第4章_计划(管理学第三版讲义).ppt

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1、管理学（第三版）管理学（第三版）教材目录教材目录版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1 1 页页 第第1章章 管理与管理工作管理与管理工作 第第3章章 管理思想的演变管理思想的演变 第第4章章 计划计划 第第5章章 组织组织 第第6章章 领导领导 第第7章章 控制控制 第第2章章 管理决策管理决策 概述职能第第4章章 计划计划第节第节 计划工作的实质和意义计划工作的实质和意义第节第节 计划工作的程序计划工作的程序 第节第节

2、目标及目标制定目标及目标制定 第节第节 计划工作的类型计划工作的类型 第节第节 计划方案的制定计划方案的制定 第节第节 制定计划的技术方法制定计划的技术方法 管理学（第三版）管理学（第三版）讨论题：讨论题：1网络广告经营商应如何确立自己的经营目标？2.新的形势带来了什么样的机会？如何进行合理的 局势判断？3.网络广告经营者应采取什么样的行动计划？引例：网络广告经营商的计划引例：网络广告经营商的计划 管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得

3、翻版20072007年年8 8月月 第第 3 3 页页第节计划工作的实质和意义第节计划工作的实质和意义一、计划的含义一、计划的含义 计划计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。“计划”就是指上述计划行动的成果，这些成果包括各种明确的书面化的使命和目标说明以及战略、政策、预算书等等。名词“计划”代表着一类特定的行为，即指对各种组织目标的分析、制订和调整，以及对组织实现这些目标的各种可行方案 手段 的设计这一系列相关联的活动或行动。动词计计划划planningplans管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王

4、凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 4 4 页页管理学(第2版)第节计划工作的实质和意义第节计划工作的实质和意义二、计划工作的意义二、计划工作的意义计划工作计划工作的意义的意义1.明确组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有力工具。4.为组织各层管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据。3.促使人们改善组织运行的效率。2.使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发各种沟通、思考、预测等行为。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王

5、凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 5 5 页页第节计划工作的实质和意义第节计划工作的实质和意义四、关于计划的典型误解四、关于计划的典型误解第第1种种 计划关系到组织的发展大计，和中、基层管理者无关第第2种种计划是计划部门的事，和其他管理人员无关第第3种种当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大第第4种种计划是一种约束，会降低组织的灵活性几种几种典型典型误解误解管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、

6、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 6 6 页页第第2节节 计划工作的类型计划工作的类型 一、正式计划与非正式计划一、正式计划与非正式计划按计划的表现形式，计划可分为正式计划与非正式计划。计划的类型计划的类型（按计划的表现形式）正式计划正式计划非正式计划非正式计划蕴涵在某些人的脑海中，不以书面文件形式来表现的计划以书面文件形式来表现的计划管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，

7、未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 7 7 页页第第2节节 计划工作的类型计划工作的类型 一、正式计划与非正式计划一、正式计划与非正式计划非正式计划非正式计划：不以书面文件形式来表现的计划。在非正式计划中，没什么被表述为书面文件，但这并不意味者当事人就一定没有制定出行动的目标和方案。没有正式计划并不简单等同于无计划。非正式计划不容易在组织中进行交流和扩散，计划的内容也往往比较粗略且缺乏连续性。在规模比较大、管理工作较规范的组织中，经常需要编制正式的计划。管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王

8、凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 8 8 页页第第2节节 计划工作的类型计划工作的类型 一、正式计划与非正式计划一、正式计划与非正式计划正式计划正式计划：以书面文件形式加以表现的计划。正式计划的制定则是一个包括了环境分析、目标确定、方案选择以及计划文件编制这一系列工作步骤的完整的过程。该过程的结果往往会形成组织的一套计划书。计划书要详细、明确并明文地规定组织的目标是什么，实现这些目标需要什么样的全局战略，并开发出一个全面的分阶段和分层次的计划体系，以综合和协调不同时期和不同部门的活动。管

