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1、管理诊断报告管理诊断报告管理咨询有限公司管理咨询有限公司二二三年十二月三年十二月 一期咨询报告之一机密2023/1/272XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告2重要说明重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告旨在对的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供决策层和经营层参考2023/1/273XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告3项目进程项目进程第第1-31-3天天11/17-11/19第第3-83-8天天11/20-11/24第第9-119-11天天11/25-11/27第第12-

2、2112-21天天11/28-12/7项目启动资料搜集内部研讨问卷设计调查问卷发放资料消化工作分析培训职务说明书编制确定下阶段计划访谈阶段访谈阶段高管访谈：5次 中层访谈：23次一般员工访谈：21次共计：共计：49次次撰写报告撰写报告高层访谈：2次补访：次共计：次共计：次汇报汇报第第27-3127-31天天12/13-12/17内部研讨问卷分析撰写报告第第22-2622-26天天12/8-12/12组织结构设计管理流程设计各级人员访谈资料搜集整理调查问卷调查问卷发出问卷：200份回收问卷：180份有效问卷：180份2023/1/274XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之

3、一XXXXX管理诊断报告41.工业有限公司管理诊断报告2.工业有限公司问卷调查报告 3.工业有限公司组织结构及管理流程设计报告4.工业有限公司职务说明书汇编第一阶段工作成果第一阶段工作成果2023/1/275XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告5战略诊断战略诊断战略诊断战略诊断 组织结构组织结构 诊断诊断 运作、财务运作、财务 及营销诊断及营销诊断 人力资源人力资源 管理诊断管理诊断 企业文化企业文化 诊断诊断战略管理战略管理总论总论2023/1/276XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告6自成立以

4、来，公司自成立以来，公司的生产经营一直在低谷徘徊，资的生产经营一直在低谷徘徊，资产重组以后，在新领导的带领下开始呈现回升态势产重组以后，在新领导的带领下开始呈现回升态势毛利润率4.14%15.80%16.10%6.38%2.67%8.06%RMB百万元销售额毛利润净利润2023/1/277XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告7但是，对比企业取得成功的主要关键因素，但是，对比企业取得成功的主要关键因素，现有的资源和能力还存在较大差距现有的资源和能力还存在较大差距资料来源：调查问卷、内部访谈问：您认为未来5年企业取得成功的关键因素是什么？前五项关键因

5、素均是竞争对手难以模仿的，而这也正是目前急需培植和提升的资源和能力专利垄断资源或特许权（如开采权）容易模仿容易模仿现金设备能被模仿能被模仿难以模仿难以模仿规模经济能力优先品牌忠诚度公司的声望不能被模仿不能被模仿核心竞争力2023/1/278XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告8尽管公司目前还存在一定的优势，但易复制的优尽管公司目前还存在一定的优势，但易复制的优势和难以模仿的劣势形成了鲜明的对比势和难以模仿的劣势形成了鲜明的对比主要优势主要优势主要劣势主要劣势运输成本优势(短纤市场）、员工素质较高、设备较先进和政府关系好产能较小、管理基础薄弱、市场

6、开拓能力、技术开发能力和高成本2023/1/279XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告9高速成长的市场给公司发展带来了高速成长的市场给公司发展带来了新的机遇和威胁新的机遇和威胁 原料价格持续上涨，盈利空间愈来愈狭小原料价格持续上涨，盈利空间愈来愈狭小 结构性供过于求，市场竞争更加激烈，结构性供过于求，市场竞争更加激烈，会造成产品价格回落会造成产品价格回落 昌丰公司的债务问题可能会影响到昌丰公司的债务问题可能会影响到公司经营的稳定性公司经营的稳定性 市场行情波动太大，企业经营风险加大市场行情波动太大，企业经营风险加大面临的机会存在的威胁 民营企业产

