但把它纳入纵向价值链分析可能更好一些。些。对企业内部价值链的研究对企业内部价值链的研究能保证战略策划与战术安排的有机结合能保证战略策划与战术安排的有机结合 企业内部价值活动是企业在经济和技企业内部价值活动是企业在经济和技术上有明确界限的各项活动，是创造对顾术上有明确界限的各项活动，是创造对顾客有价值产品的基础。这些相互联系的价客有价值产品的基础。这些相互联系的价值活动往往被

18、看作是服务于顾客需要而设值活动往往被看作是服务于顾客需要而设计的一系列计的一系列“作业作业”的集合体，并形成一的集合体，并形成一个有机关联的个有机关联的“作业链作业链”。作业作业1作业作业4作业作业2作业作业5作业作业3 按照按照“产品消耗作业，作业消耗产品消耗作业，作业消耗资源资源”的原理，企业最终产品既是全的原理，企业最终产品既是全部相关作业集合作用的结果，又是全部相关作业集合作用的结果，又是全部相关作业价值的体现，企业作业的部相关作业价值的体现，企业作业的推移表现为产品价值在企业内部的逐推移表现为产品价值在企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也步积累和转移，所以作业链的形成也表现为

19、企业的内部价值链的形成。表现为企业的内部价值链的形成。内部价值链分析的内容包括：内部价值链分析的内容包括：（1 1）基本职能活动，即企业履行基）基本职能活动，即企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务与会计、法律管理体管理、计划、财务与会计、法律管理等诸多方面的活动。基本职能活动是通等诸多方面的活动。基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是单个价值过整个企业内部价值链而不是单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用的。活动对企业的生产经营起辅助作用的。（2 2）人力资源管理活动，包括各）人力资源管理活动，包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发

20、、类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等诸多方面的活动。具体报酬和激励等诸多方面的活动。具体包括：人的行为问题的研究，人力资包括：人的行为问题的研究，人力资源的成本、价值确定和相关投资分析源的成本、价值确定和相关投资分析研究。人力资源管理活动不仅支持着研究。人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。着整个企业内部价值链。（3 3）生产经营活动，即从原材料投）生产经营活动，即从原材料投入到最终生产出满足顾客需要的产品的入到最终生产出满足顾客需要的产品的生产过程，又可分解为供应、生产、销生产过程，又可分解为供应、生产、销售

21、三大价值活动，而每一价值活动又可售三大价值活动，而每一价值活动又可以根据具体的行业和企业特点进一步分以根据具体的行业和企业特点进一步分解为若干子价值活动。解为若干子价值活动。作业作业1作业作业2作业作业3作业作业4作业作业5企业企业2企业企业1企业企业企业企业4企业企业6企业企业5企业内部价值链分析企业内部价值链分析是纵向价值链分析和是纵向价值链分析和横向价值链分析的交横向价值链分析的交叉点。叉点。纵向价值链分析的结果在于确定纵向价值链分析的结果在于确定企业应该生产什么，横向价值链分析企业应该生产什么，横向价值链分析则指出企业生产该种产品的竞争优势则指出企业生产该种产品的竞争优势所在和相关的限

22、制条件。所在和相关的限制条件。上述分析的结果要通过企业内部价上述分析的结果要通过企业内部价值链的优化去落实，没有生产经营的合值链的优化去落实，没有生产经营的合理组织和有效安排，纵向价值链分析和理组织和有效安排，纵向价值链分析和横向价值链分析就失去了意义；没有对横向价值链分析就失去了意义；没有对企业内部价值链分析的总体认识，纵向企业内部价值链分析的总体认识，纵向价值链分析和横向价值链分析就缺乏分价值链分析和横向价值链分析就缺乏分析的基础，无法做到有的放矢。析的基础，无法做到有的放矢。SWOTSWOT分析法分析法 SWOTSWOT是英文是英文StrengthStrength（强势）、强势）、Wea

