领导力修炼.pptx

《领导力修炼.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导力修炼.pptx（108页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、主讲：蒋小华主讲：蒋小华从优秀走向卓越从管理走向领导未来是领导者的时代，而非管理者的时代。第一部分：领导力的基础部分u领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。领导力大师沃伦领导力大师沃伦班尼斯班尼斯u领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。美国前国务卿基辛格博士美国前国务卿基辛格博士 1、为什么需要领导者？、为什么需要领导者？u成功的公司之所以能获得成功，是因为他们有很多的领导者；而他们之所以有很多的领导者，是因为他们能够有意识地系统地生产领导者。领导者能够看清实际情况并能动员人们做出恰当的反应；没有领导，组织就不能根据市场的变化进行适时的调整。组织的成败

2、取决于领导者，领导者有能量、有魅力、有自己的思想和价值观，没有领导，组织就会陷入停滞。网络无边界、没有阶层，传播速度快。每个人都可以有自己的声音；管理从1.0时代进入2.0时代，每个人都可能成为权力中心。2、领导力的缺失美国管理专家霍根：无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业，60%75%的员工会认为，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。在美国不称职的管理者占到了60%75%；德国人在过去10年中，大概有一半的高级主管在管理上是失败的，对中国企业来说也是同样的杰克韦尔奇：停止管理学会领导。没有人愿意被人管，更没有人愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，先有威后

3、有权，不是先有权后威。如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。3、关于领导力的一些错误观念：u领导力是一种稀缺的技能；u领导力是天生的，不是后天造就的；u领导者都具有非凡的魅力；u领导力仅存在于组织的顶层；u领导者就是控制下属、发号施令、鞭笞驱遣、耍弄手腕；u领导者唯一的工作就是为股东创造价值。每个人都有未经过开发的领导潜质，就像都有未被发现的运动潜质一样。由于资质和培养的差异，这些潜质大小各不相同，不管处在什么水平，都有提高的空间，可以比目前状况好很多。当你成为领导以前，成功只与自己成长有关当你成为领导以后，成功与别人的成长有关4、领导是什么？领导即是

4、影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的朝组织目标奋斗。引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导及其追随者共同的价值观、需求、抱负。你是领导吗？回头看看有没人跟随？！大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！5、领导者应该做些什么？不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的

5、实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。冲突对抗无动于衷听从指示积极配合承诺献身领导他人，管理自己做卓有成效的领导者掌握自己的时间注重对外界的贡献将战略有效执行要事优先有效决策有效的管理者知道他们的时间用在什么地方，他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作，他们会首先问“别人期望我做出什么成果”有效管理者能够将公司的战略或自己设定的目标和组织成员真正地执行到位。有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数的重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。有效的管理者必须善于做有效的决策。发挥人的

6、长处有效的管理者善于利用长处，包括自己、上司、同事、下属的长处。他们不会把工作建立在自己的短处上。下君尽己之能下君尽己之能中君尽人之力中君尽人之力上君尽人之智上君尽人之智-韩非子韩非子8090后难管吗如果说80、90后管理难，难就难在管理者的脑子固化、没搞懂年轻人的内心隔靴搔痒甚至背道而驰的管理方式，能管好？任何年代人的管理其实都有各自的特点，难管只是一个借口，没有“与时俱进”而已！例如：弹性、包容、民主、参与、平等、快乐、自由等。八荣以谦逊恭谨为荣以洗耳恭听为荣以兼容并包为荣以劳逸结合为荣以引导启发为荣以同甘共苦为荣以实质解决为荣以拥抱责任为荣八耻以自命不凡为耻以独断专行为耻以整齐划一为耻以

7、埋头苦干为耻以洗脑说教为耻以不近人情为耻以表面文章为耻以归罪他人为耻三大纪律三大纪律纪律一：一切的管理行为要人性化；纪律二：允许底层挑战上层；纪律三：允许“黑客”存在；八项注意八项注意注意一：自愿的付出与投入；注意二：权力是流动的、决策是大众做出来的；注意三：控制与指挥成为过去式；注意四：让每个人有自己的声音；注意五：权力来自底层的力量；注意六：能力远比头衔重要；注意七：创造更多的领导，创意要民主化；注意八：将底层利益作为公司增长目标。未来领导者什么样？不是你有权力，而是你有魅力；不能盗取他人的责任，否则会使他人最终丧失技能；权力必须自己赢取，职务和地位的意义并不大；创建阶段：领导者是组织的核

