ERP讲座课件 (2).ppt

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1、企业资源规划企业资源规划 ERP潘潘 家家 轺轺清清 华华 大大 学学经济管理学院经济管理学院ERP的概念及的概念及成功实施成功实施ERP的关键因素的关键因素1.什么是什么是ERP ERP的由来及其发展过程的由来及其发展过程2.ERP的基本功能的基本功能 ERP与与MRP的区别的区别3.成功实施成功实施ERP的关键因素的关键因素 几个认识问题几个认识问题;ERP与与BPR;做好实施的基础工作做好实施的基础工作什什 么么 是是 E R P ERP是一种管理软件是一种管理软件 是一种管理信息系统是一种管理信息系统 MIS 是一种基于一定的管理理念是一种基于一定的管理理念,蕴含一定的管蕴含一定的管

2、理模式和管理方法的管理信息系统理模式和管理方法的管理信息系统 ERP的由来和发展过程的由来和发展过程 ERP是是20世纪世纪90年代初美国著名的年代初美国著名的IT分析公司分析公司 Gartner Group Inc.提出的提出的 ERP是由是由MRP发展来的发展来的 MRP是由是由MRP发展来的发展来的 其发展历程是其发展历程是:订货点法订货点法MRP(Material Requirement Planning)闭环闭环MRP MRP(Manufacturing Resources Planning)ERP(Enterprise Resources Planning)订货点法订货点法订货点订

3、货点 B=RL+SQSBLRR 平均日需求量平均日需求量L 订货提前期订货提前期S 安全库存量安全库存量Q 订货批量订货批量独立需求与相关需求独立需求与相关需求1965年美国年美国J.A.Orlicky奥立基博士提奥立基博士提出独立需求与相关需求的概念出独立需求与相关需求的概念他指出订货点法只适用属于独立需求他指出订货点法只适用属于独立需求的产品，对于属相关需求的产品的产品，对于属相关需求的产品,应按应按需求的数量和时间，直接编制供应计需求的数量和时间，直接编制供应计划划,组织生产或采购组织生产或采购 最早是美国最早是美国IBM公司根据相关需求的公司根据相关需求的 特性，开发了一种编制生产进度

4、计划的特性，开发了一种编制生产进度计划的软件，名为软件，名为COPICS MRP的功能的功能:1.把产品按其结构展开为零部件，生成把产品按其结构展开为零部件，生成 BOM表表 2.根据产品根据产品BOM表和工艺文件，生成零表和工艺文件，生成零部件进度计划部件进度计划物料需求计划物料需求计划 MRP(Material Resources Planning)零部件生产进度表零部件生产进度表3213214321432154321321321432121321零件加工零件加工部件装配部件装配总装配总装配无限能力计划无限能力计划与与有限能力计划有限能力计划 无限能力计划采用倒排法无限能力计划采用倒排法,

5、有限能力计划则采用顺排法有限能力计划则采用顺排法 无限能力计划无限能力计划 在确定产品的生产进度在确定产品的生产进度时时,是根据产品的出产日期和生产提前期是根据产品的出产日期和生产提前期确定生产的进程确定生产的进程,没有考虑生产能力的约没有考虑生产能力的约束束,所以制定的进度计划是否具有可执行所以制定的进度计划是否具有可执行性性,是没有保证的是没有保证的 产品生产大纲产品生产大纲物料需求计划物料需求计划1.产品展开生成产品展开生成BOM表表2.计算毛需求、净需求量计算毛需求、净需求量3.确定订货确定订货(投产投产)日期日期 外购外协件外购外协件1.原材料、零配原材料、零配件采购计划件采购计划

6、2.外协作计划外协作计划 自制零件自制零件 车间作业管理车间作业管理生产作业统计生产作业统计外购外协到货信息外购外协到货信息 成本核算成本核算关键资源需求计划关键资源需求计划总能力需求计划总能力需求计划 粗能力需求计划粗能力需求计划 能力需求计划能力需求计划 库存管理库存管理实有库存量实有库存量 己分配库存量己分配库存量待分配库存量待分配库存量安全库存量安全库存量产品结构文件产品结构文件产品工艺文件产品工艺文件 计划期量标准计划期量标准 最终装最终装 配计划配计划 市场预测市场预测 订货合同订货合同产品进度计划产品进度计划MRP系统框架图系统框架图库存管理库存管理主生产计划主生产计划MPS工艺

7、管理工艺管理质量管理质量管理销售管理销售管理物料需求物料需求计划计划MRP车间管理车间管理SFC分销管理分销管理设备管理设备管理固定资产固定资产管理管理应付应付/应应付管理付管理财务总财务总帐管理帐管理成本管理成本管理财务核算财务核算中心中心人力资源人力资源管理管理采购供应采购供应管理管理MPS模块的基本功能模块的基本功能 主生产计划主生产计划 Master Production Schedule 1.基础数据维护基础数据维护 2.MPS计划生成计划生成 3.主生产计划审核主生产计划审核 4.MPS数据查询数据查询BOM模块基本功能模块基本功能 产品结构管理产品结构管理 Bill of Mat

