IT服务管理精要课程.pptx

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1、1作为中国最大的IT设备提供商，联想的专业技术与服务资源，正在为大型制造业园区、跨国企业在华总部、金融机构、连锁卖场等不同类型的客户提供着IT系统及系统相关业务流程的建设、运营与维护服务。今天的联想，已经成为众多行业领导者所首选的IT运维外包服务提供务商，专业、高效、安全可靠的联想IT管理服务正管理着数十万台IT设备帮助我们的客户面对IT运维新挑战。联想IT管理服务2众多客户选择联想IT管理服务3发起并运营的国内第一个IT服务管理门户网站推出国内第一本ITSM专著IT服务管理：概念、理解与实施开发制作的国内第一个ITILV3专题网站推出全球第一本ITILv3中文图书-翰纬ITILv3白皮书国内

2、第一家能够提供ITILv2认证全系列课程的专业机构国内第一家能够提供ITILV3Foundation培训及认证的机构在主流IT媒体上创办中国第一个ITSM专栏国家IT服务管理标准组组长单位(GBT24405.1-2009)国内最大的独立ITSM服务机构我们的愿景：我们的愿景：我们的愿景：我们的愿景：成为中国最值得信赖的成为中国最值得信赖的ITIT服务管理专家服务管理专家翰纬是谁？4翰纬的业绩咨询（已完成超过50个咨询实施项目）安徽农信ISO20000认证咨询项目大连口岸物流科技ISO20000&ISO27001认证咨询万国数据（GDS）ITIL流程设计和ISO20000咨询中原地产ISO200

3、00&ISO27001认证咨询国信证券IT服务管理咨询与实施项目上海浦发银行服务台系统建设咨询与实施深圳发展银行IT服务管理平台实施杭州社保IT服务管理咨询中国电信网管专家服务IT服务管理咨询培训（已培训超过3000家客户）外企：大连Dell、飞利浦电子、亨氏联合、莫仕连接器、NTT、CA、CSK金融：上海期货、首创安泰保险、湖北农行、昆仑证券、上海农行、北京银行电信：上海电信、广州移动、广东电信研究院、上海联通政府：杭州海关、南京海关、青岛海关、广东检验检疫局、上海经贸委SI：神州数码、用友、东南融通、华讯网络、上海理想、新泰科技、泰富数码、大连日信5上午课程（09:00至12:00）IT运

4、维的现状、挑战和应对方法ITSM/ITIL的简介下午课程（13:00至16:30）ITSM/ITIL重点流程的介绍如何利用ITSM/ITIL进行面向服务的运维管理建设面向服务的运维管理体系的建议课程安排6ITSM/ITIL重点流程的介绍ITSM/ITIL的简介IT运维的现状、挑战和应对方法ITSM精要课程如何利用ITSM/ITIL进行面向服务的运维管理建设面向服务的运维管理体系的建议课程内容7看几个实际的案例原因：系统升级前没有进行充分的测试！原因：没有做好服务连续性管理！原因：桌面运维没有得到足够重视！原因：人员误操作！某银行数据中心在夜间进行批量处理工作，但因人为操作失误，造成银行第二天业

5、务部门无法正常工作，造成巨大损失。该数据中心CIO直接被撤。06年“银联事件”，整个跨行交易系统陷入瘫痪，造成至少9个小时的银行卡交易中断，涉及全球至少34万家商户以及6万台ATM机。2003年7月1日凌晨，上海市轨道交通4号线发生险情，引发地面大幅沉降和部分建筑严重倾斜，某大厦内的市劳动保障局和市财税局的重要信息系统被迫中断和搬离。大厦一旦倾倒，大厦内所有重要信息难保不会弹指间“灰飞烟灭”。某制造业IT部门需要对几千个桌面进行维护，一直投入了大量的人力和物力，但IT故障却一直层出不穷，CIO险些被换掉8IT运维的有效管理是IT价值化体现的必经途径！IT运维是IT与业务整合的最佳桥梁！IT运维