8、心者，建设阶段：领导者是文化的缔造者；维持阶段：领导者是文化的维系者；变革阶段：领导者是变革的代言者。第二部分 领导重修炼一、重视价值：我能贡献什么？重视重视贡献贡献：强调的是：强调的是责任责任，讲究的是，讲究的是结果结果！而！而非职权非职权！重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。需要人需要人“财财”,而不是人而不是人“才才”无论你拥有多么渊博的

9、专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出量，一切皆没有意义。需要需要“働働”，而不是，而不是“动动”丰田的“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。二、注重执行：用结果说话完成差事：领导要办的办了对程序负责例行公事：该走程序走过了对形式负责应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责结 论：完成任务执行执行是有结果的行动你被购买（雇佣）因为什么？竞争力-具有专业的优势和特殊的才能；做出客观的价值-用结果说话；你是正直的-拥有高尚的职业人格。三、拥抱责任：责任胜于能力责任是一种

10、“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。趋利避害趋利避害人们为什么对责任敬而远之？有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？许三多的“傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。大智若愚的“傻”是一种境界，更是一种智慧。四、知行合一：说到就做到有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。懂得如何执行

11、的人获得成功。懂得如何执行的人获得成功。懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。懂得如何执行的公司获得成功。懂得如何执行的公司获得成功。懂得如何执行的公司获得成功。五、绝对到位：到位力度=发展速度在别人应付时，以最负责的态度去工作；在别人浅尝辄止时，将工作做深做透；在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果；在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料工作到位的36字准则勇担当、

12、守承诺、不抱怨勤准备、多预防、重检查写下来，问清楚，说明白要反思、必复命、定流程六、团队智慧：利他就是利已Click to add Title1首先，让别人先赢首先，让别人先赢1Click to add Title2尽最大的努力帮助别人尽最大的努力帮助别人2Click to add Title1每天多付出一点点每天多付出一点点3Click to add Title2不争不争-故天下莫能与之争故天下莫能与之争4你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！圣经帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。七、有效决策：u孙子兵法重视决策：u地生度、度生量、量生数、数生称、称生胜u夫未战而庙算胜者

13、,得算多也;u未战而庙算不胜者,得算少也。u多算胜少算，而况于无算乎？u孙子兵法决策逻辑：u道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；u天者，阴阳、寒暑、时制也；u地者，远近、险易、广狭、死生也；u将者，智、信、仁、勇、严也；u法者，曲制、官道、主用也。u主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。决策是逻辑推决策是逻辑推理，而非少数理，而非少数服从多数表决。服从多数表决。有效的决策通过决策前反馈，考虑每一种可能的方案决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互相冲突的意见为基础决策不是从收集事实开始的，而是从个人见解开始的在鼓励大家提出见解的同时，也会要求大家

14、深思他的见解1234我们是不是需要这样一个决策？有时候不做任何新决策，可能是最好的决策运用反面意见唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的俘虏反面意见本身是正式决策所需的“另一方案反面意见可以激发想象力如果利益远大于成本及风险，就该行动行动，或不行动；切忌只做一半或折中八、思维创新创新的本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律。它追求的是新异、独特、最佳、强势，并必须有益于人类的幸福、社会的进步。只有站得高，才能看得远！只有打破常规，才能出奇制胜！传统就是前人的经验；前人当时只能那样做；我们现在不必那样做。【创意思维的四个基因】1、好奇（为什么呢）；2、质疑（非这样吗）；3、偿试（试试看吧

15、）；4、敢想（有可能的）。不同的枷锁不同的钥匙 从众型：克服从众心理，坚持自我。权威型：先来一番彻底的审查，尊重而不是迷信。经验型：打破对经验的依赖与崇拜，将经验转变为新创新。书本型：尽信书不如无书。自我型：跳出自我框框，多从他人角度考虑。第三部分：解析领导六大关系重在创新关注人才促成信任推动变革做对的事领 导重在执行关注事务依靠控制接受现状把事做对管 理1、领导、领导VS管理：喜欢领导、讨厌管理管理：喜欢领导、讨厌管理要领导，不要管理人是不希望被人管的，他们希望被人领导。你可曾听到过“世界管理者”这样的说法？“世界领导人”，这才像话。教育领导人、政治领导人、宗教领导人、社区领导人、商业领导人