9、理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 9 9 页页第第2节节 计划工作的类型计划工作的类型二、指向性计划与具体性计划二、指向性计划与具体性计划 从计划内容详尽程度看，计划可分为指向性计划与具体性计划计划的类型计划的类型（按计划内容的详尽程度）具体性计划具体性计划指向性计划指向性计划规定明确的目标和实现目标的方案，不存在模棱两可和容易引起误解之处。只规定一些一般性的方向。其中最主要的是规定组织发展的

10、方向，也即对组织使命的阐述和传达。美国施温自行车公司的衰败管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1010 页页第第2节节 计划工作的类型计划工作的类型 三、战略计划与战术计划三、战略计划与战术计划 根据对企业经营影响范围和影响程度的不同，计划可分为战略计划和战术计划：计划的类型计划的类型（按对企业经营影响范围和影响程度的不同）战术计划战术计划战略计划战略计划关于企业活动总体目标和战略方案的计划。

11、有关组织活动具体如何运作的计划，对企业来说，就是指各项业务活动开展的作业计划。管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1111 页页三、战略计划与战术计划三、战略计划与战术计划战略计划战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。基本特点：计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；计划方案往往是一次性的【单一用途】

12、，很少能在将来得到再次或重复的使用；计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高程度的不确定性。第第4章章 战略与策略计划战略与策略计划 管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1212 页页第第2节节 计划工作的类型计划工作的类型三、战略计划与战术计划三、战略计划与战术计划战术计划战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。主要特点：计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范

13、围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确；战术计划的风险 不确定性 程度也远较战略计划低。管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1313 页页第第2节节 计划工作的类型计划工作的类型 三、战略计划与战术计划三、战略计划与战术计划 战略计划的目的是确保企业“做正确的事”；战术

14、计划旨在追求“正确地做事”，主要侧重于规定需由“何人”（Who）在“何时”（When）、“何地”（Where），通过“何种办法”（How），以及使用“多少资源”（How much）来做这事。管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1414 页页第第2节节 计划工作的类型计划工作的类型 四、短期计划和长期计划四、短期计划和长期计划按计划所涉及时间长短，计划可以划分为短期计划和长期计划计划的类型计划的

15、类型（按计划所涉及时间长短）长期计划长期计划短期计划短期计划管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1515 页页第第2节节 计划工作的类型计划工作的类型四、短期计划和长期计划四、短期计划和长期计划短期计划短期计划一般指年以内的计划。短期计划一般都规定了较明确、具体和量化的目标以及实现这些目标的具体措施，因此通常要求具备可操作性。长期计划长期计划一般指年以上的计划。长期计划要求相对较为概略、总括。

16、长期计划制度的作用表现在两个方面：一是有利于发现正确的战略问题，改进企业的战略决策，使其从直觉型转变为分析型；二是综合各项经营决策，使企业的资源分配更加合理。企业应该通过长、短期计划的有机结合，可以使企业形成既包括明确的战略指向又含有若干具体数字化计划的比较合理的计划体系。管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1616 页页第第3节计划工作的程序节计划工作的程序计划工作的过程大致包括以下五个阶段

17、：计划工作的过程大致包括以下五个阶段：计划计划工作工作的基的基本程本程序序收集资料，确定计划的基本前提条件1确定组织目标和实现目标的总体行动计划2分解目标，形成合理的目标结构3综合平衡4编制具体行动计划并下达执行5管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1717 页页第第3节计划工作的程序节计划工作的程序 1.收集资料，确定计划的基本前提条件收集资料，确定计划的基本前提条件计划工作的前提条件计划工

18、作的前提条件是指计划付诸执行所面临的外部环境特点以及组织内部所需具备的资源和能力条件。计划前提条件的分类：（1）外部和内部的前提条件；（2）定量和定性的前提条件；（3）可控和不可控的前提条件。有效地确定计划工作的前提条件，需注意以下几点：（1）合理选择关键性的前提条件；（2）提供多套备选的计划前提条件；（3）保证计划前提条件的协调一致。管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1818 页页 2.确