6、管理是CIO或信息中心主任需要关注的头等大事！9中国与全球IT服务对比：中国IT服务发展潜力巨大IT市场细分中美各占全球IT支出比例对比来自IDC的统计数据中国中国美国美国美国美国vs中国中国硬件9.1%25.1%3X套装软件1.8%45.8%25XIT服务1.7%35.4%21X所有IT4.7%33.3%7X数据来源：IDC,200910来自赛迪顾问的统计数据2007200820092010201101002003004005006007008005%10%15%20%25%30%35%IT系统外包软件支持维护硬件支持维护硬件维护增长率软件支持维护增长率IT系统外包增长率据赛迪顾问的数据统计

7、，中国IT运维市场呈快速增长的趋势，如下是自2007年至2011年硬件支持维护服务、软件支持维护服务和IT系统外包服务市场的增长情况。数据来源：赛迪顾问 200911中国IT服务市场处于成长期导入期成长期成熟期2002年2010年导入期：IT服务需求开始萌芽，但市场规模很小，需要继续培育成长期：用户需求明显，服务逐渐盈利，并出现规范化意识成熟期：市场规模稳中有升，影响产业发展的制度、规范进一步完善12根据北京大学光华管理学院CIO领导力研究中心等机构发布的中国CIO1000调研报告当前中国CIO面临的最大难题是维护运营与管理面临的最具代表性的挑战包括企业业务部门的需求不断升级，IT和业务没有很

8、好整合等。来自麦肯锡和北大光华的分析年份20032004200520062007200820092010金额（亿美元）26.4632.338.6947.3158.6573.4290.97114.22表12003-2010年我国运维外包服务市场规模与增长据麦肯锡（中国）的数据统计，近年来中国IT运维外包服务市场保持快速发展的趋势，在2010年底达到百亿元的规模，见下表。数据来源：北大光华 2007数据来源：麦肯锡 200913根据埃森哲2009中国企业信息技术报告，过去十年，IT已经与中国企业的经营战略和业务运营紧密结合在一起了。IT在中国经济改革过程中始终处于核心地位：98%的中国企业高管认为

9、IT将在未来三年内从根本上改变他们所处的行业。在IT管理方面，中国企业目前仍有很大的提升空间：一方面企业可以通过控制IT成本来提高运营效率，例如：通过制定严格的运营成本削减计划，将隐藏成本曝光，把资源重新部署到关键业务上，减少成本浪费；通过流程优化或进行外包来提高整体IT的运营效率。另一方面企业可以通过实施IT治理和以流程为驱动的面向服务架构，使IT与业务同步，通过IT提高运营效率和盈利能力，成就企业卓越绩效。来自埃森哲的报告数据来源：埃森哲 200914IT运维管理面临的挑战IT规模越来越大，IT管理越来越复杂安全问题越来越突出，合规审计要求越来越高IT维护人员的工作绩效难以考核业务的对IT

10、越来越依赖，而IT投资回报无法量化信息中心职能定位落后，领导对维护重视不够面对多个供应商，缺乏管理框架进行服务集成缺乏系统的运维管理规范，摸着石头过河15如何做好IT运维？技术？管理？1620的原因是技术方面的80的原因是管理方面的调查发现：导致服务器、网络和应用出现故障的十大原因：病毒攻击缺乏有效的监控制度和手段IT设备本身的性能问题应用系统/数据库本身存在Bugs员工缺少技能培训维护不及时或缺乏有计划的维护缺少总体规划/重复建设不同部门的IT人员之间缺乏协调缺少运营管理方法论的指导员工不按规定/流程操作20%技术40%操作错误40%应用故障看一组调查数据来源：GartnerGroup 20

11、07IT运维的管理需要高度重视17如何进行IT运维管理？以职能为中心的IT运维管理模式业务部门网络管理主机管理数据库管理存储管理桌面管理机房环境管理软件分发以流程为中心的IT运维管理模式业务部门变更管理问题管理事故管理配置管理服务台发布管理网络管理主机管理数据库管理存储管理桌面管理机房环境管理软件分发面向服务的IT运维管理模式面向服务的IT运维管理模式18如何进行面向服务的IT运维管理？进行面向服务的IT运维管理服务资源服务意识服务方法服务方法：基于ITIL的全球最佳实践ITSM进行面向服务的IT运维管理需要什么？19国际主流IT管理最佳实践框架GRCITILCMMCOBITSix Sigma