7、能快速膨胀，且存在投资省、民营企业产能快速膨胀，且存在投资省、人工成本低以及经营机制灵活等优势人工成本低以及经营机制灵活等优势 技术进步将不断降低行业进入门槛，可技术进步将不断降低行业进入门槛，可能会吸引更加多的潜在竞争者能会吸引更加多的潜在竞争者 国家将继续实行有利于扩大内需的积极财国家将继续实行有利于扩大内需的积极财政政策和稳健的货币政策政政策和稳健的货币政策我国工业在扩大内销和增加出口我国工业在扩大内销和增加出口的拉动下，市场需求将继续保持增长的拉动下，市场需求将继续保持增长有可能争取到行业主管部门和地方政府的有可能争取到行业主管部门和地方政府的扶植扶植是棉纺大省，周边地区的短纤需是棉纺

8、大省，周边地区的短纤需求也很旺盛求也很旺盛加入加入WTO后，纺织工业的发展为后，纺织工业的发展为工业提供了较大的市场空间工业提供了较大的市场空间国内经济保持较高的发展速度国内经济保持较高的发展速度2023/1/2710XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告10员工对行业的前景较为乐观，但在看待员工对行业的前景较为乐观，但在看待公司未来前景时，持相对保守的态度公司未来前景时，持相对保守的态度问：你对企业的发展远景及未来展望有信心吗？q调查显示：近六成的员工认为行业的前景比较好，但只有四成的员工对企业的发展远景基本有信心，注重严重制约了公司长期稳定、良

9、好的经营资料来源：内部资料、内部访谈、问卷分析问：您认为行业的前景如何？员工是当前改革和未员工是当前改革和未来战略的实践者，树来战略的实践者，树立信心十分重要立信心十分重要2023/1/2711XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告11员工认为制约公司发展的内部管理主要因素是缺乏有员工认为制约公司发展的内部管理主要因素是缺乏有效的激励机制、政策缺乏连续性和组织机构庞大效的激励机制、政策缺乏连续性和组织机构庞大问：您认为制约公司发展的内部管理主要因素有哪些？2023/1/2712XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX

10、管理诊断报告12战略诊断战略诊断战略诊断战略诊断 组织结构组织结构 诊断诊断 运作、财务运作、财务 及营销诊断及营销诊断 人力资源人力资源 管理诊断管理诊断 企业文化企业文化 诊断诊断战略管理战略管理总论总论2023/1/2713XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告13从组织效用的发挥来分析，战略是组织前进的指明灯，从组织效用的发挥来分析，战略是组织前进的指明灯，是支持企业增长的首要因素是支持企业增长的首要因素战略战略人力资源人力资源管理管理技术技术管理管理营销营销管理管理财务财务管理管理运作运作管理管理发展战略是组织在资源稀缺条发展战略是组织在

11、资源稀缺条件下的行动方向选择件下的行动方向选择宏伟的远景目标是为了宏伟的远景目标是为了对组织提出挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的发展鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位2023/1/2714XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告14管管理理控控制制组组织织机机构构战略规划战略规划战略规划、组织机构和管理控制组成战略管理的金三角战略规划、组织机构和管理控制组成战略管理的金三角组织的管理者影响组织中的其它成员以落实组织战略的过程组织各项

12、功能的分类与组合设定组织的长期发展目标2023/1/2715XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告15公司自成立以来，由于股权变更频繁，决策层缺乏稳公司自成立以来，由于股权变更频繁，决策层缺乏稳定性，公司的发展一直缺乏清晰的战略规划作指导定性，公司的发展一直缺乏清晰的战略规划作指导公司战略是在充分评估公司所处的各种环境因素的基础上制定出的长期规划与方向性纲领战略主要解决什战略主要解决什么问题？么问题？我们要向何处去？我们为什么要去那里？我们应该如何去？战略是整合企业内外部各项资源的导向清晰的战略是企业取得成功的重要保证战略是什么？战略是什么？战略的

13、重要性？战略的重要性？?2023/1/2716XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告16战略的缺失导致公司的重大决策缺乏依据，无法根据战略的缺失导致公司的重大决策缺乏依据，无法根据战略配置资源、选择竞争领域以确定公司的地位，并战略配置资源、选择竞争领域以确定公司的地位，并获得竞争优势获得竞争优势公司整体发展战略职能发展战略如何确定年度计划、季度计划？哪些是我们必须确保的客户、产品和领域？资源有限哪些业务和品种该获得优先权？为哪些业务服务？如何更好地服务？没有明确战略导致的困惑没有明确战略导致的困惑业务战略使命使命MissionMission公司为什