19、定组织目标和实现目标的总体行动计划确定组织目标和实现目标的总体行动计划 该阶段计划工作的实质就是决策决策。它大致包括如下步骤：（1）根据前述对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，确定组织的目标；（2）进一步调查研究，明确计划的具体前提条件；（3）提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。决策最终选定的方案，一方面必须符合计划目标的要求，另一方面又要与所设定的那一套计划前提条件相一致。这是计划方案选择的基本原则。可以考虑针对可能出现的几种不同情况，分别拟定不同的计划方案作为备用。第第3节计划工作的程序节计划工作的程序管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得

20、翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 1919 页页管学(第2版)第第3节计划工作的程序节计划工作的程序 3.分解目标，形成合理的目标结构分解目标，形成合理的目标结构 组织目标的分解可以沿空间和时间两个方向进行。按空间方向可将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节乃至各个人。按时间方向可将长期目标分解为各个阶段的分目标。管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著

21、编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 2020 页页第第3节计划工作的程序节计划工作的程序 4.综合平衡综合平衡 首先，任务之间的平衡。其次，任务与资源之间的平衡：要保证组织能在适当的时间筹集到适当品种、数量和质量的资源。最后，不同环节在不同时间的任务与能力之间的平衡：要确保组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许

22、不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 2121 页页第第3节计划工作的程序节计划工作的程序 5.编制具体行动计划并下达执行编制具体行动计划并下达执行 在综合平衡的基础上，组织就可为各个部门（如生产、销售、人事、财务、供应）编制各个时段（长期、年度、季、月等）的行动计划，并下达下去加以执行。由各部门以至各个人负责执行的行动计划，应该是围绕总体行动方案而制定的派生计划。这种“派生”的身份决定了各种执行计划必须要支持和保证总体计划方案的顺利实施。将被组织付诸执行的行动计划，可分为 单一用途计划 和 常用计划 两大类（详见后面分析）。管理学（第三版）管理学（第三版）版

23、权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 2222 页页第第4节节 目标及目标制定目标及目标制定目标的作用具体表现在：一、目标的含义与作用 所谓目标目标，就是关于组织未来的理想状态。它指明了组织中期望未来要达到的一种理想状态，是个人、部门或组织整体付出了所选择的努力之后想得到的成果。指明方向 激励作用 凝聚作用 决策标准和考核依据 管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬

24、、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 2323 页页第第4节节 目标及目标制定目标及目标制定二、组织目标的一些基本性质二、组织目标的一些基本性质 1 1组织目标的多重性组织目标的多重性 2 2组织目标的层次性组织目标的层次性目标树，目标树，“目的手段链”关系 3 3目标的鼓动性与真实性目标的鼓动性与真实性 4 4目标的挑战性与可达性目标的挑战性与可达性管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8

25、月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 2424 页页任何一个运行正常的组织都存在着一个与组织层次相关联的目标体系或目标树。目标树的顶端是组织的宗旨或使命，由此派生出组织的战略目标，战略目标又派生出各项支持性目标(具体目标)。目标树目标树管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 2525 页页第第4节节 目标及目标制定目标及目标制定三、目标的构成

26、要素与制定原则三、目标的构成要素与制定原则 1目标的构成要素（1 1）主体，指负责完成目标的机构或人员；）主体，指负责完成目标的机构或人员；（2 2）客体，指受目标主体工作行为影响的机构或人员；）客体，指受目标主体工作行为影响的机构或人员；（3 3）事项（或维度），即对目标主体应当做什么和不能做什）事项（或维度），即对目标主体应当做什么和不能做什么的规定，它们构成了考核目标完成情况的标尺；么的规定，它们构成了考核目标完成情况的标尺；（4 4）指标（或尺度），指目标主体完成目标任务所应达到的）指标（或尺度），指目标主体完成目标任务所应达到的水准或标准水准或标准 管理学（第三版）管理学（第三版）版

27、权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 2626 页页第第4节节 目标及目标制定目标及目标制定三、目标的构成要素与制定原则三、目标的构成要素与制定原则 2目标制定的基本原则（1 1）理性原则）理性原则（2 2）凝炼原则）凝炼原则（3 3）“SMARTSMART”原则：原则：n n具体的（具体的（SpecificSpecific）n n可度量的（可度量的（MeasurableMeasurable）n n可达的（可达的（Achieva