12、ISO 9000P3OScorecardsIS/ITRelevanceSpecificHolisticLowHighLevel of AbstractionPeople CMMISO/IEC20000Lean(Toyota)MOFeTOMSOXISO/IEC27001ISO/IEC38500BS25999IT管理面临的挑战：安全性（防止数据泄密、信息系统的安全性）稳定性（IT基础架构可用性/可靠性；重要业务系统稳定性，业务连续性管理）行业监管要求和监管标准运行效率&质量（特别是成本）用户体验（关系到用户购买、感受和和用户投诉)团队培养、服务意识培养TOGAF20国内IT服务标准ITSSITSS

13、为了有效引导和规范IT服务市场，国家工业和信息化部软件服务业司成立IT服务标准工作组，研究编写一套体系化的IT服务标准库，即ITSS（InformationTechnologyServiceStandards，信息技术服务标准）。ITSS（InformationTechnologyServiceStandards，信息技术服务标准，简称ITSS）是一套体系化的信息技术服务标准库，全面规范了IT服务产品及其组成要素，用于指导实施标准化的信息技术服务，以保障其可信赖。21IT服务的组成要素，包括：人员（People）、流程（Process）、技术（Technology）和资源（Resource），

14、简称PPTR。IT服务的生命周期，包括：规划设计（Planning&Design）、部署实施（Implementing）、服务运营（Operation）、持续改进（Improvement）和监督管理（Supervision），简称PIOIS。ITSS的核心原理规划规划设计设计ITSS部署部署实施实施服务服务运营运营人员人员人员人员流程流程流程流程技术技术技术技术资源资源资源资源持续持续改进改进监督监督管理管理持续持续改进改进监督监督管理管理22ITSS标准体系2.0征求意见稿初稿新研究领域23ITSM/ITIL重点流程的介绍ITSM/ITIL的简介IT运维的现状、挑战和应对方法ITSM精要课程

15、如何利用ITSM/ITIL进行面向服务的运维管理建设面向服务的运维管理体系的建议课程内容24一个领域,它将进行有效而合理的整合，以提供高质量的IT服务。文化4组织结构1流程 2工具3IT服务管理是一套通过SLA来保证IT服务质量的协同流程。它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动以及变更管理、资产管理、问题管理等许多流程理论和实践。GartnerIT服务管理是一种以流程为导向、以客户为中心的方法。它通过整合IT服务与企业业务，提高了企业的IT服务提供和服务支持的能力和水平。itSMFIT服务管理（ITSM）的含义25传统的IT管理转 变ITSM技术导向流程导向“救火队”预防为主被动主

16、动用户客户集中式，企业自己完成分布式，外包孤立的，分散的集成的，企业范围内的“一次性的”，混乱的可重复的,职责明确的非正式的流程正式的最佳实践从IT部门内部考虑从业务的角度考虑具体的运营面向服务的ITSM的“三大目标”：以客户为中心1高质量、低成本的服务3服务可计量2ITSM的核心思想26IT 服务管理人(People)流 程(Process)技 术(Tech&Tool)ITILITSM的最佳实践ITIL27ITIL：整合人、流程和技术ITIL提供了一套IT部门使用的标准语法，实现人（技能和意识方面）的标准化ITIL本身提供了一套可供直接实施的流程，该流程框架代表了目前国际IT服务管理领域的“

17、最佳实践”ITIL不仅仅是一套书面的文档，更有众多的产品来实现其管理流程2819861999 CCTA 开发了ITIL V1 19992006 OGC 开发了ITIL V22001 年BSI 发布了BS 150002005年 ISO 发布了ISO/IEC 200002007 年OGC 发布了ITIL V3ITIL的发展ITIL已在全球IT服务管理领域得到了广泛的认同和支持实施ITIL的效益，用户报告的结论：宝洁4年节省了5亿美元；BarclaysBank：停机时间降低40%，2000名IT员工生产力提升5%。BS15000是唯一仅用5年时间就转为ISO国际标准的标准数据来源：Pink Elep

18、hant 200829ITIL v2服务管理的核心流程用户（User）客户（Customer）服务级别管理财务管理容量管理可用性管理配置管理变更管理事件管理问题管理服务支持服务交付发布管理服务台持续性管理30依据大量的实践能够与业务流程相结合从服务的开始到结束进行持续的管理消除流程“竖井”响应整个生命周期所关注的公共反馈重点与改进战略实施轴服务设计服务转换服务运营服务战略持续服务改进基于生命周期模型构建的ITIL V331持续服务管理服务战略服务设计服务转换服务运营财务管理服务组合管理需求管理战略制定服务级别管理可用性管理容量管理IT服务连续性管理信息安全管理服务目录管理供应商管理变更管理服务