14、么存在远景远景Vision Vision 应成为一个什么样的公司业务范围业务范围客户产品地域核心价值核心价值确认确认分析企业 优劣势确定核心 价值总体经营总体经营目标目标营业收入利润资本收益净现金流A.AAA核心价值核心价值实现步骤实现步骤价值链定位如何实现 核心价值确定战略确定战略实施阶段实施阶段何时介入何时扩张AAR&D,人力资源,资本运营,国际化,质量,品牌战略展望2023/1/2717XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告17在计划的三个层面上，战略计划的缺失使在计划的三个层面上，战略计划的缺失使经营计划经营计划和作业计划的制定、执行、评价

15、与改进缺乏依据和作业计划的制定、执行、评价与改进缺乏依据经营计划经营计划战略计划战略计划作业计划作业计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定定 义义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超过1年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划，使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门任务、职责涉及范围涉及范围计划时间计划时间作用作用现状现状缺失缺失资料来源：访谈缺乏连续性，更多的注重短期财务指标不系统、不不系统、

16、不全面全面2023/1/2718XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告18战略目标的不明确战略目标的不明确使得公司和各部门在使得公司和各部门在发展发展上存在短上存在短期行为，期行为，注重短期的财务指标注重短期的财务指标财务财务我们应向股东们展示什么？学习与成长学习与成长如何保持和提高能力?客客 户户为客户带来什么?内部经营过程内部经营过程哪些关键业务我们应该建立优势?目标目标目标评估指标计划目标评估指标计划目标评估指标计划目标评估指标计划客户的合同成为追求的最终目标，不能有效发掘潜在需求以满足客户目前需要为要求近期财务指标相对比较重视，但计划制订比

17、较随意，执行约束不强对不同业务的资源配置建立在短期财务指标基础上战略目标不明确2023/1/2719XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告19公司的管理也缺乏连续性和稳定性，核心能力难以公司的管理也缺乏连续性和稳定性，核心能力难以得到持续的培植和提升，无法保证可持续发展得到持续的培植和提升，无法保证可持续发展不利于核心竞争力的培养q企业过分着眼于捕捉市场机会，对内部资源能力的培育关注不够q对市场分析研究不足，对业务成功关键因素认识不够q缺乏对自身资源和能力的评估，对企业存在的优、劣势缺乏统一认识q内部管理的连续性和稳定性不足，难以持续围绕核心竞争能

18、力的培养展开工作问：你对公司管理的连续性和稳定性感到满意吗？战略规划的缺失战略规划的缺失资料来源：调查问卷六成员工对公司管理的连续性和稳定性不满意，如何保持公司管理层的稳定性和政策的连续性管理层的稳定性和政策的连续性是增强员工信心，保障公司健康、稳定、持续发展的关键2023/1/2720XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告20目前，公司内部在如何发展的问题上存在争议，目前，公司内部在如何发展的问题上存在争议，“做强做强”与与“做大做大”的关系尚未明晰的关系尚未明晰做“强”是做“大”的基本前提，做强之后进一步扩张，才能做大”大“能促”强“，企业只有

19、又大又强，才会具备强有力的竞争力、驱动力和抗风险能力在一定的条件下，做大与做强会发生转化，即从一种状态转化到另一种状态，从而实现在”大“的基础上做”强“，在”强“的基础上做”大“大”一般是指企业规模大，主要体现在企业的总资产、营业收入、员工人数等方面，是量的概念；“强“是指企业的竞争力强，赢利能力强，适应市场环境变化的能力强，是质的概念。企业核心竞争力的高低则取决于企业竞争战略、企业体制、人力资本、研发能力、资源规划和经营计划等企业内部因素，也取决于企业外部是否具有强有力的市场竞争结构“大大”与与“强强”衡衡量量标标准准“大大”与与“强强”的的关关系系q“做强”与”做大“是相互促进、良性互动的