16、，他们都是领导，不是在管理。胡萝卜永远比大棒强，不信就拿你的马儿试试，你可领着它走到水边，却无法管着让它喝水。如果你想管人，那就管管你自己。把自己管好，你就愿意停止管理了，然后你就走向领导之路了。我们无法改变他们，因为每个人的内心都是一扇由内往外开启的大门，除非自己愿意打开这扇门。杰克韦尔奇说：停止管理学会领导。没有愿意被人管，更没有愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象。不是你有权力，而是你有魅力权力系外界授予，魅力乃本性外露，两者有着明显的区别。权力只能在自己的“一亩三分地里”发挥效用；魅力不拘地域行业，不论男女老幼，它能够跳出狭窄的范围，辐射广阔的空间。士为知己者死，女为悦

17、己者容，则反映了魅力对人的吸引力。美名万古传，说明魅力的存在是持久的。敬人者，人恒敬之；爱人者，人恒爱之；平民肯种德施惠，便是无位的卿相；士夫徒贪权市宠，竟成有爵的乞人。菜根谭速度第一完美第二散步跑步狂奔速 度过分完美结果是零完美拖延瘫痪完 美u最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。u我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。2、速度VS完美：先开枪、再瞄准客户只为结果买单供应商为结果而战结

18、果好结果源于好过程关注过程掌握结果过 程u企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。3、结果VS过程：结果第一、过程第二4、同事VS客户：同事即客户共同制定公司目标；目标对话。从同事那里发现你的工作重心和工作内容；成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司；建立定期、有效沟通机制，互相了解对方的需求。让用户订货管理上让上司满意；服务上让其它部门满意。从内部客户发现商机日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价；共同设定的目标，

19、用事先约定的标准衡量。做到两个方面两种评估方式战 略执 行u领导=战略+执行：在传统的管理思维中狭义理解：战略与执行是两码事，其实他们是相互相成、不可或缺的；好的战略需要好的执行才能落地，好的执行同样需要好的战略规划。5、战略VS执行：三个核心流程人员流程用对的人运营流程把事做对战略流程做对的事1.将人员与公司战略匹配2.提供完善的人才培养机制；3.有效处理绩效不佳的人4.将人力资源管理与实际效益结合1、在战略与人员间建立联系；2、制定一份符合实际的预算；3、要假定战略不易执行；4、需 要相关跟进与应变措施。1.战略要与公司可执行的资源要素相结合；2.与执行人员共同来制定战略；3.提供切实可行

20、的战略计划；4.进行有效的战略评估与战略争论。链接：领导者“执行流程”领领导导字字真真言言望、闻、问、切望、闻、问、切退、让、舍、给退、让、舍、给指观气色，通过观察员工的精神状态，如表情、气色，工作的积极性，工作态度等，及时把握员工情绪状态，了解组织情绪的走向。例如坚持“五必访”，即员工生病住院必访、员工家庭闹矛盾必访、员工亲属去世上门慰问、员工结婚以及子女升大学、参军或结婚等上门祝贺、员工有特殊困难上门看望。指听声息，通过换位思考、切实把握员工对企业制度、规范、工作环境、工作内容、工作业绩等的实际体会。中国有句老话叫“锣鼓听声，说话听音”。望指询问症状，针对企业中出现的抱怨、忧虑、烦躁、紧张

21、、沉闷等消极情绪，可以采用个别交谈或谈心的形式，具体细致的对员工情绪做深入的了解。问计于民，主动向员工请教、向行业请教、向兄弟单位请教，搞好员工管理，有什么要求；调动员工积极性，有哪些方法；改善服务水平，又有什么高招等。闻指摸脉象、评估，通过科学的方法对员工情绪进行评估，并对评估结果进行分析，精确定位员工情绪的特征。在了解的过程中，“望”用的是“眼睛”，“闻”用的是“耳朵”，“问”用的“口舌”，而“切”则是用“心”参与的过程。通过望、闻、问、切对症下药、按需激励，达到最佳的效果。问切手把青秧插满田，低头便宜见水中天。身心清净方不道，退步原来是向前。退一步，海阔天空，在功劳面前退到后面，会让属下