8、erial(BOM)1.基础资料维护基础资料维护 2.产品结构分析产品结构分析 综合查询综合查询 单项反查单项反查 3.数据汇总功能数据汇总功能 4.物料历史查询物料历史查询MRP模块的基本功能模块的基本功能 物料需求计划物料需求计划 MRP 1.基础数据维护基础数据维护 2.MRP计划生成计划生成 3.MRP数据查询数据查询 4.MRP订单维护订单维护 自制件生产计划维护自制件生产计划维护 采购计划维护采购计划维护 5.计划投放计划投放库存管理模块库存管理模块 1.基础资料维护基础资料维护 2.日常事务处理日常事务处理 收、发、存的处理收、发、存的处理 3.实物盘点实物盘点 生成实物盘点卡生

9、成实物盘点卡,实盘差异报表实盘差异报表,4.信息查询信息查询 5.管理报表管理报表 物料库存清单、物料收发曰报、库物料库存清单、物料收发曰报、库存资金占用报表、入库清单、单位领用报表、存资金占用报表、入库清单、单位领用报表、6.采购验收入库采购验收入库 7.销售出库销售出库 8.生产收发料生产收发料能力需求计划能力需求计划Capacity Resources Planning1.基础数据维护基础数据维护 工作中心、工时定额、能工作中心、工时定额、能 力计划期段、分时间期段能力清单力计划期段、分时间期段能力清单2.粗能力负荷计算粗能力负荷计算3.细能力负荷计算细能力负荷计算车间管理车间管理(SF

10、C)1.工单查询工单查询 领料信息、完工信息、车间完工信息领料信息、完工信息、车间完工信息2.工单处理工单处理 建立、取消、分割工单、重算工单开建立、取消、分割工单、重算工单开工期工期3.工单汇报工单汇报4.报表报表 作业计划清单、生产日报、工单完成率统作业计划清单、生产日报、工单完成率统计、缺料清单、脱期完工清单、工作量完成统计计、缺料清单、脱期完工清单、工作量完成统计5.基础数据维护基础数据维护 工作地、工艺路线、工厂日历工作地、工艺路线、工厂日历采购管理采购管理1.基础资料维护基础资料维护 供应商、采购员供应商、采购员2.物料采购申请及审批物料采购申请及审批3.采购订单维护采购订单维护

11、采购计划采购计划4.供应商管理供应商管理 5.合同维护合同维护6.接收管理接收管理 到货登记、验收入库、不合格退库到货登记、验收入库、不合格退库销售管理销售管理1.基础资料维护基础资料维护 客户基本信息、运输方式、付款客户基本信息、运输方式、付款方式、方式、2.订单合同管理订单合同管理 生成销售计划、销售单、出库单生成销售计划、销售单、出库单3.售后服务管理售后服务管理 纪录每个用户的售后服务情况纪录每个用户的售后服务情况,包括服务时间、服务内容、服务结果、服务跟踪情包括服务时间、服务内容、服务结果、服务跟踪情况况4.综合数据管理综合数据管理 查询订单执行情况查询订单执行情况:订单的订货数订单

12、的订货数量、已交货数量、已交订金数、回收货款数、销售量、已交货数量、已交订金数、回收货款数、销售收入、各种销售报表的生成与查询收入、各种销售报表的生成与查询5.报价管理报价管理财务管理财务管理1.总分类帐总分类帐 帐户主数据维护、记帐凭证及日记帐帐户主数据维护、记帐凭证及日记帐维护、财务预算跟踪、项目预算跟踪、过帐处理维护、财务预算跟踪、项目预算跟踪、过帐处理2.应付帐应付帐 基础数据维护、采购与财务集成、采购基础数据维护、采购与财务集成、采购收货与采购发票一致、付款、结算收货与采购发票一致、付款、结算3.应收帐应收帐 基础数据维护、销售与财务集成、收款、基础数据维护、销售与财务集成、收款、结

13、算、税务处理结算、税务处理4.财务报表财务报表5.固定资产管理固定资产管理6.工资管理工资管理成本管理成本管理1.基础数据维护基础数据维护 材料费、加工成本材料费、加工成本(生产工资、生产工资、设备使用费、直接分摊的间接费、外协加工费、废设备使用费、直接分摊的间接费、外协加工费、废品损失品损失)、材料附加、材料附加(运输费、进口关税、物料运输运输费、进口关税、物料运输损失损失)、加工附加、加工附加(工模具费用分摊工模具费用分摊)、间接费用、间接费用2.材料成本计算材料成本计算3.加工成本计算加工成本计算4.产品成本核算产品成本核算5.标准成本计算标准成本计算 成本预算成本预算6.差异分析差异分