20、，“大”以“强”为支撑，“强”以“大”作后盾q”大“并不一定代表”强“，片面追求“做大”，而核心能力不强，就会缺乏持续发展的后劲q”做强“与”做大“的关键在于能否把握好转化的度。如果把握得恰到好处，就会使企业在“强”与“大”的互相转化中实现持续发展如何发展？如何发展？通过内部挖潜，提高通过内部挖潜，提高技术水平，增加产品技术水平，增加产品附加值，提高企业核附加值，提高企业核心竞争力？心竞争力？扩大规模，取得规模扩大规模，取得规模效益，提高市场占有效益，提高市场占有率和讨价还价的能力率和讨价还价的能力？2023/1/2721XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX

21、管理诊断报告21低制定新战略测试态度内部利益相关者内部利益相关者供应商供应商股东股东银行银行购买者购买者政府政府外部利益相关者雇员雇员管理人员管理人员其根源在于股东、政府等利益相关者对企业的期望其根源在于股东、政府等利益相关者对企业的期望没有达成共识没有达成共识关键利益相关者关键利益相关者利益诉求利益诉求宜昌市政府省政府清江公司员工增加地方税收解决就业问题带动产业增长精神利益物质利益由于企业的利益关系是相互依存的，它们各自以其他的实现互为前提。所以，它们需要一种利益和谐，一种风险性的动态性利益平衡和长期总体利益平衡资产的安全资产增值利益相关者利益相关者是指有与公司有一定利益关系的个人或组织群体

22、，可能是公司内部的(如雇员)，也可能是公司外部的(如股东或政府)如如何何平平衡衡？2023/1/2722XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告22现阶段我们需要在现阶段我们需要在“做强做强”上狠下功夫，在上狠下功夫，在“做做强强”的基础上谋求进一步的基础上谋求进一步“做大做大”首先要着力塑造自己的核心竞争力需要有具前瞻性的发展战略，它涉及人才、资本、资源、品牌等不同方面需要具有绝对号召力的文化在很大程度上，做强意味着专业化，企业应有专业化的人才、专业化的技术、专业化的管理模式、专业化的企业形象和在专业化基础上的完善的科学管理体系企业从弱小到强大就是

23、要持之以恒地做强在企业发展过程中，在大多数情况下，做强在先，做大在后，并且做强贯穿于企业发展的整个过程之中当企业真正做强的时候，往往是其做大的前兆当前国内许多企业的发展给我们的启示：“做强”之后可以“做大”，而“做大”以后“做强”难易产生急功近利的思想，并导致各种短期行为管理水平和管理手段的发展跟不上扩张速度，从而导致管理混乱，管理效率低下缺乏”做强“的支撑，必将导致包袱累累，不堪重负，陷入进退失据的境地当前，当前，“做强做强”就是要就是要通过管理创新，内部挖潜，提高核心竞争力，提高经济效益通过管理创新，内部挖潜，提高核心竞争力，提高经济效益，从而，从而增强企业的市场竞争能力和抗风险能力；增强

24、企业的市场竞争能力和抗风险能力；“做大做大”就是在此基础上扩展运用企业核心能力，实现企业就是在此基础上扩展运用企业核心能力，实现企业规模的扩张规模的扩张 盲盲目目“做做大大”的的弊弊端端”做做强强“的的重重要要性性如如何何做做强强2023/1/2723XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告23建立健全完善的经营战略体系是实现公司健康、建立健全完善的经营战略体系是实现公司健康、稳定发展的关键稳定发展的关键战略形成诊断成文执行评估拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率经营

25、战略体系2.外部环境分析外部环境分析4.SWOT分析分析客户满意程度客户满意程度主要成功因素主要成功因素风险评估风险评估理想及使命确定理想及使命确定5.战略定位战略定位8.战略改进战略改进8.评估和控制评估和控制6.特定战略特定战略执行执行7.经营计划经营计划1.内部因素分析内部因素分析3.行业行业/市场竞争分析市场竞争分析全球最佳借鉴全球最佳借鉴2023/1/2724XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告24企业未来的转型也必须在确认自身战略目标的基础上，企业未来的转型也必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程和业绩评估三个元素进行整

