变形高温合金公司绩效与薪酬管理手册.docx
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1、泓域/变形高温合金公司绩效与薪酬管理手册变形高温合金公司变形高温合金公司绩效与薪酬管理手册绩效与薪酬管理手册xxxxxx 投资管理公司投资管理公司泓域/变形高温合金公司绩效与薪酬管理手册目录目录第一章第一章 绩效与薪酬管理手册绩效与薪酬管理手册.4一、工作业绩评价.4二、工作能力评价.4三、绩效评价主体的培训.6四、绩效评价主体的选择依据.8五、绩效评价的目标.10六、绩效评价的原则.11七、绩效反馈面谈的内容及策略.14八、绩效反馈面谈过程中应注意的问题.17九、绩效反馈的内容.20十、绩效反馈及其重要性.22十一、战略性薪酬管理的原则及内容.24十二、战略性薪酬管理概述.28十三、影响薪酬
2、战略决策的因素.32十四、薪酬战略的制定.40第二章第二章 项目基本情况项目基本情况.43一、项目承办单位.43二、项目实施的可行性.44三、项目建设选址.46四、建筑物建设规模.46五、项目总投资及资金构成.46泓域/变形高温合金公司绩效与薪酬管理手册六、资金筹措方案.47七、项目预期经济效益规划目标.47八、项目建设进度规划.47第三章第三章 项目背景分析项目背景分析.50一、产业环境分析.50二、变形高温合金.51三、必要性分析.51第四章第四章 人力资源配置人力资源配置.53一、人力资源配置.53二、员工技能培训.53第五章第五章 风险防范风险防范.56一、项目风险分析.56二、项目风
3、险对策.58第六章第六章 发展规划发展规划.61一、公司发展规划.61二、保障措施.62泓域/变形高温合金公司绩效与薪酬管理手册第一章第一章 绩效与薪酬管理手册绩效与薪酬管理手册一、工作业绩评价工作业绩评价工作业绩是指员工通过工作行为取得的阶段性产出和直接结果,它反映了员工的工作效率及效果。业绩评价的过程不仅要说明各级员工的工作完成情况,更重要的是通过这些评价指导员工有计划地改进工作,达到组织发展的要求。业绩评价对于管理者和员工都是非常必要的,管理者希望员工能够通过工作行为促进组织完成既定的经营目标,对员工的业绩评价能够直接反映实现组织目标的过程,并对这一过程进行控制。员工则希望通过业绩评价使
4、自己的工作付出和贡献能够得到承认和反映。业绩评价是相对于评价对象的工作而言的,是对员工担当工作的结果或履行职务的结果进行的评价。事实上,一个人对组织的贡献程度并不单纯取决于业绩评价的结果,同时还要取决于工作本身对于组织的贡献程度。在实践当中,我们应当把对员工的业绩评价和对工作本身的评价区分开来,以免影响员工业绩评价的准确性。员工的业绩评价通常从数量、质量、时间和成本等方面进行,不过,由于业绩评价主要关注的是员工的工作结果,要对员工的绩效进行综合反映,还需要对员工的工作能力和工作态度进行评价。二、工作能力评价工作能力评价泓域/变形高温合金公司绩效与薪酬管理手册工作能力是指个体工作业绩的基础和潜在
5、条件,没有工作能力,创造良好的工作业绩几乎是不可能的。工作能力包括体能、知识、智能、技能等内容。体能是员工工作能力的基础,它取决于员工的年龄、性别和健康状况等因素:知识主要包括文化水平、专业知识水平、工作经验等项目。员工在工作中所表现出来的专业知识水平、工作经验等往往和他所受的教育是分不开的;智能主要包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力,它反映了一个人认识客观事物、获得知识并运用知识分析决策问题的能力。智能水平的变化一方面表现在人们认识客观事物的深刻、正确和完整程度上,另一方面表现在人们获取和运用知识解决实际问题的速度与质量上;技能则主要包括实际操作能力、表达能力、组织能力等。与员工的业绩评
6、价相比,员工的能力评价显得格外困难,因为业绩是外在的、可以把握,而能力是内在的、难以衡量和比较的。在绩效管理实践中,员工的能力评价并不一定要综合评价能力所包含的体能、知识、智能和技能这四个方面,而是根据评价的目的和职位的特征有针对性地进行评价。对于那些不易改变的、可以通过资格审查说明的能力,并不需要在日常的绩效评价中进行评价,而只是在较长的绩效周期结束之后进行一次测评或资格认证。在员工能力评价中,我们注重的是这些能力在工作时集中发挥的状况。泓域/变形高温合金公司绩效与薪酬管理手册三、绩效评价主体的培训绩效评价主体的培训评价主体在绩效管理过程中扮演着重要的角色,而评价主体的培训对于实现绩效评价的
7、目的以及绩效管理的目标都是非常重要的一个环节。通过对评价主体的培训,主要要达到以下几个方面的目的;(1)使评价主体认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用,认识到自身在绩效评价过程中的作用;(2)统一各个评价主体对于评价指标和评价标准的理解;(3)使评价主体理解具体的评价方法,熟悉绩效评价中使用的各种表格,并了解具体的评价程序;(4)避免评价主体误区的发生,使评价主体尽可能地消除误差与偏见;(5)帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。员工的直接上级或主管是最常见的评价主体,因此,对于员工的直接上级或主管人员的培训就显得格外重要。对于上级管理者作为评价主体的培训,其内容主要包括以下六个方面