19、资产与配置管理发布与部署管理转换规划与支持服务检验与测试评价知识管理服务台故障管理访问管理事件管理请求履行技术管理应用管理IT运营管理ITILv2ITILv3功能图例:问题管理7步法改进服务报告服务测量ITIL V3 框架32ITIL实施的基本步骤制定流程 3流程设计Workshop流程设计Review流程手册设计工具实施4上线推广&改进5（项目前，08年6月）年中EUS调查（项目后，09年2月）年度EUS调查调查对象：客户一线员工为主，部分业务负责人客户资讯负责人，部门经理及业务主管调查范围：运维类客户，公司内部客户运维类客户，软件开发类客户样本数量：回收221份，有效问卷203份发放116

20、份，回收115份，有效问卷110份有效问卷特征：外测（运维类）172份，内测31份运维类103份，软件开发类7份总体满意度：3.79分（EUS计算3.75分）4.20分制定项目计划&理念培训导入1现状评估2大约1周大约5周大约12周大约4周大约4周33自助服务自助服务服务请求IMAC请求密码重置自助处理网页登陆网页请求网页搜索采购/接收订购单SAP财务总账产品&服务目录供应商处理知识管理知识库我有问题我如何?我需要新的故障管理故障监控/事件管理状态/事件呼叫管理变更变更管理问题控制根源原因发布管理成本成本管理发布ITIL 应用场景资产发现资产/配置管理库存清单CMDB34ISO/IEC 200

21、00简单讲，ISO/IEC 20000是认证企业的IT运营和IT服务提供能力的国际标准ISO/IEC20000的是“为任何向内部和外部客户提供IT服务的企业提供一个共同的参考标准”ISO/IEC20000是一套有关如何采用流程的方法来有效地提供服务以满足客户和业务需求的方法服务交付过程服务级别管理服务报告容量管理服务持续和可用性管理信息安全管理IT服务预算和财务管理发布过程发布管理解决过程事件管理问题管理关系过程业务关系管理供应商管理控制过程配置管理变更管理新的/变更的服务的规划和实施管理体系要求计划和实施服务管理（PDCA）35ISO/IEC 20000认证的好处内部收益：通过对流程的定义和

22、权责的定义，监控管理流程、进行绩效评价；建立成体系的管理模型了解自身资源情况和能力水平；针对与服务质量相关的要素通过强化组织流程的设计提升营运的绩效；降低业务运营的管理成本和风险；提升公司整体运作及部门沟通的能力；培养ITIL/ISO20000的专业人才；将现有管理体系（ISO/IEC9001、CMMIIII和ISO/IEC20000）和业务流程整合；建立一整套行之有效的持续改善机制。外部收益：获得业界普遍认同的国际证书ISO/IEC20000认证；就服务质量和服务承诺与客户及供应商达成一致，建立和客户及供应商统一的沟通平台；达到相关利益方均满足的IT服务管理目标；持续优化服务流程，提升服务水

23、平，提高客户满意度；进一步拓展公司业务，提升市场份额，提高竞争优势。36ITSM/ITIL重点流程的介绍ITSM/ITIL的简介IT运维的现状、挑战和应对方法ITSM精要课程如何利用ITSM/ITIL进行面向服务的运维管理建设面向服务的运维管理体系的建议课程内容37从某组织的故障分析说起电脑网络邮件打印机SAP病毒KOAOFFICECADIE出错统计汇总排名前10位的故障现象：电脑；网络；邮件；打印机；SAP；病毒；KOA；office问题；CAD；IE报错产生这些故障的原因是什么？38第三方咨询公司通过对FastDot公司的IT部门和用户进行深入调查和访谈，了解评估该单位IT部门的IT服务管