23、knessWeakness（弱势）、弱势）、OpportunityOpportunity（机会）、机会）、ThreatThreat（威胁）的首写字母，即首先确认威胁）的首写字母，即首先确认企业各项业务经营面临的强势与弱势、机企业各项业务经营面临的强势与弱势、机会与威胁，并据此选择企业战略。其理论会与威胁，并据此选择企业战略。其理论基础是有效的战略能最大限度地利用业务基础是有效的战略能最大限度地利用业务优势和环境机会，同时使弱势和环境威胁优势和环境机会，同时使弱势和环境威胁降到最低。降到最低。强势是企业相对于竞争对手而强势是企业相对于竞争对手而言所具有的资源、技术以及其他方面言所具有的资源、技术

24、以及其他方面的优势，反映了企业能在市场上具有的优势，反映了企业能在市场上具有竞争力的特殊实力；弱势是严重影响竞争力的特殊实力；弱势是严重影响企业经营效率的资源、技术和能力限企业经营效率的资源、技术和能力限制，企业的设施、资金、管理能力、制，企业的设施、资金、管理能力、营销技术等都可以成为造成企业弱势营销技术等都可以成为造成企业弱势的原因。的原因。机会是企业业务环境中的重大有机会是企业业务环境中的重大有利因素，如环境发展的趋势和政府控制利因素，如环境发展的趋势和政府控制的变化、技术变化、买方及供应关系的的变化、技术变化、买方及供应关系的改善等因素都可视为机会；威胁是环境改善等因素都可视为机会；威

25、胁是环境中的重大不利因素，构成企业业务发展中的重大不利因素，构成企业业务发展的障碍。的障碍。SWOTSWOT分析法将企业面临的外部机分析法将企业面临的外部机会和威胁，与企业内部具有的强势和弱会和威胁，与企业内部具有的强势和弱势进行对比，得出四种组合方式，分别势进行对比，得出四种组合方式，分别以四个区域表示，如下图所示。以四个区域表示，如下图所示。关键关键强势强势大量大量机会机会关键关键弱势弱势发展发展战略战略（1）防卫防卫战略战略（3）（2）分散分散战略战略（4）退出退出战略战略大量大量威胁威胁SWOTSWOT分析法分析法 上图中区域（上图中区域（1 1）是最理想的组合，）是最理想的组合，企业

26、面临较多的机会和优势，应采取发企业面临较多的机会和优势，应采取发展战略；展战略；区域（区域（2 2）的业务以主要强势面对不）的业务以主要强势面对不利环境，这时企业要么利用现有强势在利环境，这时企业要么利用现有强势在其他产品或市场上建立长期机会，要么其他产品或市场上建立长期机会，要么以其优势克服环境设立的障碍；以其优势克服环境设立的障碍；区区域域（3 3）的的业业务务具具有有较较大大的的市市场场机机会会，同同时时内内部部弱弱势势也也较较明明显显，这这时时企企业业应应有有效效地地利利用用市市场场机机会会，并并努努力力减减少少内内部弱势；部弱势；区区域域（4 4）是是最最不不理理想想的的情情形形，企

27、企业业应应采采取取减减少少产产品品或或市市场场，或或者者改改变变产产品品或市场战略。或市场战略。产品生命周期分析产品生命周期分析 市场竞争的加剧使产品更新换代极快，市场竞争的加剧使产品更新换代极快，任何产品投入市场后最终都会被新产品所任何产品投入市场后最终都会被新产品所取代而退出市场，从而存在着一个生命周取代而退出市场，从而存在着一个生命周期。期。根据产品生命周期理论，这一周期可根据产品生命周期理论，这一周期可分为投放期、增长期、成熟期和衰退期等分为投放期、增长期、成熟期和衰退期等几个阶段。几个阶段。在不同的阶段，企业根据产品的在不同的阶段，企业根据产品的收入和成本具有不同的配比结果，应采收入

28、和成本具有不同的配比结果，应采取不同的竞争策略。取不同的竞争策略。如在投放期，应关注消费者的满意度和如在投放期，应关注消费者的满意度和产品的缺陷，以便在技术上进行改进和完产品的缺陷，以便在技术上进行改进和完善；在成长期，以提高市场占有率为目标，善；在成长期，以提高市场占有率为目标，挤垮竞争对手；在成熟期，应以获取利润挤垮竞争对手；在成熟期，应以获取利润和保持市场占有率为目标；在衰退期，应和保持市场占有率为目标；在衰退期，应逐渐养活生产，把长期利润放在首位，甚逐渐养活生产，把长期利润放在首位，甚至牺牲部分市场份额。至牺牲部分市场份额。作业成本法作业成本法 作业成本法以作业为基础，对作业成本法以作