28、bleAchievable）n n相关的（相关的（RelevantRelevant）n n有时间限定的（有时间限定的（Time-bondTime-bond）管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 2727 页页四、组织目标制定的传统与现代方法1.传统的目标制定方法：自上而下的目标层层分解落实特点：目标通常是由上级制定、下级执行，目标的执行者是被动的目标接受者。缺陷：容易导致不属对目标不够负责、应付

29、上级；易形成目标模糊不清和扭曲等问题。管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 2828 页页第第4节节 目标的分析与制定目标的分析与制定五、组织目标制定的传统与现代方法五、组织目标制定的传统与现代方法2.目标管理法目标管理法 美国管理大师德鲁克提出“目标管理(MBO)”法，它指上级和下级共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见的这样一种现代管理模式。目标管理法的特点：目标管理法的特点：上下

30、协商确定目标上下协商确定目标 目标实现过程的自主管理（授权、激励）目标实现过程的自主管理（授权、激励）工作成果的自我控制工作成果的自我控制管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 2929 页页组织宗旨使命远景目标战略方案战术方案具体目标战略计划战略计划创办者、董事会或者高层管理者中层或基层管理者高层或中层管理者战术计划战术计划第节 计划方案的制定 一、各计划方案间的关系管理学（第三版）管理学（第三

31、版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 3030 页页第节 计划方案的制定 1.组织宗旨组织宗旨 任何组织都有其特定的宗旨。宗旨规定了组织生存的目的和使命，这种目的和使命反映社会对该组织的基本要求。对于企业组织来说，宗旨的决策包括两方面内容：（1）经营理念。经营理念，亦称经营哲学，它为企业将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则。（2）使命或经营范围。即规定这家企业究竟从事的是什么事业，经营业务的边界范围多大？企业的

32、使命或经营范围需要综合考虑各产业领域的潜力与前景、这些领域经营成功所需的条件以及企业自身拥有的资源状况等来确定。一、各计划方案间的关系管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 3131 页页第节 计划方案的制定 2.组织的远景目标和战略方案组织的远景目标和战略方案 远景目标：远景目标：远景目标指明企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的地。它靠“战略”来实现、远景目标应该描述一个企业及其经营活动

33、的主要方面在未来一段较长期间（通常为5年或更长时间）内所要达到的状态。一、各计划方案间的关系管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 3232 页页第节第节 计划方案的制定计划方案的制定战略方案：战略方案：所谓战略，战略，是指企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。合理的战略应能够使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去。战略方案的制定通常需要包括如下内容：（1）

34、企业拟进入或发展、撤出或减退以及维持现状的产品市场领域各有哪些；（2）存在于这些经营领域间的协同作用主要在哪里，企业的核心竞争力是什么；（3）各经营领域具有什么样的竞争优势，并需采用什么样的竞争战略（差别化、低成本还是集中一点）来赢得竞争优势；（4）为形成和保持所设定的竞争地位，企业应该如何妥善配置有限的资源，使其发挥出最大的效力。管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 3333 页页第节 计划方

35、案的制定 2.组织的具体目标和战术方案组织的具体目标和战术方案 具体目标：是对组织目标的更精确的甚至量化的描述。具体目标需要根据组织的总目标和战略方案来制定。战术方案是对战略方案的支持和体现。它是指使具体目标得以实现的行动方案。战术的制定必须服从和服务于战略实施的需要。这种工具性或手段性，决定了任何战术都不可能脱离战略来制定。一、各计划方案间的关系管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 3434

36、页页第节第节 计划方案的制定计划方案的制定二、战略计划的构成二、战略计划的构成 在规模较大的组织中，由于存在着职能不同的管理层次，战略又分为公司层战略、事业层战略和职能战略三类：事业层战略事业层战略职能层战略职能层战略公司层战略公司层战略 管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 3535 页页第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版2007年8