26、合，对组织架构、业务流程和业绩评估三个元素进行整合，才能实现成功转型才能实现成功转型 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行2023/1/2725XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告25战略诊断战略诊断 组组织结构织结构 诊诊断断 运作、财务运作、财务 及营销诊断及营销诊断 人力资源人力资源 管理诊断管理诊断 企业文化企业文化

27、 诊断诊断组织结构分析组织结构分析组织运作分析组织运作分析组织结构诊断组织结构诊断2023/1/2726XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告26组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构组织结构又可称为又可称为权责结构，权责结构，是员工在是员工在职、责、职、责、权方面的权方面的结构体系结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面

28、的分工及相互关系组组织织结结构构含含义义的的三三个个方方面面组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构职能结构层次结构层次结构部门结构部门结构职权结构职权结构2023/1/2727XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告27公司目前处于组织成长期的公司目前处于组织成长期的“督导督导”阶段阶段阶段五：阶段五：成熟幼稚合作合作阶段一：阶段一：阶段二：阶段二：阶段三：阶段三：阶段四：阶段四：大小组组织织成成长长期期发展阶段变革阶段繁文缛节危机控制危机领导危机通过创造成长通过授权成长通过协调成长通过合作成长组组织织规规模模创造创

29、造督导督导授权授权协调协调自治危机通过督导成长组组织织的的发发展展历历程程与与公公司司所所处处阶阶段段危机？2023/1/2728XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告28与组织的发展阶段相适应，公司的组织结构应该与组织的发展阶段相适应，公司的组织结构应该是集中的、功能性的是集中的、功能性的 合作合作管理核心管理核心组织结构组织结构管理层激管理层激励体系的励体系的要点要点阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三阶段四阶段四阶段五阶段五生产和销售非正式运营效率集中的、功能性标准和成本中心工资与绩效加薪市场扩展分散的和地域的组织整合一线和生产组解决问题和创

30、新方面方面创造创造督导督导授权授权协调协调目前处于督导阶段，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化，提高运营效率是这一阶段的重点监督计划和投资中心利润分成参与共同目标设定团队奖金所有权个人奖金汇报和利润中心营销绩效控制系统控制系统团队矩阵高层管理高层管理风格风格个性化、创业者化指令授权2023/1/2729XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告292023/1/2730XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告30市场研究、新产品开发、战略规划等关键职能有

31、待加强市场研究、新产品开发、战略规划等关键职能有待加强您问：如何评价公司需要加强的职能的紧迫程度？战略规划战略规划q虽然有专门的研发部门，研发组织模式不成熟，多数靠分厂技术人员自发开展技术革新q研发力量薄弱，只有两个专业人员从事技术情报、研发组织等工作q研发的职能发挥不足，研发信息来源单一，缺乏必要的市场调研，致使研发工作与市场需求衔接不够v在机构设置中，对战略规划职能没有给予足够的重视，企业管理部更多是从事日常的经营计划工作面对剧烈的市场变化，虽然销售部门承担了一部分市场职能，但由于重视度不够并缺少专业人才，对市场缺乏深度的把握市场调研能力偏弱，没有客观进行营销机会分析和市场机遇的研究和选择

32、，难以为营销决策和研发决策提供支持资料来源：问卷调查、内部访谈市场职能市场职能研发职能研发职能2023/1/2731XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告31财务中心组织结构、岗位设置及现存问题财务中心组织结构、岗位设置及现存问题财务财务管理部管理部岗位划分过细，工作量不够饱满人员工作经验欠缺，综合素质较低会计核算职能发挥尚好，成本管理粗糙财务管理职能发挥不足内部审计职能缺失定员：定员：19人人财务总监财务总监资金管理部经理财务管理部经理（1人）（1人）（1人）资资金管理部金管理部融资是主要工作，融资渠道单一总经理助理兼任资金管理部经理，造成汇报关