24、理现状后，认为存在如下问题：没有建立整体运维管理流程体系流程与组织结构不匹配流程缺乏操作细则没有统一服务台运维部门组织结构不尽合理引起这些故障的深层次原因39ITSM/ITIL重点流程的建设的建设故障管理流程建设故障管理流程建设服务台的建设服务台的建设问题管理流程的建设问题管理流程的建设配置管理流程的建立配置管理流程的建立知识库的建设知识库的建设服务目录的建设服务目录的建设企业在选择实施ITIL的时候，应根据企业自身的复杂程度、信息化成熟度、应用水平状况和企业对服务管理的需求程度，进行有针对性的实施。在ITIL实施初期，大部分公司会重点建设ITIL的主要流程，经验表明，如下流程的成功实施能给企

25、业带来明显的成效：40故障管理负责记录、归类和安排专家处理故障并监督整个处理过程直至故障得到解决和终止的流程。故障管理流程的目标：在给用户和公司正常的业务活动带来最小影响的情况下，尽快的返回到SLA中定义的正常服务级别；保留故障的有效记录以便能够权衡并改进处理流程，给其他的服务管理流程提供合适的信息，以及正确报告进展情况。故障管理流程的建设故障（Incident）在某一服务中不属于标准操作的并能导致或可能导致这个服务的中断或服务质量下降的任何事件（Event）。41故障管理流程的建设（续）如何进行故障单的设计，可以更好地进行故障管理流程考核以及人员绩效考核？在紧急情况下，按照正常的流程填写故障

26、单然后再派单的方式，可能无法满足响应速度的需要。如何解决这一现实需求与流程规范性之间的矛盾？故障管理在实际工作中是使用最频繁也是见效最快的一个流程。但故障管理流程实施落地时经常碰到一些难题，使得故障管理无法达到最佳状态，如：42ITSM/ITIL重点流程的建设故障管理流程建设故障管理流程建设服务台的建设服务台的建设问题管理流程的建设问题管理流程的建设配置管理流程的建立配置管理流程的建立知识库的建设知识库的建设服务目录的建设服务目录的建设43服务台的建设分布式服务台FollowtheSun集中式服务台虚拟式服务台服务台服务提供商与用户间的单一联系点。典型的服务台负责管理故障和服务请求，还负责与用

27、户的沟通。服务台的类型44服务台的建设（续）不同的企业具有不同的组织结构、业务类型，而且用户成熟度和领导的想法也都不同，服务台的实施会碰到下列诸多的问题。在何种情况下应当设立服务台？设立服务台有哪些独特的不可替代的价值？服务台结构选择需要考虑哪些因素？如何避免用户绕过服务台直接联系后台技术人员？服务台坐席人员的技能要求有哪些？如何招聘和保留服务台坐席人员？45ITSM/ITIL重点流程的建设故障管理流程建设故障管理流程建设服务台的建设服务台的建设问题管理流程的建设问题管理流程的建设配置管理流程的建立配置管理流程的建立知识库的建设知识库的建设服务目录的服务目录的建设建设46问题管理流程的建设问题

28、表示引起一个或多个现存或潜在事件的深层根源。问题管理通过调查和分析IT基础架构的薄弱环节、查明事件产生的潜在原因并制定解决事件的方案和防止事件再次发生的措施，将由于问题和事件对业务产生的负面影响减小到最低的服务管理流程。问题管理流程的目标：查明事件或问题产生的根本原因，制定解决方案和防止事件再次发生的预防措施；实施主动问题管理，在事件发生之前发现和解决可能导致事件产生的问题。47问题管理流程的建设（续）很多企业在建立问题管理流程之后，通常面临这样的问题，即问题管理建立了，可是创建的问题数却非常少，或者逐渐地，故障管理和问题管理混成一个流程了，从而使得问题管理本该发挥的作用无法充分实现。在设计问

29、题管理流程时，如何考虑如下问题：问题单如何设计才能满足IT服务管理的需求？何时创建一条问题记录？如何建立相关的规则确保问题能被及时地识别并创建问题记录？能否在事件管理中设定相关的规则，从而自动地根据事件记录创建问题记录？如果不能全自动地实现，有哪些好的替代方案？48ITSM/ITIL重点流程的建设故障管理流程建设故障管理流程建设服务台的建设服务台的建设问题管理流程的建设问题管理流程的建设配置管理流程的建立配置管理流程的建立知识库的建设知识库的建设服务目录的建设服务目录的建设49配置管理流程的建设配置项（CI）IT组件以及运用这些IT组件提供的服务被称为配置项（CI）。配置项可以包括由IT部门所

