平衡计分卡和战略地图课件.ppt

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1、1平衡计分卡战略地图4根据Gartner Group调查表明：在财富杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统。哈佛商业评论(Harward Business Review)更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。5平衡计分卡具有完整的战略执行体系平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素36平衡计分卡战略地图是战略执行工具平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命使命我们为什么存在价值价

2、值什么对我们重要愿景愿景我们希望到哪里去战略战略我们的对策平衡计分卡平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么战略成果战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图战略地图诠释战略9业务卓越模式 模型人员同盟和资源战略和政策人员结果社会结果客户结果流程关键绩效结果领导力领导力人员同盟和资源战略和政策流程组织为了实现业务组织为了实现业务目标所做的事情目标所做的事情-驱动要素驱动要素人员结果社会结果客户结果关键绩效结果组织做了那些事情之组织做了那些事情之后所取得的结果后所取得的结果-结果结果10业务卓越模式 逻

3、辑敬业的、胜任的员工高效的流程满意、忠诚的客户卓越、可持续的绩效组织能力/学习与成长业务流程客户/市场财务表现11长期指标与短期指标的平衡内部指标与外部指标的平衡财务指标与非财务指标的平衡先行指标与滞后指标的平衡平衡计分卡12关注重要的少数（Vital Few）（80/20）v关键成功要素(CSF)v关键过程领域（KPA)v关键绩效指标(KPI)v关键行动(KIA)关注目标的一致（纵向、横向）平衡计分卡 指标13化战略为行动的平衡计分卡框架化战略为行动的平衡计分卡框架愿景愿景与与战略战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现

4、？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？141.根据公司战略，确定期望达到的状态平衡计分卡 逻辑1.Leadership:Sub-Criteria 1aDate:Owner:Self-Assessment Score:Audit Score:000102要素描述期望达到的状态WhatWho When Status关键改进行动绩效和差距根本原因分析优势待改善区域 -PlanActual -2.衡量绩效，识别关键差距3.关键差距的根本原因分析4.确定关键待改善

5、区域5.制定关键改进行动计划6.确认公司的核心竞争优势7.另一轮循环15平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面2.每个层面下的结构化模式3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间的平衡关系161.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案17结果指标与动因

6、指标结果指标与动因指标财 务投资报酬率客 户客户忠诚按时交货内部流程周转时间和产品质量学习和成长员工的技术181.财务层面财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：销售收入增长率、息税前利润率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。192.客户层面客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额、品牌知名度、品牌美誉度、NPS等。203.内部业务流程层面战略管

7、理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、利用率和生产率的各种因素。214.学习和成长层面公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。222.2.每个层面下的结构化模式每个层面下的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值如

8、何排列如何排列？232.2.每个层面下化战略为行动的结构化模式每个层面下化战略为行动的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值战略目标行动方案预算评价指标目标值24平衡计分卡的核心词汇平衡计分卡的核心词汇战略目标行动方案预算评价指标目标值objectivemeasuretargetinitiativebudget层面perspective25平衡计分卡的格式举例263.3.业绩衡量指标随战略动态变化业绩衡量指标随战略动态变化例：某公司把握快速成长中的市场机会市场份额增长率.销售增长率成熟市场中的盈利最大化客户盈利率NOPAT/EBAT现金流274.4.指标体系层层分解指标体系层层分解销售收

9、入增长30%单店业绩提升20%平均客单价提升30%Cross-selling 的100%使用例：某分公司用该层次的语言沟通285.指标体系之间的平衡关系v短期财务目标v财务目标v有形资产v关注客户需求v滞后指标v结果指标v长期战略目标v非财务目标v无形资产v关注内部流程及成长v领先指标v动因指标29层面层面:客户指标号指标号/名名:C01客户忠诚度责任人责任人:营销部关键人物XXX战略战略:收入增长目标：目标：提高客户忠诚度描述描述：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且

10、会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。滞后领先指标：滞后领先指标：滞后指标报告频率：每季一次计量单位计量单位：%极性极性：数值越高越好公式：公式：每季度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B“你还会购买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量。数据来源数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。数据质量数据质量：高自动从第三方的卖主那里取得数据收集人数据收集人：营销部分析师XXX基准：基准：最近多数来自调查公司的