33、系不清晰1人内部结算资金主管出纳员成本主管昌顺主管主管销售主管费用会计材料员程序员1人长丝主管FDY专管短纤主管聚合主管动力主管2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人总经理助理兼2023/1/2732XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告32行政中心组织结构、岗位设置及现存问题行政中心组织结构、岗位设置及现存问题说明：有1人离职，1人调走行政总监人力资源部经理办公室主任（1人）（1人）（1人）问题评述问题评述办公室虽然充分发挥了外联和后勤作用，但协调、上传下达等行政管理职能发挥不足办公室冗员较多，人员素质参差不齐，存在严重的因人设岗现

34、象人力资源部更多的是人事工作，其职能没有充分发挥招聘缺乏系统的规划与计划，其工作仅仅只是处于“招人”阶段培训工作缺乏系统性，只有新人入职培训等简单项目绩效考核管理职能部分被分散到企业管理部没有建立企业员工的职业发展体系定员：定员：37人人培训主管文秘科安全保卫科公关接待科总务科1人1人1人2人9人9人8人工程维修科2人薪酬主管考核主管2023/1/2733XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告33营销中心组织结构、岗位设置及现存问题营销中心组织结构、岗位设置及现存问题营销总监昌顺公司进出口部物流管理部采购供应部11人（1人）5人97人5人问题评述问

35、题评述没有专门的市场研究部门，由销售经理兼任，职能发挥不足销售预测体系不健全，临时订单大量存在，造成生产、采购工作的不均衡职能划分过细，物流管理部单独设立，提高了专业化程度，但协调的难度加大，加剧了部门间的矛盾物流管理部内部缺乏必要的监控手段，易造成“黑箱”操作将采购职能配置在营销中心而不是生产中心，造成两者协调环节多，协调难度大总经理兼任营销总监，易陷入事务性工作中，影响总经理职能的充分发挥定员：定员：118人人正式员工为36人，其它为临时工或农民工备品、备件、辅料的采购主原材料的采购及产品的出口营销助理暂缺由总经理兼任2023/1/2734XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期

36、咨询报告之一XXXXX管理诊断报告34生产中心及技术中心组织结构、岗位设置及现存生产中心及技术中心组织结构、岗位设置及现存问题问题 问题评述问题评述技术开发部人员较少，技术开发量薄弱生产技术助理的汇报关系设计，容易导致多头领导生产副总与总工之间在职责履行过程中产生职责交叉技术研发采取的项目组的形式在人员组成、职责设置、流程等方面有待加强生产中心定员：生产中心定员：631人人（未包括技术开发部）（未包括技术开发部）资料来源：内部访谈技术技术中心定中心定员员：59人人（包括技术开发部）（包括技术开发部）生产副总总工程师生产技术助理动力分厂52人F D Y分厂83人聚合分厂101人长丝分厂281人短

37、纤分厂90人质量管理部57人生产管理部9人设备管理部14人技术开发部2人（1人）（1人）（1人）2023/1/2735XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告35组织结构诊断组织结构诊断战略诊断战略诊断 组组织结构织结构 诊诊断断 运作、财务运作、财务 及营销诊断及营销诊断 人力资源人力资源 管理诊断管理诊断 企业文化企业文化 诊断诊断组织结构分析组织结构分析组织运作分析组织运作分析2023/1/2736XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告362023/1/2737XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询

38、报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告37目前，高层管理者中存在着一些问题目前，高层管理者中存在着一些问题很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核心，而且只有一个核心心，而且只有一个核心一个优秀的核心就是一个优秀的团队，他们将用一个声音告诉利益相关者：我们未来的发展方向；我们目前的问题；我们的解决方案。公司公司内部内部外部环境外部环境核心核心副总副总一般员工部长主任主任经理一般员工经理清晰的目标相关的技能一致的承诺相互的信任良好的 沟通谈判技能内部支持恰当的领导外部支持有效的团队有效的团队2023/1/2738XXX工业有限公司工业有限公司一