14、析质量管理质量管理1.ISO9000程序文件及文档管理程序文件及文档管理2.基础资料维护基础资料维护 质量情况的原始纪录质量情况的原始纪录3.质量信息反馈质量信息反馈 废品、返修原因分析、处理结果、废品、返修原因分析、处理结果、反馈给有关部门反馈给有关部门4.质量统计质量统计 报废、返修按物料、分单位统计、原报废、返修按物料、分单位统计、原因分类统计、价值损失统计因分类统计、价值损失统计5.质量报表生成及维护质量报表生成及维护设备管理设备管理1.设备基础资料维护设备基础资料维护 设备目录、各设备档案、修设备目录、各设备档案、修理周期结构理周期结构2.设备维修综合管理设备维修综合管理 设备维修档

15、案维护、使用时设备维修档案维护、使用时间纪录、精度测定、事故情况纪录间纪录、精度测定、事故情况纪录3.设备维修备件管理设备维修备件管理 备件目录、备件库存量、备备件目录、备件库存量、备件占用资金、备件需求汇总、备件供应商档案件占用资金、备件需求汇总、备件供应商档案4.设备维修计划管理设备维修计划管理 大、中、小修计划大、中、小修计划人力资源管理人力资源管理1.人事档案维护人事档案维护 员工基本信息员工基本信息,职称、职务升迁、职称、职务升迁、工资变动、工作调动等维护工资变动、工作调动等维护2.劳动纪律管理劳动纪律管理 考勤管理考勤管理3.员工培训管理员工培训管理 培训纪录、培训成绩培训纪录、培

16、训成绩4.人员结构分析人员结构分析 按年龄、性别、文化程度、专业按年龄、性别、文化程度、专业 技能、职称、工作性质等项目进行结构分析技能、职称、工作性质等项目进行结构分析项目管理项目管理1.工作任务结构分解工作任务结构分解 Work Breakdown Structure简称简称BWS2.项目进度计划项目进度计划 网络计划网络计划 PERT(Program Evaluation and Review Technique)3.项目需求计划项目需求计划 所需求的资源所需求的资源4.项目费用预算项目费用预算 成本估算成本估算 (报价系统报价系统)5.项目进程监控项目进程监控 进度监控、预算监控进度监

17、控、预算监控6.项目结算项目结算系统维护系统维护 系统管理员系统管理员 系统初始化系统初始化 系统管理员对操作人员的授权系统管理员对操作人员的授权 操作人员自定义用户名、口令等操作人员自定义用户名、口令等 系统管理员对系统的日常维护系统管理员对系统的日常维护提出提出ERP的历史背景的历史背景 人类社会巳从工业经济时代跨入知识经济时代人类社会巳从工业经济时代跨入知识经济时代,企企业所处的市场环境发生了根本性的变化业所处的市场环境发生了根本性的变化:1.顾客需求多样化而且变化迅速顾客需求多样化而且变化迅速;市场转为买方市场市场转为买方市场2.科学技术的发展科学技术的发展,突飞猛进突飞猛进,产品的生

18、命周期不断缩产品的生命周期不断缩短短,多品种小批量生产逐渐成为社会的主流生产方式多品种小批量生产逐渐成为社会的主流生产方式3.经济全球化经济全球化,跨国公司随处可见跨国公司随处可见,遍地都是遍地都是 企业处于所谓的企业处于所谓的3C时代时代(Customer;Change;Competition)企业间的竞争变得十分激烈企业间的竞争变得十分激烈提出提出ERP的历史背景的历史背景(续续)为了适应现代市场环境的要求为了适应现代市场环境的要求,迫使企业在生产经迫使企业在生产经营上必须进行改革营上必须进行改革:1.更新思想观念更新思想观念 2.改革管理模式改革管理模式 近年提出了许多新的管理理念和近年

19、提出了许多新的管理理念和管理模式管理模式,如精益生产方式、业务流程重组和企业重如精益生产方式、业务流程重组和企业重构、供应链管理、敏捷制造构、供应链管理、敏捷制造等等 3.采用先进的采用先进的IT技术技术,实现实现管理手段的现代化管理手段的现代化 为了适应供应链管理的要求为了适应供应链管理的要求,原来的原来的MRP已无法已无法满足要求。满足要求。ERP正是这一时代历史背景下的产物正是这一时代历史背景下的产物企业管理发展的几个重要方向企业管理发展的几个重要方向1.生产经营一体化生产经营一体化 打破按职能的专业分工打破按职能的专业分工,重组业重组业务流程务流程,提高管理系统的集成度提高管理系统的集