30、控制的所有PC硬件、各种软件、有源和无源网络、服务器、中央处理器、文件、规程、服务和所有其他的IT组件。配置管理指由识别和确认系统的配置项、记录和报告配置项状态和变更请求、检验配置项的正确性和完整性等活动构成的服务管理流程。配置管理流程的目标：计量组织和服务中所使用的所有IT资产和配置项的价值；为其它服务管理流程提供有关IT基础架构配置的准确信息；为事件管理、问题管理、变更管理和发布管理的运作提供支持；核实有关IT基础架构的配置记录的正确性并纠正发现的错误。50配置管理流程的建设（续）CMDB的建设实施是一个软件工具、实施经验、执行力度综合较量的过程。以下是CMDB建设的常见问题。如何设计适合

31、于本企业业务和IT管理需求的配置模型？配置模型的设计应遵循哪些标准和原则？能否借助自动发现工具确保配置更新及时、准确？可否通过变更管理自动触发配置更新，从而从流程上确保配置更新的执行力？配置项的范围和深度如何选择和确定？资产管理和配置管理能否集中在一个统一的数据库中，可能存在哪些问题？51ITSM/ITIL重点流程的建设故障管理流程建设故障管理流程建设服务台的建设服务台的建设问题管理流程的建设问题管理流程的建设配置管理流程的建立配置管理流程的建立知识库的建设知识库的建设服务目录的建设服务目录的建设52知识库的建设DIKW模型知识库建立的意义：以安全、可靠的数据和信息，帮助组织提高管理决策的质量

32、知识库一个逻辑数据库，其中包含了服务知识管理系统使用的数据。53知识库的建设（续）知识库的建设往往是经历这样一个历程：兴奋期、创业期、蜜月期、苦恼期、颓废期、废止期。究其原因，主要是在构建和运营知识库过程存在以下三方面的问题难以解决。如何确保知识录入者和使用者的积极性？很多人反馈说使用本企业的知识库还不如到百度上去查询，或者说搜索的时候出来的结果太多，无法及时支持IT运维，因此，如何确保知识库搜索效率和准确性问题？如何确保知识库录入的质量以及及时更新？54ITSM/ITIL重点流程的建设故障管理流程建设故障管理流程建设问题管理流程的建设问题管理流程的建设服务台的建设服务台的建设配置管理流程的建

33、立配置管理流程的建立知识库的建设知识库的建设服务目录的建设服务目录的建设55服务目录的建设服务目录一个数据库或有组织的文档，包含关于所有实时IT服务的信息，包括就绪可部署的服务。服务目录是服务组合中唯一向客户发布的部分，用于支持IT服务的销售和交付。服务目录包括关于交付物、价格、联系点、订购和申请流程等信息。服务目录包含业务服务目录技术服务目录服务目录管理的意义帮助IT部门全面反映其自身的情况，并将其自身呈现为一个IT服务提供商，而不仅仅是一个技术的实施者和维护者；以客户的语言对运营服务的描述，同时对IT部门能够提供给客户的相关的服务级别作出了概要说明。56服务目录的建设（续）服务无形性和交互

34、性的特点使得服务目录的梳理成为一门“玄学”，很多IT服务经理经常抱怨服务目录的梳理缺乏统一的标准。到底什么是真正的服务目录，服务目录要解决什么问题？业务服务目录和技术服务之间的区别是什么？其各自的用途是什么？服务目录中服务项（ServiceItem）的定义需要遵循哪些原则和标准？服务目录的设计与服务级别协议（SLA）中涵盖的服务项目是什么关系？57ITSM/ITIL重点流程的介绍ITSM/ITIL的简介IT运维的现状、挑战和应对方法ITSM精要课程如何利用ITSM/ITIL进行面向服务的运维管理建设面向服务的运维管理体系的建议课程内容58如何利用ITSM/ITIL进行面向服务的运维管理人 员P