29、业为基础，对成本进行成本进行“溯本求源溯本求源”的计算和管理。的计算和管理。它既是一种先进的成本计算方法，也它既是一种先进的成本计算方法，也是成本计算与成本控制相结合的成本是成本计算与成本控制相结合的成本管理制度。管理制度。作业成本法的基本思路是：产品作业成本法的基本思路是：产品消耗作业，作业消耗成本，产品成本消耗作业，作业消耗成本，产品成本由作业成本构成。其目的主要在于消由作业成本构成。其目的主要在于消除不增加价值的作业，提高增加价值除不增加价值的作业，提高增加价值的作业的运作效率和效益。的作业的运作效率和效益。n突破单一会计主体的限制突破单一会计主体的限制,注注重企业外部环境和竞争对手重企

30、业外部环境和竞争对手 n以取得竞争优势为长远目标以取得竞争优势为长远目标 n更加注重会计信息的相关性和更加注重会计信息的相关性和及时性，提供更多与企业经营及时性，提供更多与企业经营战略密切相关的非财务信息，战略密切相关的非财务信息，使管理会计真正独立于财务会使管理会计真正独立于财务会计计 n更加注重人力资源的有效利用更加注重人力资源的有效利用 战略管理会计战略管理会计的特点的特点 13.2 13.2 战略管理会计战略管理会计 研究的主要问题研究的主要问题 竞争环境一方面为企竞争环境一方面为企业的发展提供机遇，另一业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营方面又制约着企业的经营活动，甚至会带来

31、风险。活动，甚至会带来风险。竞争环境分析竞争环境分析及制定及制定战略管理目标战略管理目标 战略管理会计对与这些环境因素相战略管理会计对与这些环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化个性原有的发企业能够根据环境的变化个性原有的发展战略，制定新的发展战略，使企业战展战略，制定新的发展战略，使企业战略能够建立在科学合理的基础之上。略能够建立在科学合理的基础之上。协助企业制定战略管理目标是战略协助企业制定战略管理目标是战略管理会计的首要任务，也是其为企业战管理会计的首要任务，也是其为企业战略管理提供各种信息的最首要的目标。略管理提供各种信息的

32、最首要的目标。企业的战略目标可分为公司战略目企业的战略目标可分为公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。层次。公公司司战战略略目目标标是是关关于于经经营营思思想想、经经营营方方向向、业业务务范范围围等等方方面面的的目目标标，是最高层次的目标；是最高层次的目标；竞争战略目标主要研究的是产品竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场竞争中的目标问题；和服务在市场竞争中的目标问题；职能战略目标主要明确在实施职能战略目标主要明确在实施战略过程中，公司各个职能部门应发战略过程中，公司各个职能部门应发挥的作用以及应达到的目标。挥的作用以及应达到的目标。对投资项目的

33、经济对投资项目的经济评价主要通过对项目在评价主要通过对项目在整个建设和生产经营期整个建设和生产经营期内的全部现金流入量、内的全部现金流入量、流出量，按流出量，按“资本成本资本成本”统一换算为现值后进统一换算为现值后进行比较研究。行比较研究。投资决策投资决策 这种方法主要考虑的是财务效益，这种方法主要考虑的是财务效益，把重点放在直接材料和直接人工的节省把重点放在直接材料和直接人工的节省上，这是与传统的劳动密集和低技术密上，这是与传统的劳动密集和低技术密集的生产条件相适应的。集的生产条件相适应的。但是，企业为提高其竞争和发展但是，企业为提高其竞争和发展的能力，对投资项目的评价与取舍，的能力，对投资

34、项目的评价与取舍，不能仅仅考虑财务效益，还要考虑多不能仅仅考虑财务效益，还要考虑多样化的非财务效益。如投资项目的结样化的非财务效益。如投资项目的结果对生产的灵活性、质量的适当性、果对生产的灵活性、质量的适当性、对顾客需求反映的及时性和企业生产对顾客需求反映的及时性和企业生产经营管理整体协调性的影响等。经营管理整体协调性的影响等。由此可见，投资项目的评价与取舍由此可见，投资项目的评价与取舍不能采用僵化的模式，而必须充分注意不能采用僵化的模式，而必须充分注意数量因素与质量因素并重，货币计量与数量因素与质量因素并重，货币计量与非货币计量并重，数量计算与综合判断非货币计量并重，数量计算与综合判断相结合