11、数据表明客户忠诚度大约在59%左右。目标值：目标值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：基本原理：取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。各种行动方案：各种行动方案：季度性的促销活动客户关系管理项目客户服务培训BSCBSC关键指标构建模板举例关键指标构建模板举例30战略管理的基石战略管理的基石过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。平衡计分卡引入

12、四个新的管理程序。这四个程序既可单独，也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。31平衡计分卡阐明愿景达成共识上下一致校准目标沟通与培训报酬与业绩评价指标挂钩以反馈系统检验战略假设团队解决问题战略发展是一个持续不断的流程设定并接受挑战性目标值以战略决定投资方向确定战略行动方案年度预算与长期计划联系1.阐明与诠释愿景与战略2.沟通与联系3.计划并制定目标值4.战略反馈与学习33战略地图模板战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管

13、理流程供应生产分销风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程选择获得保持增长机会识别RD组合设计/开发上市环境安全与健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值34绘制战略地图的五项原则战略对各种长短期矛盾予以平衡战略以差异化的客户价值主张为基础价值通过内部业务流程来创造战略包括一系列相辅相承的主题战略的协调一致决定无形资产的价值35财务层面：长短期矛盾的战略平衡财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略改善成改善成本结构本结构提高资提高资产利用产利用率率新收入来源：新新收入来源：新的产品、市场和的产品、市场和伙伴伙伴改善现有客户的

14、改善现有客户的盈利性盈利性增长战略增长战略增加收增加收入机会入机会提高客提高客户价值户价值减少现金支出减少现金支出减少缺陷；提减少缺陷；提高成品率高成品率现有资产的管理现有资产的管理能力能力进行增量投资减进行增量投资减少瓶颈少瓶颈36客户层面：战略基础是差异化的价值主张客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略改善成改善成本结构本结构提高资提高资产利用产利用率率增长战略增长战略增加收增加收入机会入机会提高客提高客户价值户价值客户盈利性客户盈利性市场份额市场份额客户份额客户份额客户获得率客户获得率客户保持率客户保持率产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象

15、价格价格质量质量可用性可用性选择选择功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌财务层面财务层面客户层面客户层面客户价值主张客户价值主张37客户价值主张类型客户价值主张类型总成本最低总成本最低提供一致、及时和低成本的产品和服务提供一致、及时和低成本的产品和服务成本最成本最低的供低的供应商应商快速的快速的采购采购适当的适当的选择性选择性一贯的一贯的高质量高质量突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务表现优异的产品：表现优异的产品：速度、尺寸、精确速度、尺寸、精确性、重量性、重量首先进首先进入市场入市场新细分新细分市场渗市场渗透透为客户提供最优的全面

16、解决方案为客户提供最优的全面解决方案已提供已提供方案的方案的质量质量客户保客户保持率持率客户生客户生命周期命周期盈利性盈利性每位客每位客户的产户的产品和服品和服务质量务质量 最终用户的高转换成本最终用户的高转换成本 为辅助厂商增加价值为辅助厂商增加价值 提供多提供多种选择种选择和方便和方便的接入的接入提供广提供广泛使用泛使用的标准的标准产品领先产品领先全面客户解全面客户解决方案决方案系统锁定系统锁定提供大提供大量的客量的客户基础户基础提供易提供易用的平用的平台和标台和标准准平台稳平台稳定性方定性方面的创面的创新新38采纳不同客户价值主张的企业组织采纳不同客户价值主张的企业组织价值主张总成本最低

17、丰田麦当劳戴尔美国西南航空公司沃尔玛 产品领先索尼奔驰英特尔 全面客户解决方案IBM高盛美孚 系统锁定微软、思科E-BAY、黄页VISA,万事达39内部层面：为客户和股东创造价值内部层面：为客户和股东创造价值长期股东价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务财务层面层面客户客户层面层面客户价值主张客户价值主张生产和交付产品和服生产和交付产品和服务的流程务的流程运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理提高客户价值的流程提高客户价值的流程客户管理流程客户管理流程选择选择

18、获得获得保持保持增长增长创造新产品和服务的创造新产品和服务的流程流程创新流程创新流程机会识别机会识别R&D组合组合设计设计/开发开发上市上市改善社区和环境的流改善社区和环境的流程程法规与社会流程法规与社会流程环境环境安全和健康安全和健康招募员工招募员工社区社区内部内部层面层面40股东价值长期增长股东价值长期增长运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流程法规与社会流程12345运营有效运营有效客户管理客户管理产品创新产品创新好市民好市民长波长波短波短波24-48个月个月12-24个月个月6-12个月个月中波中波时间（年）时间（年）股股东东价价值值内部流程创造价