35、eople岗位模型胜任力模型考核体系意识/认知理解/执行流程Process流程框架法律遵从标准流程模型流程成熟度工具Tech&Tool交付物管理平台服务目录服务自动化服务质量评价报表可视化面向服务的运维管理59人员服务型运维角色服务销售经理服务产品经理服务方案经理业务关系经理供应商管理经理服务流程经理服务质量经理服务研发经理流程型运维角色服务级别经理问题分析经理故障管理经理发布管理经理可用性管理经理容量管理经理连续性管理经理配置管理经理知识管理经理安全经理职能型运维角色网络工程师应用工程师信息安全工程师基础架构工程师服务台经理变更管理经理财务管理经理服务评估经理测试管理经理服务运营经理+60属

36、于ITSM自己的人才八大金刚十六罗汉Back Office/后台支持Front Office/项目条线Front Office/产品条线服务销售经理客户服务产品经理服务方案经理服务项目经理服务运营经理服务流程经理服务工程师服务质量经理服务研发经理服务供应商经理服务财务经理说明：“八大金岗”是指IT服务管理中的八个核心岗位，“十六罗汉”是指IT服务管理运行所需的支撑性角色。Operation Office/运维条线服务台经理问题分析经理故障管理经理发布管理经理可用性管理经理容量管理经理连续性管理经理配置管理经理知识管理经理安全经理QC Office/质量控制条线变更经理服务评估经理测试经理61变

37、更、发布管理安全管理配置管理可用性管理财务管理能力管理问题管理服务级别管理制定IT战略业务评估连续性管理初级目标中级目标高级目标配置管理（部分）故障管理服务台流程的设计与实施服务目录知识管理62流程收集分析概要流程设计流程电子化准备详细流程设计134电子化流程52回顾评审应用6确定访谈对象遵循的原则与其它流程的关系角色、职责、考核工具支持具备的报表目前流程的效率远景和期望流程最佳实践培训流程目的流程范围共同遵循的原则设计角色、职责与其它流程关系图流程总体流程设计逻辑流程设计物理流程设计流程报表流程涵盖信息定义流程关键信息流程辅助信息现有流程分析报告逻辑流程设计报告物理流程设计报告流程电子化指导

38、书流程的设计步骤63流程的模型流程负责人流程目标流程政策流程文档流程反馈流程控制流程活动流程角色流程指标流程程序流程改进流程工作指示流程流程资源流程能力流程推进流程输入包括流程报告与评审流程输出触发器64工具职能型职能型流程型流程型服务型服务型无序、混沌完全基于技术，各职能使用的工具是孤立的，几乎没有任何关联仅对重要资源进行简单的自动监视统一的IT系统管理更高的整合度可以满足多角度的管理需求，如：服务支持与交付全面的指标管理和报表功能贯穿服务的全生命周期以业务为驱动，而非技术驱动更好的业务支持能力65工具（续）电话邮件自助服务管管理理工工具具 理服务流程事件管理发布管理变更管理服务台电子子工工

39、单值班管理作业计划公告管理知识库问题管理配置数据库IT资产库监控工具性能数据告警数据配置信息网络监控其其它它工工具具补丁管理软件分发远程桌面.数据采集监控对象服务器网络设备应用服务PC数据库机房环境用户IT服务工程师然而一切就这么简单吗？66进行面向服务的运维管理面临的挑战有没有什么更好的方法？要配备全班人马？会不会“把我吃穷了”？工具上的投资居然是个无底洞？怎么，场地也要跟我算钱?有没有什么不要钱的？成本成本天哪，怎么需要用到那么多技术？到哪去搞那么多技术？我们的小伙子学得会吗？我们会不会成为“培训基地”？技术技术到底要多长时间？听说计划赶不上变化快，我们能按时完成吗？什么，业务部门没耐心等

40、待了？时间时间67ITSM/ITIL重点流程的介绍ITSM/ITIL的简介IT运维的现状、挑战和应对方法ITSM精要课程如何利用ITSM/ITIL进行面向服务的运维管理建设面向服务的运维管理体系的建议课程内容68自己独立实施阶段性外包难复杂周期长更专业降低成本改进业务提高IT服务质量避免资源短缺建设面向服务的运维管理体系的途径企业可以通过外包，相对容易的引入并实践ITIL成本高整体外包“做你最擅长的，其余的外包！”著名管理学者杜洛克69来自IDC的分析报告全球服务商全球项目在中国本地的实施项目本土的先驱者的尝试性项目外包成为为一个国家战略，并确定了20个城市作为示范城市。引入阶段2000199