35、。相结合。战略管理会计对投资方案的评战略管理会计对投资方案的评价除了使用传统管理会计中的定量分价除了使用传统管理会计中的定量分析模型以外，还应用了大量的定性分析模型以外，还应用了大量的定性分析方法，如价值链分析、成本动因分析方法，如价值链分析、成本动因分析、竞争优势分析等。析、竞争优势分析等。传统管理会计采用传统管理会计采用“经济订货量经济订货量”对存货对存货进行控制。进行控制。存货控制存货控制 管理人员通过平衡订货成本、储存管理人员通过平衡订货成本、储存成本和缺货成本等来追求最优存货，竭力成本和缺货成本等来追求最优存货，竭力寻求一个理想的经济存货量的数学模型。寻求一个理想的经济存货量的数学模

36、型。实际上，企业追求的目标应是企业的整体实际上，企业追求的目标应是企业的整体效益，而非存货的局部效益。效益，而非存货的局部效益。不断追求经济批量，会使管理人员不断追求经济批量，会使管理人员错误地认为：只要按经济批量采购、生错误地认为：只要按经济批量采购、生产，企业就可以取得效益。这一模型本产，企业就可以取得效益。这一模型本身只考虑了成本因素，没有考虑时间因身只考虑了成本因素，没有考虑时间因素，忽略了企业可以通过控制存货购入、素，忽略了企业可以通过控制存货购入、发出的时间减少存货。在完善的市场经发出的时间减少存货。在完善的市场经济下，资源可以自由流动，此时存货对济下，资源可以自由流动，此时存货对

37、企业来说就形成一种资源的闲置和浪费，企业来说就形成一种资源的闲置和浪费，是对决策错误及无效率的默许。是对决策错误及无效率的默许。“经济订货量经济订货量”模型极易导致存货模型极易导致存货积压。因此，企业应了解导致存货占用积压。因此，企业应了解导致存货占用的原因，并通过消除这些因素，以减少的原因，并通过消除这些因素，以减少生产过程中的存货数量。生产过程中的存货数量。在生产管理上，实行全面质量管理，在生产管理上，实行全面质量管理，保证原材料、零部件、产成品的质量；保证原材料、零部件、产成品的质量；协调企业供、产、销各个环节，减少生协调企业供、产、销各个环节，减少生产准备时间和在产品存货；及时与供应产

38、准备时间和在产品存货；及时与供应商沟通，让供应商直接按企业生产所需商沟通，让供应商直接按企业生产所需时间供应零部件，以降低存货水平，使时间供应零部件，以降低存货水平，使储存成本大大下降等。储存成本大大下降等。总之，尽量实现总之，尽量实现“零存货零存货”，每，每日订货的到达与每日生产需要量基本日订货的到达与每日生产需要量基本相等，从企业整个生产流程和资金运相等，从企业整个生产流程和资金运动的全过程考虑降低整体成本。动的全过程考虑降低整体成本。战略成本管理系战略成本管理系统主要由价值链分析、统主要由价值链分析、战略定位分析、成本战略定位分析、成本动因分析三个主要部动因分析三个主要部分构成。分构成。

39、战略战略成本管理成本管理 价值链分析是通过行业价值链分价值链分析是通过行业价值链分析，明确企业价值链位置，讨论利用析，明确企业价值链位置，讨论利用上、下游管理成本的可能性；上、下游管理成本的可能性；战略定位分析的基本观点是企业战略定位分析的基本观点是企业在不同时期采取的战略可能不同，在不同时期采取的战略可能不同，不同产品采取的战略也可能不同，不同产品采取的战略也可能不同，对于不同的战略，企业应采取的成对于不同的战略，企业应采取的成本管理系统也不同；本管理系统也不同；成本动因分析就是要帮助企业选择成本动因分析就是要帮助企业选择有利于年自身的成本动因作为成本竞争有利于年自身的成本动因作为成本竞争的