22、创造“功劳”；在能干面前退到下属的后面，会让属下变得更加能干。孔融让梨，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发别人礼让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。礼让属下，宽容属下，得到一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。记住自己总有离开的一天，必须放手，退小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很少去学习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，贪得无厌，结果是失去更多。刘备舍下面子三顾茅庐、舍下江山，得到诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已的追随与奉献；让给人面子，自己拿里子；给人掌声，自己回实惠。给是拿，先给才能拿。你给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少激情

23、与奋斗；你给了多大梦想与价值观，能拿到员工多大忠诚和决心。“财散人聚、财聚人散”，“给”是为了“拿”更多。舍给第四部分 领导模型你的团队属于哪一种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心齐泰山移：专注、统一战略原点：客户与员工 到底是什么在主导公司的命运？决定公司命运的原点中有二个：客户及为客户创造价值的员工-德鲁克最伟大的地方。为什么没有战略原点的企业，注定活不长？技术、品牌、规模、领袖等要素对企业很重要，但不是原点，如美国安然、雷曼兄弟、巨人、三株、亚细亚等原点做不好，活不长，而沃尔玛、宝洁、可口可乐企业发展有目共睹。得人心者得天下，失人心者失天下4C战略模式：不战而胜的战略体系靠什么指

24、导我们的思想？（凝聚人心）今天明天后天的钱从哪来？（业务安排）C1员工如何战胜对手？（比较竞争优势）C2业务如何不战而屈人之兵？（持续竞争优势）C3客户C4核心竞争力战略原点：靠什么凝聚人心？秘密武器：靠什么获得权力？行为准则：靠什么赢得信任？3个基本问题一个企业用来凝聚人心的东西有三个：远景，使命核心价值观战略目标远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。一、愿景：凝聚团队的法宝思想决定着企业的行为，左右着的它的决策-该做什么，不该做什么，并且也决定了企业会把什么看做是有意义的结果。-彼得

25、德鲁克愿景是领导者的商品，权力则是他们手中的货币人生中最大的快乐，莫过于能够为了一个你认定为重大目标而努力，成为大自然中一支力量，而非整日里为了一已之私的此微不如意而怨天尤人，只恨这世界未能倾尽一切来讨你喜欢。当我死去的时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，因为我做得越努力，就是活得越久。我因为生命本身而欢欣喜悦。在我看来，生命并非是什么“短短的蜡烛”，而是一支由我暂时掌握的辉煌灿烂的火炬，在将它交与后来者之前，我要让它发出尽可能多的光亮。萧伯纳人与超人使命、愿景、价值观价值观：行动纲领愿景：未来的目标使命：存在的理由u愿景可以激励人!u愿景可以团结人、吸引人才！u愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵

26、！u愿景是在竞争中取胜的有力武器！u愿景能够把企业凝聚成一个共同体。u愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。u它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节-企业的灵魂权力从哪里来？靠什么赢得信任？领导者的权力往往来自下级的认可。魏征：君舟也，民水也。水能载舟，亦能覆舟。服人者，德服为上，才服为中，力服为下。伟大的抱负：塑造梦想，引领方向；非凡的能力：业务领头，实现梦想；高尚的人格：说到做到，信守承诺；卓越的贡献：重视贡献，注重结果；鲜明的个性：独特理念，坚定不移；大胆的担当：拥

27、抱责任，一心为公；高尚的人格：说到做到，信守承诺；大胆的担当：拥抱责任，一心为公。二、沟通：赋予快乐的源泉u如何传递愿景？u如何让人们为了组织的最高目标而协力工作？u如何让听众认同并接受一个想法？意义感投入度愿景制度化比喻类比模型图像语言音乐沟通与协作的五大思维全责思维钥匙思维刨根思维明确思维换位思维沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动自我检讨：自我检讨：1.是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。2.是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。3.是否知道什么最重要。明白设定的优先级，知道哪些事必须先做到。4.是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。鼓舞，