39、期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告38缺少了核心高层管理团队也就缺少了凝聚力，个人缺少了核心高层管理团队也就缺少了凝聚力，个人的最优无法保证整体最优的最优无法保证整体最优决决 策策分分 工工协协 调调决策程序：没有一套程序可依，有时甚至无法形成决策；决策权限：没有按照组织的层级划分决策权限或没有按照划分的决策权限去做，该做主不做主，不该做主强做主。职责没有固化下来，更多的是约定俗成。缺乏有效的沟通，经营管理信息共享性较差，目标和任务滞留在某一部门或个人，使得经营管理信息在高层传递缺乏效率。企业管理是系统性很强的工作，个体最优不一定导致整体最优。在组织处于督导阶段，企业刚刚重组

40、完成，尚未取得投资人的完全信任之下，建设一个高效、民主、有凝聚力的管理团队尤为重要。监监 督督重大经营决策需要集体智慧，需要内部监督和责任的集体承担。资料来源：内部访谈2023/1/2739XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告39越级汇报和多头指挥是其重要表现越级汇报和多头指挥是其重要表现结果：降低中层管理人员的威信损害管理者在员工中的整体形象五成以上的被调查对象认为公司在日常管理五成以上的被调查对象认为公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报存有越级现象中，上下级间的指令和汇报存有越级现象资料来源：问卷调查、内部访谈问：公司在日常管理中，上下级间

41、的指令和汇报是否存有越级现象？2023/1/2740XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告40多头指挥和越级管理造成指挥系统低效多头指挥和越级管理造成指挥系统低效q 紧急情况，无法找到直接上级，不立即处理会造成严重损失；q 直接下级不听从指挥，拒绝服从；q 下级无力完成工作，准备取缔其职务时；q 必要时的整体指挥。q实行首脑负责制，公司及每个部门，只能确定一个人负总责，实行全权指挥。q正职领导副职，由正职确定副职的分工管理范围并授予权力。q直接上级唯一，每个部门和每个人只能接受一个直接领导，并对其负责和报告工作。q一级管理一级，实行逐级指挥和逐级负

42、责，一般情况下不得越级。q破坏了组织统一指挥的原则，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱不可避免，会削弱下级对本部门的责任感和积极性。q上级过多干预下级的职责范围，导致授权不严肃，下级不能真正独立承担责任，不能更好界定责任，让能力强的员工积极性发挥不够，能力差的员工反而受到保护。允许越级指挥的情况相关问题相关分析2023/1/2741XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告41在公司的生产运作过程中，由于责任不明确，造成各部门不知“该不该做？”“应做到什么程度？”。于是就产生了部门间协调的矛盾！而靠争吵或上级协调来解决问题是不够的，必须有完善的管理机制

43、来解决！在公司的组织运作中，各部门之间的责任界定不清，在公司的组织运作中，各部门之间的责任界定不清，有待进一步梳理与完善有待进一步梳理与完善问：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门之间的职责界定的如何？资料来源：调查问卷、内部访谈有四成的调查对象认为在需要相关部门合作的事务中，各部门之间的职责界定得明确！生产管理部与办公室之间：生产管理部与办公室之间：关于特殊工种培训的问题设备管理部与企业管理部：设备管理部与企业管理部：关于技改立项的问题（分厂不知道技改方案该报给谁，最后只好放弃）示例：示例：2023/1/2742XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理

44、诊断报告42部门间职责界定不清导致了推诿扯皮现象的发生部门间职责界定不清导致了推诿扯皮现象的发生示意图示意图生产中心行政中心财务中心研发中心职责明确职责明确职责明确推诿地带职责明确推诿地带职责明确营销中心推诿地带推诿地带仅有不足6%的被调查对象认为在工作中没有推诿现象问：部门间是否存在推诿或扯皮现象？资料来源：调查问卷增加沟通成本办事效率低下影响员工关系消极的企业文化2023/1/2743XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告43职责过界破坏了分工协作体系，增加了协调难度职责过界破坏了分工协作体系，增加了协调难度问：在需要相关部门合作的事务中，您认