40、突破口，以控制住企业日常经营中大的突破口，以控制住企业日常经营中大量潜在的成本问题。量潜在的成本问题。企业生产战略的制定需要以产品价企业生产战略的制定需要以产品价格、性能、质量三个方面为坐标进行综格、性能、质量三个方面为坐标进行综合考虑，确立自己的产品生存空间，并合考虑，确立自己的产品生存空间，并注意顾客对这三方面的接受程度，即在注意顾客对这三方面的接受程度，即在适当的价位，生产出适当性能与质量的适当的价位，生产出适当性能与质量的产品。因此，企业必须制定一套质量、产品。因此，企业必须制定一套质量、性能、成本的综合管理体系，使企业能性能、成本的综合管理体系，使企业能够对顾客群的变化迅速作出反应。

41、够对顾客群的变化迅速作出反应。日本的这套成本管理体系包日本的这套成本管理体系包括以下三部分括以下三部分:1 1、确定现在产品与未来产品的产、确定现在产品与未来产品的产品组合。确定这一组合时，要考虑以品组合。确定这一组合时，要考虑以下几个方面的因素：下几个方面的因素：企业应该明确成本管理在竞争中企业应该明确成本管理在竞争中的关键程度。的关键程度。产品技术的成熟性。产品技术的成熟性。产品生命周期。产品生命周期。2 2、未来产品的成本管理。企业对未来、未来产品的成本管理。企业对未来产品的成本管理主要采用以下方法：产品的成本管理主要采用以下方法：目标成本法目标成本法 价值工程价值工程 3 3、现在产品

42、的成本管理、现在产品的成本管理作业成本法作业成本法生产过程控制生产过程控制 完善成本计划完善成本计划 在当今社会，技术在当今社会，技术已成为经济发展的首已成为经济发展的首要和关键因素，所以要和关键因素，所以必须注重发挥人的价必须注重发挥人的价值和知识创新能力。值和知识创新能力。人力资源既是重要的人力资源既是重要的产权要素，也是战略产权要素，也是战略管理会计的重要内容。管理会计的重要内容。人力资源管理人力资源管理 其核心是以人为本，通过一定其核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工以获取最的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和

43、计量人力资源的成本、方法来确认和计量人力资源的成本、价值、收益、进行人力资源的投资价值、收益、进行人力资源的投资分析，帮助企业构建人力资源战略。分析，帮助企业构建人力资源战略。人力资源管理的内容包括人的行人力资源管理的内容包括人的行为问题研究，人力资源的价值、成本为问题研究，人力资源的价值、成本的确定以及为提高企业和个人绩效而的确定以及为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理进行的人事战略规划、日常人事管理和一年一度的员工绩效评价等。和一年一度的员工绩效评价等。传统管理会计的传统管理会计的业绩评价，主要使用业绩评价，主要使用财务指标，信息来源财务指标，信息来源也主要取自会计信息也

44、主要取自会计信息系统。系统。战略性战略性绩效评价绩效评价 管理会计的主要任务是为企业管理会计的主要任务是为企业内部管理层提供及时、有用的管理内部管理层提供及时、有用的管理决策信息，因此，使用财务指标作决策信息，因此，使用财务指标作为业绩评价的依据，不仅时效性较为业绩评价的依据，不仅时效性较差，而且与决策的相关性也较低。差，而且与决策的相关性也较低。随着企业的生产组织方式向随着企业的生产组织方式向“顾顾客化生产客化生产”转变，管理者的目光开始转变，管理者的目光开始从企业内部转向企业外部，扩大市场从企业内部转向企业外部，扩大市场份额、提高企业竞争优势已成为企业份额、提高企业竞争优势已成为企业关注的

45、重点。在这种情况下，以衡量关注的重点。在这种情况下，以衡量企业内部经营管理的财务指标作为管企业内部经营管理的财务指标作为管理会计业绩评价的依据，显然已经不理会计业绩评价的依据，显然已经不能满足管理者的要求。能满足管理者的要求。引入与战略决策相关性高的引入与战略决策相关性高的其他非财务指标作为业绩评价指其他非财务指标作为业绩评价指标，已成为一种必然趋势。标，已成为一种必然趋势。可可以以，传传统统管管理理会会计计绩绩效效评评价价指指标标通通常只看常只看“结果结果”而不重视而不重视“过程过程”。战战略略性性绩绩效效评评价价是是将将评评价价指指标标与与企企业业所所实实施施的的战战略略相相结结合合，根根