28、鼓舞，不要不要“逆耳忠言逆耳忠言”编码编码解码解码信息信息解码解码编码编码反馈反馈特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干扰干扰信信息息发发送送者者信信息息接接收收者者技巧、态度、知识、文化背景技巧、态度、知识、文化背景扭曲扭曲沟通的过程：编码、解码、反馈沟通底线：说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈确认理解、听完澄清；沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）微笑：将欲取之，必先予之

29、；赞美：面子给你，里子给我；推销：转换词汇，销售指令。沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别1.换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。2.同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。如何与上司沟通？自动报告你的工作进度；对上司的问题，有问必答；让上司知道努力学习，了解上司言语；让上司放心接受批评，不犯第二次错误；让上司轻松不忙的时候，主动帮助别人；让上司省心毫无怨言地接受任务；让上司有效对自己的业务主动提出改善计划。让上司满意让上司进步打油诗上级绝对不会有错；如果发现上

30、级有错、一定是我看错；如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错；如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错；如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错；总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。如何与下属沟通？处理认同要求承诺处理不关心了解需求处理疑问讨论完善处理反对尊重、探究、说服。与问题型员工沟通：u留意“地下”对话，通常你是最后知道真话的；u停止当时的谈话内容，转而讨论相关流程；u发现真正的问题：将问题与表象区分开；u肯定对方的感受，争论是没有赢家的；u解决问题而不要归咎他人；三、激励：创造执行的关键重赏之下必有勇夫？重赏之下必有勇夫？有钱能使鬼推磨？有钱能使鬼推磨？激励激励=奖金奖金

31、+晋升？晋升？财聚人散，财散人聚？财聚人散，财散人聚？我们的激励单我们的激励单？我们的工资保密制度我们的工资保密制度？通过激励创造执行人人有利人人有责人人有为生理需要（人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的需要）安全需要（保障人身安全等需要）社交需要（友谊、结社等需要）尊重需要（自尊和被人尊重的需要）自我实现 需要（充分发挥自己 的才能，在事业上 有所建树的需要）人的需要以层次形式出现，在较低的需要满足后，人们才能上升到较高层的需要追求。低高马斯洛的需要层次“金字塔”赫兹伯格双因素理论能对工作带来积极态度，较多满意感和激励作用的因，多为工作内容/工作本身方面的因素，叫做激励因素，例如：

32、成就感、同事认可，上司赏识，更多职责，更大成长空间等。能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素。例如：公司政策，管理措施，监督，人际关系，工作条件，工资福利等。激励因素激励因素（满意因素）（满意因素）保健因素保健因素（不满意因素）（不满意因素）只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。让你的让你的下属下属“动动”起来起来赞美激励法赞美激励法指导激励法指导激励法关心所有人关心所有人关注几个人关注几个人挖掘潜力挖掘潜力引爆活力引爆活力激励员工1、激励关键：即时性、激励关键：即时性即时性当下胜过事后不过夜宜快不宜慢短期性年终不如月度2

33、、激励策略、激励策略：创造感动、制造危机创造感动、制造危机庆祝请你的员工到北京大饭店共餐出名让员工参与重大的社会活动奖金把奖金发放到家人手上抓糖递增而不是递减3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动迫使进化：没有紧迫感、就没有行动思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上10/10原则轮岗制接班人升迁制浮动工资制四、有效授权为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？为什么领导抱怨下属无能，而下属却说领导累死活该？担心属下没有自己做得好（不满意，授权下级却做不好）担心授权后自己还要重做（不放心、万一搞砸了怎么办）担心授权后教导起来费劲（怕麻烦，授权教导起来麻烦）担心自己的地位受到影响（怕威胁，授权害怕失去权

34、力）为什么越授权，自己却越忙乱？为什么授权越多，反反复复的工作却越多？英雄情结：把请教当作“崇拜”与“自豪”；（天蹋下来，高个子顶着）好人先生：下属的问题不好意思拒绝；（有问题“好”上级总会帮忙）赌气心态：搞不定？我就不信搞不定，我搞给你看。（大不了批二句）80%可以授可以授权的事项权的事项A必须授权的工作必须授权的工作B应该授权的工作应该授权的工作C酌情授权的工作酌情授权的工作1）授权风险低的简单工作2）重复性的程序工作 3）下属完全能够做好的，甚至可以比你做的更好的工作下属已经具备能力有挑战性但风险不大有风险但可以控制2）授权事项虽然重要，但比较细微，与企业的目标和主要业务关系不很紧密但又