20、成度,加强供应链管理。加强供应链管理。2.企业内部管理的精益化企业内部管理的精益化 消除一切形式的浪费消除一切形式的浪费,并并且要求精益求精且要求精益求精,不断改进不断改进,不断完善。不断完善。3.企业经营运作的敏捷化企业经营运作的敏捷化 提高企业对市场需求变提高企业对市场需求变化的响应速度和应变能力。化的响应速度和应变能力。4.强调人本管理强调人本管理 发挥员工的积极性、主动性发挥员工的积极性、主动性,提高提高企业的创新能力。企业的创新能力。现代企业的几种现代企业的几种先进管理模式先进管理模式 敏捷制造敏捷制造 Agile Manufacturing 提高企业的敏捷性，提高对市场变化的应变能

21、力提高企业的敏捷性，提高对市场变化的应变能力 供应链管理供应链管理 Supply Chain Management 加强链内企业的协调配合，发掘第三利润源泉加强链内企业的协调配合，发掘第三利润源泉 精益生产精益生产 Lean Production 消除一切形式的浪费，贯彻准时生产制消除一切形式的浪费，贯彻准时生产制 业务流程重组，企业重构业务流程重组，企业重构 B P R 扁平化网络型的组织机构取代金字塔形的层级式扁平化网络型的组织机构取代金字塔形的层级式 组织组织现代管理对管理信息化的要求现代管理对管理信息化的要求 生产经营一体化管理生产经营一体化管理 首先就要求实现信息集成首先就要求实现信

22、息集成 由由MRPMRP 企业内部供、产、销、人、财、企业内部供、产、销、人、财、物信息的全面集成物信息的全面集成 MRPERP 适应供应链管理适应供应链管理(SCM)的要求的要求,如如加强对供应商的管理加强对供应商的管理,组织组织JIT供应供应 实施实施CRM 通过向销售、营销、客户服务等部门提通过向销售、营销、客户服务等部门提供全面的客户资料供全面的客户资料,实现一对一营销实现一对一营销,使企业能够向顾使企业能够向顾客提供个性化的优质服务客提供个性化的优质服务 现代管理对管理信息化的要求现代管理对管理信息化的要求 企业管理的精益化企业管理的精益化 变粗放管理为集约化管理变粗放管理为集约化管

23、理 实施实施JIT系统系统 不许提前不许超额不许提前不许超额,执行计划的精执行计划的精确性确性,要求对过程运行的实时监控和信息及时反馈。要求对过程运行的实时监控和信息及时反馈。要求加强预测要求加强预测,科学的计划方法科学的计划方法,提高计划的质量。提高计划的质量。加强财务预算和成本计划加强财务预算和成本计划,变事后核算、分析为事变事后核算、分析为事前监控前监控,提高系统的价值控制功能提高系统的价值控制功能 采用采用ABC成本法成本法,按成本动因来计算和分析成本按成本动因来计算和分析成本,避免按现行成本核算方法造成成本假象避免按现行成本核算方法造成成本假象,导致错误决导致错误决策。策。现代管理对

24、管理信息化的要求现代管理对管理信息化的要求 企业的敏捷化企业的敏捷化 实施并行工程实施并行工程 要求工程技术系统与管理信息系统要求工程技术系统与管理信息系统的集成的集成 引入项目管理引入项目管理,加强对产品研制开发的过程管理加强对产品研制开发的过程管理 组织动态联盟组织动态联盟 充分利用企业外部的社会资源充分利用企业外部的社会资源,迅速迅速形成研制能力和生产能力以新产品响应市场需求形成研制能力和生产能力以新产品响应市场需求要求联盟内部盟主企业与盟员企业间信息系统的集成要求联盟内部盟主企业与盟员企业间信息系统的集成现代管理对管理信息化的要求现代管理对管理信息化的要求 知识管理知识管理 系统地积累

25、、整理和编辑企业生产经系统地积累、整理和编辑企业生产经营活动的纪录、经验营活动的纪录、经验,提升为显性知识提升为显性知识,供员工共享。供员工共享。DSS 为各级领导提供决策支持为各级领导提供决策支持 建立和应用模型建立和应用模型库、方法库、知识库和专家系统等为领导决策提供库、方法库、知识库和专家系统等为领导决策提供经过优先的各种方案经过优先的各种方案 支持集团型企业、跨国公司多子公司、多地区的支持集团型企业、跨国公司多子公司、多地区的管理管理 随着时代的发展、管理的发展随着时代的发展、管理的发展,企业信息化的广企业信息化的广度和深度将日益扩展和深化度和深度将日益扩展和深化 与与MRP相比相比E