46、据据不不同同的的战战略略采采取取不不同同的的评评价价指指标标。并并将将业业绩绩评评价价由由财财务务指标系统扩展到了非财务指标系统。指标系统扩展到了非财务指标系统。如采取产品差异战略，则既注重如采取产品差异战略，则既注重新产品收入占全部收入的比率等财务新产品收入占全部收入的比率等财务指标，又注重新产品上市时间、产品指标，又注重新产品上市时间、产品市场占有份额、产品创新率、技术进市场占有份额、产品创新率、技术进步率等非财务指标。步率等非财务指标。13.3 13.3 战略管理会计战略管理会计 对传统投资决策指标的修正对传统投资决策指标的修正 在战略管理会计中，除了用净现值在战略管理会计中，除了用净现

47、值法进行定量分析之外，还要在净现值为法进行定量分析之外，还要在净现值为正的前提下进行竞争优势分析、价值链正的前提下进行竞争优势分析、价值链分析和成本动因分析等定性分析。分析和成本动因分析等定性分析。美国哈佛工商管理美国哈佛工商管理学院的迈克尔学院的迈克尔波特教波特教授认为企业最关心的应授认为企业最关心的应该是它所处行业中的竞该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度争强度。行业竞争强度的高低由五种基本的竞的高低由五种基本的竞争力决定。争力决定。竞争优势分析竞争优势分析新进入者的威胁新进入者的威胁 一个行业的新进入者将新的生一个行业的新进入者将新的生产能力和资源带进来，希望得到一定产能力和资源带进

48、来，希望得到一定的市场份额，这对已处于该行业的企的市场份额，这对已处于该行业的企业是极大的威胁，然而这种威胁的大业是极大的威胁，然而这种威胁的大小取决于进入障碍的高低和原有的企小取决于进入障碍的高低和原有的企业可能产生的反应。业可能产生的反应。如果新的进入者知道现有行业的企业如果新的进入者知道现有行业的企业对其进入会产生强烈的反应，例如用大幅对其进入会产生强烈的反应，例如用大幅度降价的方式进行反击，那么就会三思而度降价的方式进行反击，那么就会三思而后行。后行。对新进入者来说，其他障碍因素还有对新进入者来说，其他障碍因素还有企业的经济规模、产品的差异性和知名度、企业的经济规模、产品的差异性和知名

49、度、进入该行业的成本要求、其他不以企业规进入该行业的成本要求、其他不以企业规模为基础的成本优势、取得销售渠道的方模为基础的成本优势、取得销售渠道的方便程度等。便程度等。顾客讨价还价的能力顾客讨价还价的能力 顾客可以通过讨价还价或要求顾客可以通过讨价还价或要求企业提高产品质量和售后服务，降企业提高产品质量和售后服务，降低企业的利润率。低企业的利润率。在下列情况下顾客有较大的优势：在下列情况下顾客有较大的优势：顾客的购买量占企业销售量的比重大，顾客的购买量占企业销售量的比重大，是企业的主要顾客；顾客可能通过前向是企业的主要顾客；顾客可能通过前向联合来生产该产品，即顾客沿自身价值联合来生产该产品，即

50、顾客沿自身价值链向前扩大生产范围，变原来的外购材链向前扩大生产范围，变原来的外购材料为自产材料料为自产材料(详见价值链分析详见价值链分析)；顾客；顾客有很多可供选择的供应者；顾客改变供有很多可供选择的供应者；顾客改变供应渠道的成本很低等。应渠道的成本很低等。供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力 供应商可以通过提供应商可以通过提价或降低产品质量来减价或降低产品质量来减少企业利润。少企业利润。在下列情况下供应商有较大的优势：在下列情况下供应商有较大的优势：供应的产品被少数企业垄断且供小于求；供应的产品被少数企业垄断且供小于求；所供应的产品不可替代；供应商有可能所供应的产品不可替代；供应商有可能