35、是必需的1）突发事项非常紧急，企业负责人来不及处理，或有其他更重要的事务无法同时解决关键部门的人事任用权、罢免权要由企业领导负责。资金建议权可授权给下属。根据企业规模设置下属可支配范围，重大财务开支的裁决权要控制在自己手里。选人阅人这类工作非企业负责人本人做不能达到效果，不应授权他人。资金支配工作规则、重大奖惩标准等关乎企业发展方向的标准制定，显示身份当企业面临关键时刻，如转型或事关企业生存发展等，这些非常重大的决策制定标准企业的战略、经营理念只有领导人最清楚，关系企业战略研究等层面工作。重大决策谈判、监督工作成效，检查工作状态这些都是企业管理者的工作。战略层面设定额度、范围、权限的签字权；财

36、务支出的签字权，还有保证书、承诺书等需要管理者签字的工作。检查评估签字权不能授权的事项不能授权的事项有效授权的步骤有效授权的步骤选对人讲结果责权利重检查 必复命担责任 解难题防倒授 五、教导：组织长青的按纽一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。教导型教导型领导者领导者善于善于引导引导我我，不要直接作答，不要直接作答；请用我的大脑，不要只用手和脚请用我的大脑，不要只用手和脚

37、；复制更多复制更多的的你你，让我替你工作。，让我替你工作。管理者就管理者就是培训者是培训者u总是把其它领导者的培养看做是自己的直接责任；u在思想、价值观及情感能量和魄力等方面有自己可传授的观点；u把自己的可传授的观点融入到生动的故事中；u投入大量的时间，形成了自己明确的培训策略、原则和传授方法。差不多下次注意我以为三忌三忌你说怎么办？差距在哪里？为什么？三三问管理猴子3L法布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属懂得照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任

38、会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。别让别让猴子猴子跳回跳回你的你的背上背上“离场”管理1.告诉他该做什么（职责）；2.告诉他做好的标准是什么（标准）；3.训练他如何做好（培训）；4.让他去做（授权）；5.反复修正，直到你可以离场（检讨）；6.去做更应该做的事（开拓）；7.让他也学会并实践1-7步骤（复制）！人才复制四步曲员工导师制1新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。岗位流动制2自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自

39、由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。“替死鬼”制3若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。培训快餐制4成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。第五部分 领导策略一、团队融炼：让1+12团队是由一群有共同目标、优势互补的群体，他们对共同目标、行动方法彼此承诺与负责。工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队团队绩效工作表现4伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成

40、员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队团队行为曲线团队建设原则确定团队规模最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在12人以内，如果团队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、忠诚和信赖感。完善成员技能至少需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人；具有发现、解决问题和决策技能的人；具有较强人际关系的人有效分配角色把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。团队建设原则树立共同目标共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。建立绩效评估与激励体系对于表现出色的团队

41、除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神。培养相互信任精神表明你既为自己也为别人的利益工作，用语言和行动来支持自己的团队，表明指导你决策的基本价值观是一贯的，开诚布公，公平，说出你的感觉，保密，表现出你的才能团队中的9种角色实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美者技术专家世间万物各有功用创新者首先提出观点；信息者及时提供“炮弹”；实干者开始运筹计划；推进者希望赶紧实施；协调者在想谁干合适；监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵；凝聚者润滑调适。实干者 会 乱协调者 领导力弱信息者 封 闭监督者 大起大落

42、凝聚者 人际关系紧张完美者 太 粗推进者 效率不高创新者 思维会受局限团队缺乏将会怎样？人才选拔：造物先造人所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有没有合适的执行人才。外企“掠夺”人才的7种方式F吸引留学人员，收割人才F兼并购买企业，连锅端才F雇佣猎头搜索，专猎英才F国外设立机构，就地取才F修改移民法规，开门迎才F高层出国访问，顺手牵才F合作办学设奖，养育人才刘邦的用人之道 u知人善任 u不拘一格 u不计前嫌 u坦诚相待 u用人不疑 u论功行赏曹操的五个用人之道:u名至实归 更重