26、RP的新发展的新发展 ERP的功能与特点的功能与特点 ERP与与MRP比较比较,其主要区别其主要区别:一、管理的范围扩大了一、管理的范围扩大了MRP是属于一个企业内部的供、产、销和人、财、物信息集成是属于一个企业内部的供、产、销和人、财、物信息集成的管理信息系统。的管理信息系统。ERP则把顾客需求及供应商的制造资源和企业的生产经营活动则把顾客需求及供应商的制造资源和企业的生产经营活动整合在一起整合在一起,进行整体化管理进行整体化管理,管理的范围向企业外两头扩展管理的范围向企业外两头扩展 增加增加“项目管理项目管理”模块模块,可加强对新产品研制开发进程的管理可加强对新产品研制开发进程的管理,除此

27、除此,还增加了实验室管理、配方管理、正交设计等模块还增加了实验室管理、配方管理、正交设计等模块 把办公自动化把办公自动化OA系统与系统与ERP集成起来集成起来,应用同一个数据库应用同一个数据库 增强决策支持增强决策支持DSS的内容的内容,为领导决策提供备选方案和分析资料为领导决策提供备选方案和分析资料 ERPERP在功能上的新发展在功能上的新发展(续续)ERPERP的功能与特点的功能与特点一、功能的增强与发展一、功能的增强与发展 1.1.财务管理财务管理 过去只是把供产销活动中的数量信息转变为价值过去只是把供产销活动中的数量信息转变为价值信息信息,提供物流的价值反映。提供物流的价值反映。ERP

28、ERP加强了财务的预算功能和价值控加强了财务的预算功能和价值控制功能制功能,并把它应用到整条供应链上并把它应用到整条供应链上,加强了财务的监督控制功能加强了财务的监督控制功能 2.2.在计划控制功能方面在计划控制功能方面 过去只能通过滚动计划做到事中控制和过去只能通过滚动计划做到事中控制和事后分析。事后分析。ERPERP建立联机分析处理建立联机分析处理OLAP,OLAP,实现了控制的实时性实现了控制的实时性,提高提高了系统的实时分析能力。企业在进行采购、销售和入库、出库等了系统的实时分析能力。企业在进行采购、销售和入库、出库等业务活动时业务活动时,由于系统是集成的由于系统是集成的,可以同时自动

29、生成会计核算分录可以同时自动生成会计核算分录,保证物流与资金流同步纪录保证物流与资金流同步纪录,改变财务信息迟后于物流信息的状况改变财务信息迟后于物流信息的状况,随时了解财务资金现状随时了解财务资金现状,即可分析相关的业务活动状况。即可分析相关的业务活动状况。3.3.ERPERP通过把产品设计、制造、销售、售后服务各相关作业的信息通过把产品设计、制造、销售、售后服务各相关作业的信息集成起来进行分析集成起来进行分析,可以为领导提供完整的分析资料可以为领导提供完整的分析资料 ERP与与MRP的区别的区别(续续)ERP的功能与特点的功能与特点 为适应跨国经营的要求为适应跨国经营的要求,ERP支持多工

30、厂、多国家支持多工厂、多国家地区、多语种、多币制的集团性企业的跨国经营活动地区、多语种、多币制的集团性企业的跨国经营活动 随着随着IT技术的飞速发展技术的飞速发展,目前目前ERP一般采用客户一般采用客户/服务器结构或三层结构服务器结构或三层结构;采用分布式数据库技术采用分布式数据库技术;支持支持与国际互联网与国际互联网Internet联接联接,支持建立企业的局域网支持建立企业的局域网(Intranet/Extranet),支持电子商务活动支持电子商务活动(e-Business),支持电子数据交换支持电子数据交换(EDI)如何使企业实施如何使企业实施ERP获得成功获得成功 如何理解如何理解“企业

31、实施企业实施ERP获得成功获得成功”实施实施ERP必须做好的基础工作和组织工作必须做好的基础工作和组织工作 实施实施ERP与进行业务流程重组与进行业务流程重组(BPR)的关系的关系有关我国企业实施有关我国企业实施ERP成功率的报导成功率的报导 有的认为二十年来我国企业推行有的认为二十年来我国企业推行MRP成绩巨大成绩巨大 有的调查结论认为二十年中耗资巨大有的调查结论认为二十年中耗资巨大,而成功率极低而成功率极低 广东省信息中心和信息协会对广东省信息中心和信息协会对335家已初步实现信息家已初步实现信息 化的企业的调查化的企业的调查:认为成效一般的占认为成效一般的占52.24%认为很不理想的占认

32、为很不理想的占21.79%认为效果非常满意的占认为效果非常满意的占9.55%衡量企业实施衡量企业实施ERPERP成功成功的标准是什么的标准是什么企业实施企业实施ERP成功不成功成功不成功,应考察企业预定的目标应考察企业预定的目标是否达到了。而不是看是否达到了。而不是看ERP的功能是否都实现了。的功能是否都实现了。企业实施企业实施ERP应制定什么样的目标呢应制定什么样的目标呢?有的有的总裁问信息主管总裁问信息主管,为实施为实施ERP企业需投资几企业需投资几 百万百万,通过通过ERP的运行的运行,这笔投资几年可以回收这笔投资几年可以回收?或者问或者问ERP每年可以为企业创造多少经济效益每年可以为企