37、月 第节第节 计划方案的制定计划方案的制定版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 36 页1.公司层战略公司层战略 如果一个组织拥有一种以上的事业，那么它将需要制定公司层的总体战略，以作为指导公司中长期整体发展的主要依据。公司层战略寻求回答这样的问题：我们应当拥有什么样的公司层事业结构，尤其是主业结构？每一种主业在公司发展中的地位如何？事业或主业结构调整的依据是什么？管理学（第三版）管理学（第三版）管理学(第2版)第节第节 计划方案的制定计划方案的制定2.事业层战略事业层战略 事业层战略主要解决这样的问题：在我们的每一项事业领

38、域里应当如何进行竞争?事业层战略规定从事某一事业的经营单位提供的产品或服务类型以及目标市场在哪里等等。战略事业单位代表一种单一事业或相关事业的组合，这种组合主要考虑经营或竞争战略的相似性。每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这样，每一个战略事业单位也就应该制定有自己独特的事业单位战略。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 3737 页页管理学(第2版)第节第节 计划方案的制定计划方案的制定3.职能层战略（策略、战

39、术）职能层战略（策略、战术）职能层战略要解决这样的问题：我们以何种策略来支撑事业层战略?职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门等的工作目标和行动策略应当与事业层战略保持一致。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 3838 页页第节第节 计划方案的制定计划方案的制定三、战术计划的主要表现形式三、战术计划的主要表现形式 战术计划可以区分为单一用途计划与常用计划两大类：组织宗旨战略计划项 目规 划预 算规则程序政策

40、常用计划单一用途计划战术计划管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 3939 页页三、战术三、战术 策略策略 计划的主要表现形式计划的主要表现形式 1.常用计划常用计划 常用计划常用计划，就是可以在多次行动中得到重复使用的计划。它由政策、程序、规则等构成。政策政策 政策政策是对组织成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。政策不要求采取行动，而是用来指导决策和行动。.程序程序程序程序是处

41、理未来活动的一种必需的标准操作方法。程序也是一种计划，它规定了一个具体问题应该按照怎样的步骤和顺序来进行处理。规则规则规则规则就是执行程序中所规定的每一步骤工作时应当遵循的原则和规章。规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。常常用用计计划划管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 4040 页页 4.作业计划方法第第6节节 制订计划的几种技术方法制订计划的几种技术方法制定计

42、划的常用方法包括如下：常用的制定常用的制定计划的方法计划的方法3.排队论方法2.预测技术1.环境扫描管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 4141 页页第第6节节 制订计划的几种技术方法制订计划的几种技术方法1.环境扫描环境扫描 环境扫描环境扫描是一种系统地确定计划前提条件的方法，它通过浏览大量的信息以识别环境中正在出现的趋势。目前在环境扫描方面运用较多的是竞争者分析，如谁是竞争者?他们正在做什

43、么?他们正在做的事情对我们有什么影响等?管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 4242 页页管理学(第2版)第第6节节 制订计划的几种技术方法制订计划的几种技术方法 2.预测技术预测技术 所谓预测，是指对未来环境进行推测、估计、预见。预测不是凭空的臆测，而是根据事物的过去和现在来推测它的未来，是由已知来预见未知。预测技术可分为定量预测技术和定性预测技术两种类型。定量预测定量预测是运用一个或一组数

44、学模型（如时间列序分析模型、回归模型、系统动力学模型以及神经网络模型等）来预测某些重要变量的未来状况。定性预测定性预测是以个人的知识和经验为基础进行推理和判断，由此得出一些趋势性的结论。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 4343 页页管理学(第2版)第第6节节 制订计划的几种技术方法制订计划的几种技术方法3.作业计划方法作业计划方法 常用的作业计划方法有：甘特图法、线形规划法等。甘特图甘特图是在本世纪初由亨利甘特开发的。它

45、是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动及其进度。线性规划方法线性规划方法所解决的问题是，如何在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使某项既定的目标达到最优。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 4444 页页第第6节节 制订计划的几种技术方法制订计划的几种技术方法4.排队论方法排队论方法现实中的排队问题：酒店停车场面积的设计城市消防队数量的确定空调企业市场服务部维修人员的配置。后例中，运用排队论方法可帮助实现这样的目标：如何尽量减少空调维修人员的数量，以使资源耗费最低，同时又不至于让顾客等待服务，由此产生不满。管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20072007年年8 8月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 4545 页页