43、实际；u德才兼备 唯才是举；u重用清官 不避小贪；u招降纳叛 尽释前嫌；u抓大放小 不拘小节。u有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；u有才无德，限制录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。无德无才，坚决不用。用人之道战国初期魏国政治家李克“五视法”：u居视其所亲；u富视其所与；u达视其所举；u穷视其所不为；u贫视其所不取。秦朝吕不韦“六验法”：u喜之以验其守，让他欢喜，验其节制能力，看他是否不变操守，不得意忘形u乐之以验其僻，让他高兴，验其癖性喜好，看他是否有不良癖好，是否会玩物丧志；u怒之以验其节，引他发怒，验其控制能力，看他能否控制好自己的

44、情绪，不失去理智；u惧之以验其持，在恐惧的情况下考验他是否能够坚持到底，验其能否勇于负责，当铮铮好汉；u哀之以验其人，悲哀之时，看他是否节哀自制，验其是否悲观失望，怨天尤人u苦之以验其志，处于艰苦环境，看他是否胸怀大志，验其是否有坚韧不拔的气度。慧眼识鹰：48字真经选对第一，培育第二；标准第一，人员第二；合适第一，优秀第二；内部第一，外部第二；结果提前，过程退后；深入面谈，注重表现。美国盖普洛公司重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置根据他的经验、智力和决心根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助识别和克服弱点通过

45、帮助他学习而获得提升通过帮助他学习而获得提升选拔人选拔人提要求提要求鼓励他鼓励他培养他培养他优秀经理人优秀经理人一般经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。用师者王用友者霸用徒者亡-曾 子这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。-美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁卡内基的碑文制度建设：修人先修路u3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。u出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯和斑马线；企业同样需要交通警察；考核让人人成为优秀司机

46、。原原 因因Reason修修 路路Road设红绿灯设红绿灯Red真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现。1种思种思维维：好的制度制造好人好的制度制造好人1个心个心态态：做企业就是做制度做企业就是做制度执行三化：制度化、查核化、奖惩化制度化制度化1 1每天花每天花3030分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯红绿灯”协助协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。

47、查核化查核化2 2奖惩化奖惩化3 3制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；作问题变成作

48、业标准书；将技术问题变成作业指导书；麦格雷戈：热炉定律火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道会烫，不要碰。碰的第一时间它就会烫你，绝不拖延。预警性不管你是谁，只要你敢碰它，它就烫你。及时性你用哪里碰它，它就烫你哪里，而不会烫你没碰它的地方。公平性碰一次烫一次，没有例外。分明性必然性文化根植：育人先育魂化愚昧为智慧化腐朽为神奇化平庸为高贵化干戈为玉帛第5级经理人的推动第第第第1 1 1 1级经理人级经理人级经理人级经理人第第第第5 5 5 5级经理人级经理人级经理人级经理人第第第第4 4 4 4级经理人级经理人级经理人级经理人第第第第3 3 3 3级经理人级经理人级经理人级经理人第第第第2 2 2

49、 2级经理人级经理人级经理人级经理人能力突出的个人能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。乐于奉献的团队成员乐于奉献的团队成员以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。富有实力的经理人富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。坚强有力的领导者坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景，向更高业绩标准努力。第第5 5级经理人级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。文化落地三步曲慎慎提理念提理念1 1讲故事，推出典型的人物与讲故事，推出典型的人物与事件，塑造执行文化标杆；事件，塑造执行文化标杆；重重推案例推案例2 2多多建载体建载体3 3报纸、电视、手册、书籍、报纸、电视、手册、书籍、漫画、画廊、广告、看板。漫画、画廊、广告、看板。提出核心理念和价值观，形提出核心理念和价值观，形成企业文化手册和标准；成企业文化手册和标准；宽宽其心容天下之物其心容天下之物虚虚其心受天下之善其心受天下之善平其心平其心论论天下之事天下之事潜潜其心其心观观天下之理天下之理定其心定其心应应天下之天下之变变智语悟道智语悟道谢谢谢谢