33、业创造多少经济效益?实施实施ERP和企业的经济效益和企业的经济效益 实施实施ERP能够提高企业的管理水平能够提高企业的管理水平,提高企业的提高企业的市场竞争能力市场竞争能力,从而可以使企业取得更好的经济效益。从而可以使企业取得更好的经济效益。但是企业能否取得好的经济效益但是企业能否取得好的经济效益,受很多因素的受很多因素的影响影响,实施实施ERP不是唯一的决定性因素不是唯一的决定性因素 外部因素外部因素:国家政策国家政策;市场机遇市场机遇;宏观经济环境宏观经济环境 主观因素主观因素:企业的正确决策企业的正确决策,面对市场的机遇和挑面对市场的机遇和挑战战,企业能否抓住机遇企业能否抓住机遇,实施正

34、确的发展战略和经营策实施正确的发展战略和经营策略略 员工的素质和积极性员工的素质和积极性 所以实施所以实施ERP,它的全部经济效益较难直接计算。它的全部经济效益较难直接计算。正确评价实施正确评价实施ERP的成功率的成功率 几个认识上的误区几个认识上的误区 经济效益一票否决论经济效益一票否决论 只要企业的经济效益好只要企业的经济效益好,就就认为一切都好。反之认为一切都好。反之,企业的经济效益不好企业的经济效益不好,就一切都就一切都予否定。予否定。ERP是一种现代化的管理手段和工具是一种现代化的管理手段和工具,工具只能工具只能起工具的作用起工具的作用,因此应该根据因此应该根据ERP应起的作用应起的

35、作用,来衡量来衡量ERP的实施是否成功。例如的实施是否成功。例如,系统能否给企业领导和各系统能否给企业领导和各级管理人员及时提供完整的准确的信息级管理人员及时提供完整的准确的信息;信息的集成度信息的集成度;信息的覆盖面和共享程度信息的覆盖面和共享程度;信息的实时处理能力信息的实时处理能力;信息信息的处理能力和处理速度的处理能力和处理速度;信息的传输速度信息的传输速度;系统所具有系统所具有的各种功能等等。以上这些功能实现与否都是可以评的各种功能等等。以上这些功能实现与否都是可以评价的。价的。正确评价实施正确评价实施ERP的成功率的成功率 几个认识上的误区几个认识上的误区 IT技术决定论技术决定论

36、 认为只有采用最先进的认为只有采用最先进的IT技术技术,才能保证才能保证ERP系统实施成功和取得好的效果系统实施成功和取得好的效果 不同行业、不同生产类型、不同规模的企不同行业、不同生产类型、不同规模的企业对信息化有不同的要求业对信息化有不同的要求,企业应该根据自身生企业应该根据自身生产经营的特点产经营的特点,明确实施明确实施ERP的目标的目标,评价时应该评价时应该考察企业实施考察企业实施ERP的预期目标是否实现的预期目标是否实现,来衡量来衡量ERP实施是否成功。盲目追求技术上先进和系统实施是否成功。盲目追求技术上先进和系统功能的完备功能的完备,脱离企业的实际需求去评价是不准确脱离企业的实际需

37、求去评价是不准确的。的。联想集团实施联想集团实施ERP的效果的效果 培养和锻炼了一支既懂业务又懂管理又懂培养和锻炼了一支既懂业务又懂管理又懂IT技术技术的三结合人才队伍的三结合人才队伍 提高了企业对市场变化的响应速度和动态应变能提高了企业对市场变化的响应速度和动态应变能力。通过对市场需求的实时监控与分析力。通过对市场需求的实时监控与分析,能够根据顾能够根据顾客的需求进行生产客的需求进行生产,一旦有变化一旦有变化,能及时调整计划和采能及时调整计划和采取措施。取措施。通过业务流程重组通过业务流程重组(BPR)取消了许多不增值的环节取消了许多不增值的环节,从而使成本得到降低从而使成本得到降低 通过管

38、理的规范化通过管理的规范化,长期积累有关的数据资料长期积累有关的数据资料,对对业务历史数据的统计分析业务历史数据的统计分析,为领导制定经营战略进行为领导制定经营战略进行管理决策提供有力的依据。管理决策提供有力的依据。成功实施成功实施ERP的关键因素的关键因素 企业自身的因素企业自身的因素 1.领导重视领导重视,决心大决心大,措施得力措施得力 2.管理基础管理基础 管理比较规范管理比较规范,有健全的规章制度有健全的规章制度,统计资料、定额资料比较完整统计资料、定额资料比较完整 3.员工素质员工素质 员工的精神面貌和文化技术素质员工的精神面貌和文化技术素质,企业拥有所需的专业人才企业拥有所需的专业