45、为各部门间已界定职责的执行情况怎样？（不包括一般员工）高层管理者的各自为政，职责不清，对管理缺乏重视并对执行不到位采取放任态度是已界定的职责在执行时过界的主要原因问：如果存在过界的现象，您认为各部门职责过界的原因是什么？职责过职责过界会界会导导致：致：个别强势部门的出现破坏分工协作体系，影响了效率影响管理者及员工的积极性资料来源：调查问卷36%36%的被调查者认为在需要相关部门合作的的被调查者认为在需要相关部门合作的事务中，各部门已界定的职责在执行时经事务中，各部门已界定的职责在执行时经常过界常过界2023/1/2744XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管

46、理诊断报告44职能部门的工作效率较低，严重影响了业务单位职能部门的工作效率较低，严重影响了业务单位工作的开展工作的开展问：你是如何看待职能部门的办事效率的？另有调查显示：另有调查显示：有六成多的被调查者认为职能部门的工作效率对本部门的工作造成了比较大甚至非常大的影响，其中影响比较大的职能分别是：财务管理、采购管理和行政管理只有8.52%的被调查者认为职能部门的办事效率比较高。采购公司基础设施人力 资源管理技术开发内部后勤服务生产 经营外部 后勤市场销售利 润利 润辅助活动基本 活动企业的每项生产经营活动都可以创造价值，这些相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程，它可以形成企业最优化及协调

47、的竞争优势。职能部门的支持活动的效率低下，将严重影响基本活动的开展，从而降低企业整体的运营效率和竞争力资料来源：调查问卷问：您认为影响工作效率的主要环节体现在哪些管理职能？注：分厂生产工人/一般人员未计入统计 2023/1/2745XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告45职能部门的现有人员素质、能力与岗位职责不匹配职能部门的现有人员素质、能力与岗位职责不匹配问：你如何看待职能部门各岗位职责与现有人员素质、能力间的匹配度？职能支持包括：职能支持包括：职能管理：职能管理：对公司资源进行日常管理，如财务资源、人力资源和信息资源的计划、调配和优化。经营管

48、理：经营管理：对下属企业进行分类、分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合；信息咨询：信息咨询：提供咨询论证等决策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何资源，如战略规划部门。只有34%被调查者认为职能部门各岗位职责与现有人员素质和能力基本匹配虽然大部分员工的受教育程度很高，但是其知识结构并不适合职能管理岗位，很多是理工专业毕业，原来在各分厂从事技术工作，后来从事的职能管理，缺少专业经验，同时后期缺乏针对性的培训，所以提供职能支持有些力不从心。资料来源：问卷调查2023/1/2746XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告462023/1/2747XXX

49、工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告47单向行为，被动状态双向行为，主动状态员工对上级负责而不是对流程和结果负责员工对上级负责而不是对流程和结果负责岗位B员工对上级负责的特点：1、被动完成规定工作，不关心前后环节。2、仅仅对上级负责，只考虑完成与否，不关注最终结果。岗位C岗位A岗位B岗位C岗位A等待上级职责要求业绩要求完成本职上级输出索取信息等待输出要求反馈员工对业务流程负责的特点：1、主动完成工作，主动关心前后环节的工作，对上是拉动者，对下是推动者。2、不仅对上级负责，且对业务流程负责，关注最终效果。主动与被动团结协作与各自为政差别：职责要求业绩要求

50、完成本职拉动推动业务流程上下环节我们需要每位员工都作发动机，而不是螺丝钉2023/1/2748XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告48经过几次变革，人员已经得到精减，但依然存在经过几次变革，人员已经得到精减，但依然存在人浮于事的现象人浮于事的现象问：您认为哪些部门中存在人浮于事的现象比较突出？资料来源：问卷调查、内部访谈访谈实录：访谈实录：“职能部门最轻闲，上班时看报纸、喝茶，下班就回家”“我们这是苦乐不均，有的忙死，有的闲死”“现在，工作量并不饱满，闲的没事有的就看书，准备考研”问卷显示：办公室、财务管理部人浮于事的现象比较突出经过机构精减，公