19、值的周期各不相同内部流程创造价值的周期各不相同41战略是由一套基于价值创造流程的主题构成战略是由一套基于价值创造流程的主题构成长期股东价值长期股东价值生产率生产率增长增长产品/服务特征关系形象财务财务层面层面客户客户层面层面运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流法规与社会流程程内部内部层面层面人力人力 资本资本信息信息 资本资本组织组织 资本资本关系管理内部产品开发技术伙伴关系关系管理解决方案销售弹性制造适时制关系管理学习与成学习与成长层面长层面42无形资产必须与战略协调一致才能创造价值无形资产必须与战略协调一致才能创造价值内部内部层面层面创造准备度创造准

20、备度学习与成学习与成长层面长层面长期股东价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务财务层面层面客户客户层面层面客户价值主张客户价值主张生产和交付产品生产和交付产品和服务的流程和服务的流程运营管理流程运营管理流程提高客户价值的提高客户价值的流程流程客户管理流程客户管理流程创造新产品和创造新产品和服务的流程服务的流程创新流程创新流程改善社区和环境改善社区和环境的流程的流程法规与社会流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本战略工作组群战略工作组群战略战略IT组合组合组织变革议程组织变革议程创造

21、协调一致创造协调一致技能培训知识系统数据库网络文化 协调一致领导力 团队工作43战略主题界定了战略执行所要求的流程、战略主题界定了战略执行所要求的流程、战略主题界定了战略执行所要求的流程、战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形资产、目标值和行动方案无形资产、目标值和行动方案无形资产、目标值和行动方案无形资产、目标值和行动方案战略地图平衡计分卡行动计划流程：运营管理主题：地面周转目标指标目标值行动方案预算盈利性收入增长减少飞机市场价值座位收入飞机租赁成本30%CAGR20%CAGR 5%CAGR吸引和保持更多的客户航班准时最低票价回头客数量客户数量FAA准时到达率客户排序70%每年提高12%第

22、1名第1名实施CRM系统质量管理客户忠诚项目$快速地面周转降落时间准时起飞率30分钟90%周转期最优化$开发必要的技能开发支持系统地面员工与战略协调一致战略工作准备度信息系统可用性战略意识地面员工持股比率第1年70%第3年90%第5年100%100%100%100%地面员工培训完成员工安排系统沟通项目员工持股计划$预算总额$利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作舷梯管理战略系统员工安排55纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制63战略中心型组织的五大法则高层领

23、导带动变革高层领导带动变革让战略成为持续的让战略成为持续的循环流程循环流程把战略转化为执行面的语言把战略转化为执行面的语言把战略落实为每一个把战略落实为每一个员工的日常工作员工的日常工作战略中心战略中心型组织型组织使命愿景战略地图平衡计分卡战略行动方案以战略为中心整合组织资源以战略为中心整合组织资源集团公司总部的角色战略业务单元共享服务单位有效动员驾驭变革过程新的战略管理系统战略和预算挂钩战略和运营管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略认知感个人计分卡和激励措施挂钩693.分解平衡计分卡指标体系自上而下的自上而下的规划划SBU平衡平衡计分卡分卡部部门平衡平衡计分卡分卡企业企业整体整体平衡平衡计

24、分卡分卡自下而上的自下而上的执行行岗位平衡位平衡计分卡分卡横向横向协同同横向横向协同同横向横向协同同83中小企业能否应用平衡计分卡？Kiss Your BSCKeep it simple and stupid!让它简单些，连笨蛋都看得懂让它简单些，连笨蛋都看得懂!93平衡计分卡实施中的问题94卡普兰自省BSC失败运用六大类型 第一，高层管理人员对此缺乏认可第一，高层管理人员对此缺乏认可 第二，成员参与度不够高第二，成员参与度不够高 第三，仅仅在公司高层推行第三，仅仅在公司高层推行 第四，流程开发耗费时间太长第四，流程开发耗费时间太长 第五，将第五，将BSCBSC视为一个系统工具而不是管理工具视为一个系统工具而不是管理工具 第六，对第六，对BSCBSC的诠释仅仅限于激励作用的诠释仅仅限于激励作用 97谢谢！谢谢！docin/sanshengshiyuandoc88/sanshenglu 更多精品资源请访问更多精品资源请访问