39、人才 4.必要的财力必要的财力成功实施成功实施ERP的关键因素的关键因素(续续)其他因素其他因素 1.正确选择适用的软件正确选择适用的软件 有统计表明应用有统计表明应用ERP不不成功的企业成功的企业67%是因为选用了不适当的软件是因为选用了不适当的软件;有些有些软件适用于一定的行业软件适用于一定的行业 2.软件供应商在软件供应商在ERP实施上对企业的支持力度实施上对企业的支持力度 有的软件供应商销售额上去了有的软件供应商销售额上去了,服务力量跟不上服务力量跟不上;有的软件供应商熟悉某些行业有的软件供应商熟悉某些行业,在实施上比较有经在实施上比较有经验验 3.企业企业ERP实施力量与软件供应商工

40、作上的配合实施力量与软件供应商工作上的配合成功实施成功实施ERP的措施与对策的措施与对策 加强组织领导加强组织领导 第一把手原则第一把手原则 健全组织健全组织,建立实施领导小组建立实施领导小组 分析需求分析需求,明确目标明确目标,正确选择软件和软件供应商正确选择软件和软件供应商 根据企业的实际情况根据企业的实际情况,正确制定实施正确制定实施ERP的远景的远景目标和近期目标目标和近期目标,总体规划分步实现。总体规划分步实现。做好全员培训做好全员培训 针对各部分员工在使用针对各部分员工在使用ERP上的上的不同要求不同要求,给予不同的培训给予不同的培训成功实施成功实施ERP的措施与对策的措施与对策

41、整理与优化业务流程整理与优化业务流程 传统管理通常是按职能进传统管理通常是按职能进行专业分工行专业分工,业务流程被部门分割业务流程被部门分割,组织协调的工组织协调的工作量大作量大,形成管理机构臃肿庞大。需通过形成管理机构臃肿庞大。需通过BPR以保以保证系统的高度集成和有效运行证系统的高度集成和有效运行 为为实施实施ERP采取正确的程序和方法采取正确的程序和方法,制定有关的制定有关的规章制度规章制度(包含相应的约束机制和激励机制包含相应的约束机制和激励机制),并严并严格贯彻执行格贯彻执行 数据资料准备数据资料准备 有三分技术有三分技术,七分管理七分管理,十二分十二分数据之说数据之说,数据整理的工

42、作量大数据整理的工作量大,要保证所有的编要保证所有的编码对象必须名称统一码对象必须名称统一,含义统一含义统一,编码唯一。编码唯一。信息资源集成化管理信息资源集成化管理的基础是标准化的基础是标准化 信息编码标准化信息编码标准化 报表、单据的规范化和标准化报表、单据的规范化和标准化 信息处理过程的规范化和标准化信息处理过程的规范化和标准化 在业务流程合理化的基础上实现工作程序和在业务流程合理化的基础上实现工作程序和操作规程的规范化和标准化操作规程的规范化和标准化 科学的管理制度科学的管理制度 合理的约束机制和激励机制合理的约束机制和激励机制实施实施ERP和进行和进行BPR的关系的关系 ERP是蕴含

43、一定的管理模式和管理方法的管理信是蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信息系统。如果企业现行的管理体制、组织形式和经营息系统。如果企业现行的管理体制、组织形式和经营机制与之有冲突机制与之有冲突,不协调不协调,那末实施那末实施ERP时必然会遇到时必然会遇到种种阻力种种阻力,不可能顺利进行。不可能顺利进行。通过通过BPR改革传统的管理模式改革传统的管理模式,建立适应现代市建立适应现代市场经济要求的现代企业制度场经济要求的现代企业制度,包括现代企业的管理体包括现代企业的管理体制、组织形式和经营方式。制、组织形式和经营方式。正确地进行正确地进行BPR是成功实施是成功实施ERP的必要条件。的必要条件。传统

44、管理模式和传统管理模式和ERP的矛盾的矛盾 宏观管理体制问题宏观管理体制问题 传统的金字塔型的层级式组织机构使信息的传递传统的金字塔型的层级式组织机构使信息的传递过程过程,路线长路线长,速度慢速度慢,而且容易失真。无法发挥而且容易失真。无法发挥ERP先进先进IT技术的作用技术的作用,造成领导决策失误或者错失决策造成领导决策失误或者错失决策的时机。的时机。企业的管理体制如权力过于集中企业的管理体制如权力过于集中,基层只是单纯基层只是单纯的执行者的执行者,则不利于发挥广大员工的积极性、创造性。则不利于发挥广大员工的积极性、创造性。先进的管理手段不可能在落后的管理模式的框架先进的管理手段不可能在落后