41、020202010商务部推出了“千百十”项目初始阶段发展阶段管理服务价值的变化中国IT外包服务市场：生命周期图公用服务，云计算，SaaS/PaaS各种服务商：硬件供应商支持服务提供商系统集成离岸服务提供商电信运营商基础设施服务提供者应用程序供应商成熟阶段数据来源：IDC 2009在欧美，外包发展已处于成熟期，逐步进入稳定期在亚太，外包发展处于发展成长中期而在中国，外包发展从初期刚进入发展成长期的阶段，未来潜力非常巨大70来自IDC的分析报告中国IT外包市场规模和预测,2008-2013政府政策鼓励外包：从政策层面来看，政府出台了一系列的税收优惠政策鼓励中国外包服务的发展。企业专注于核心竞争力，

42、倾向于将IT外包服务：面对复杂的内部IT环境以及外部竞争，企业将会更愿意应用IT外包服务，以便于企业能够集中精力发展自身的核心业务。数据来源：IDC 200971选择外包商的建议外包商选择决策因素交付质量持续服务技术力量项目管理能力人力资源信息安全成本风险7227%48%25%用户选择服务商的偏好全球IT服务提供商国内大型IT服务提供商国内小型IT服务提供商接近50%的客户会选择国内大型服务商，其次是全球IT服务商。比起其他来说，国际化的IT服务商更偏好于保险/证券，银行，运输和批发行业。来自IDC的分析报告服务商的选择偏好N=285数据来源：IDC 2009730%7%14%21%28%35

43、%其他熟悉主要的SW和HW产品服务提供商的规模品牌知名度公司信誉名声成功案例提供全面解决方案的能力了解客户的行业特点合理的价格长期合作关系技术能力选择外包商考虑的因素N=285技术能力是最重要的。32.4%的客户认为这是选择服务商时首先要考虑的因素。合作关系，合理的价格，也是客户做决策时要考虑的重要因素。来自IDC的分析报告服务商选择因素数据来源：IDC 200974“三项纪律”：外包服务商必须具有很好的商业品牌信誉外包服务商必须具有相关资质，如是否通过ISO/IEC20000和ISO/IEC27001国际认证外包服务商必须具有较高的管理水平选择外包商的建议：“三项纪律，八大注意”75选择外包

44、商的建议：“三项纪律，八大注意”“八大注意”：外包服务商是否有丰富的服务经验外包服务商交付资源是否充沛外包服务商是否有专业的工具系统外包服务商是否有专业的技术团队外包服务商的技术团队人员能力是否符合要求外包服务商是否采用统一的管理体系注意外包服务商的行业背景选择时不能只看价格因素76FOB公司案例分享FOB公司IT桌面支持外包项目目标利用国际先进的ITIL实践为指导，优化现有IT部门桌面支持管理方式并利用该IT服务提供商的专业服务经验提高公司IT部门的服务水平。FOB公司IT桌面支持外包项目实施过程：根据客户的业务特点，FOB公司的IT服务提供商为其制定了首期18个月的园区及企业总部IT运维解

45、决方案；设计并导入了符合ISO/IEC20000要求的IT支持服务体系（故障、问题、升级、配置管理和变更管理等）、设计并部署了IT服务台电话系统和某厂商品牌的IT服务管理系统、为客户搭建了知识管理系统；组建了专业服务团队，提供终端及接入网络运维、办公应用支持、信息安全管控等服务。77FOB公司的IT服务提供商通过更专业的技术服务，提高了IT服务的质量，客户满意度得到提升，根据统计：电话接通率提升到96.3%。现场上门服务时间完成率提升到98%（一般故障小于10分钟，紧急故障小于5分钟）；问题解决率从40%提升到90%（24小时）；现场保内硬件维修时间完成率达到99%（24小时）；现场保外硬件维修时间完成率达到90%（48小时）；最终用户满意度提升到98.9%.FOB公司案例分享（续）桌面IT外包是企业采用外包服务的最佳切入点78回顾总结IT运维的现状、挑战和应对方法ITSM/ITIL的简介ITSM/ITIL重点流程的介绍如何利用ITSM/ITIL进行面向服务的运维管理建设面向服务的运维管理体系的建议79