45、的管理模式的框架里发挥其应有的作用里发挥其应有的作用。金字塔型层级式组织机构金字塔型层级式组织机构 斯隆当年创建金字塔型的组斯隆当年创建金字塔型的组织机构是贯彻实施织机构是贯彻实施“分工论分工论”的的组织保证。组织保证。金字塔型层级式组织机构金字塔型层级式组织机构的主要特点的主要特点 按等级分配权力按等级分配权力 一级管一级一级管一级,形成集中统一的指挥链形成集中统一的指挥链 管理部门按专业分工管理部门按专业分工,形成众多的职能部门形成众多的职能部门 明确的岗位职责明确的岗位职责 责任与权力对等原则责任与权力对等原则 详尽的规章制度详尽的规章制度 各项工作有标准的工作程序各项工作有标准的工作程

46、序,政策的政策的一贯性一贯性,一切按制度办事一切按制度办事 组织中的人际关系组织中的人际关系 强调岗位角色强调岗位角色,排斥私人感情排斥私人感情,处处理工作要求用理性理工作要求用理性,而非感情而非感情 职务升迁是主要的激励手段职务升迁是主要的激励手段 遇到了有争议的问题遇到了有争议的问题,由上级协调仲裁由上级协调仲裁,不允许不通过不允许不通过上级领导上级领导,同级之间自已协商解决同级之间自已协商解决金字塔型层级式组织金字塔型层级式组织优缺点分析优缺点分析 效能问题效能问题 企业的总目标沿组织的层级逐级分解企业的总目标沿组织的层级逐级分解,形成各级的子目形成各级的子目 标标,最终将任务落实到基层

47、的每个员工身上最终将任务落实到基层的每个员工身上,任务的分解和部任务的分解和部门设置是一致的。各级人员按上级指挥去完成所分派的任务。门设置是一致的。各级人员按上级指挥去完成所分派的任务。围绕既定任务整个组织像一架大机器能准确地高效运转。围绕既定任务整个组织像一架大机器能准确地高效运转。当任务发生变化时当任务发生变化时,组织内的部门设置、人员分工、规组织内的部门设置、人员分工、规章制度就须相应调整章制度就须相应调整,如调整跟不上变化如调整跟不上变化,只能作临时性安排。只能作临时性安排。此时任务的分配可能忙闲不均此时任务的分配可能忙闲不均,有些问题会出现没有对口的有些问题会出现没有对口的部门负责部

48、门负责,成为三不管问题。因此根据原来的职责分工成为三不管问题。因此根据原来的职责分工,就就容易产生推诿容易产生推诿,互相扯皮。互相扯皮。金字塔型层级式组织金字塔型层级式组织优缺点分析优缺点分析信息的采集、传递和处理对决策的影响信息的采集、传递和处理对决策的影响 信息的采集、处理模式信息的采集、处理模式:分散采集分散采集,纵向传递纵向传递,逐级汇总逐级汇总,保证集中决策保证集中决策,统一指挥。统一指挥。组织的层级多组织的层级多,信息的传递路线长信息的传递路线长,费时多费时多,容易容易贻误商机。信息处理经过的部门越多贻误商机。信息处理经过的部门越多,失真越严重失真越严重,容易导致领导作出错误决策容

49、易导致领导作出错误决策金字塔型层级式组织金字塔型层级式组织优缺点分析优缺点分析 人力资源利用问题人力资源利用问题 金字塔型层级式组织中金字塔型层级式组织中,中层和基层都是执行性机中层和基层都是执行性机构构,人的主动性、创造力受到束缚人的主动性、创造力受到束缚 分工太细分工太细,工作内容固定工作内容固定,只有与岗位职责有关的能只有与岗位职责有关的能力得到利用力得到利用,其它的才能无法发挥其它的才能无法发挥 激励模式激励模式 职务晋升是激励的主要手段职务晋升是激励的主要手段 随着信息技术的发展随着信息技术的发展,网络信息系统的采用网络信息系统的采用,中层管中层管理弱化理弱化,中层管理岗位减少中层管

50、理岗位减少,晋升的空间明显不足晋升的空间明显不足,因此因此失去激励作用失去激励作用管理组织机构的发展趋向管理组织机构的发展趋向 管理机构扁平化管理机构扁平化,减少中间管理层减少中间管理层 领导决策层由多专业的专家小组组成领导决策层由多专业的专家小组组成 基层组织尽量采用团队基层组织尽量采用团队(Team)组织形式组织形式 各团队在业务上得到专家组的支持各团队在业务上得到专家组的支持 通过管理信息系统实现信息共享通过管理信息系统实现信息共享,保证纵保证纵 向、横向信息畅通向、横向信息畅通,使整个企业为一个使整个企业为一个 网状组织网状组织 两级管理网状组织结构图两级管理网状组织结构图领导小组领导