8、:(6)评价主体的主观误区培训。绩效评价是一个对客观绩效进行主观评定和估价的过程,在这一过程中,评价主体的主观判断准确与否非常重要,这就要求评价者必须尽可能地避免绩效评价的各种主观误区和主观错误。通过评价主体的误区培训,可使评价者对各类评价泓域/变形高温合金公司绩效与薪酬管理手册误区有更加深刻的认识和理解,找到克服或防止这些主观误区的方法和措施,减少由此造成的评价误差。2、为了使评价结果更有说服力,并且为评价后的绩效反馈提供充分的信息,评价主体业绩充分收集各种与员工的绩效表现相关的信息。员工的职位和工作性质不同,能够获取有关工作绩效信息的渠道就会有所不同,因此,根据评价对象的不同情况有针对性地
9、进行绩效信息收集方法的培训,对于评价主体收集到真正有价值的评价信息和反馈信息至关重要。(1)绩效评价指标的培训。绩效评价指标的培训是指通过培训,使评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标,了解它们的真正含义。只有评价者真正理解这些指标的内涵和价值,他们才能够将绩效评价体系所要传达的信息传达给员工,因此,对评价主体就有关的绩效评价指标进行培训是必要的。(2)关于如何确定绩效标准的培训。关于确定绩效标准的培训是指通过培训,向评价者提供评价时的比较标准或者参考的框架。评价主体如何理解绩效标准将在很大程度上影响他们对每位评价对象的评价结果,因此,对评价主体进行绩效标准的培训是实现绩效管理中的程序公平
10、的前提。泓域/变形高温合金公司绩效与薪酬管理手册(3)绩效评价方法的培训。绩效评价过程中可供选择的评价方法多种多样,有定性评价方法与定量评价方法之分,也有主观评价方法与客观评价方法之别,每一种评价方法都有各自的优点和缺点,应当通过培训使评价主体对各类评价方法尤其是在评价过程中可能会用到的方法有一个比较全面地认识和充分的掌握,对所选的评价方法产生认同感和信任感,以便在实际操作过程中做到扬长避短,充分发挥各种评价方法所具有的优势。(4)绩效反馈培训。绩效反馈是评价主体与评价对象之间的沟通过程,通过把绩效信息反馈给评价对象,可帮助评价对象认识到自己的绩效状况和存在的问题,纠正自己的绩效不足。通过开展
11、绩效反馈方面的培训,可使评价者掌握绩效反馈的方法和技巧,更好地帮助员工提高能力,改进绩效,实现绩效管理系统的预期目标。评价主体的培训内容要根据组织不同的情况而确定,并没有统一的模式,每一次培训可针对不同的问题来进行。另外,对于其他类型的评价主体进行培训时,也可参考对上级管理者进行培训的相关内容有针对性地开展培训。四、绩效评价主体的选择依据绩效评价主体的选择依据绩效评价主体指的是对被评价者作出评价的人。在绩效评价过程中,能否选择合适的评价主体对于保证评价结果的公正有效至关重泓域/变形高温合金公司绩效与薪酬管理手册要。选择什么样的评价主体在很大程度上与所要评价的内容相关,因此,评价主体与评价内容相
12、匹配是一个非常重要的选择依据。一般情况下,选择绩效评价主体要把握好以下原则:(1)绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。评价主体必须要熟悉和掌握他所要评价的内容,如果要求评价者对于他不能观察到或感知到的情况作出评价,那么这种评价一定是不准确的,必将对整个绩效评价的准确性和公正性产生不良影响。比如对于客服人员的服务态度进行评价,客户最能感受到其服务态度的优劣,客户就比客服人员的主管更有发言权,因此,评价主体选择客户要比其主管或其他人员更合理、更有效。(2)绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。绩效评价主体不仅应该了解所评价的内容,而且对于所评价的职位及其工作内容也应该有一
13、定程度的了解。员工的任何职位行为都是以实现一定职责任务为目的的,并不是孤立的行为,如果评价主体缺乏对该职位的全面了解,就可能会做出以偏概全的判断。(3)所选择的评价主体应有助于实现一定的管理目的。绩效管理通过设定评价指标来引导员工关注组织所强调的方面,引导员工表现出企业期望的行为。在这一过程中,员工的直接上级是绩效管理的实施者,他要对员工的职务工作履行监督和指导的职能,他对组织绩效泓域/变形高温合金公司绩效与薪酬管理手册管理负有不可推卸的责任,因此员工的直接上级往往是最重要的评价主体。直接上级可以通过绩效评价者的身份更好地监督、了解并控制员工的绩效表现,更好地整合全部下属员工的工作,从而更好地
14、实现团队或部门的整体工作目标。五、绩效评价的目标绩效评价的目标评价是对人或事物的价值做出判断的一种观念性活动。绩效评价是指在绩效周期结束时,选择有效的评价方法,由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。绩效评价是绩效管理的基础,没有绩效评价,就无法对部门和员工过去的绩效表现进行总结,绩效反馈将失去依据,绩效管理的目标也将无法实现。绩效评价包含两个层次,一是对于组织绩效的评价;二是对于员工绩效的评价。在绩效管理实践中,组织绩效往往和组织高层管理者的绩效状况息息相关,因此,对组织绩效的评价,在某种意义上就是对组织高层管理团队和组织“一把手”的考核评价。评价除了可以做出基本的价值判断外,
15、还可以用于选择和预测,并发挥导向作用。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统,其核心目标是为了改善员工的组织行为,充分发挥员工的潜能和积极性,以求更好地达到组织目标。通过绩效评价,既要有利于员工的成长和发泓域/变形高温合金公司绩效与薪酬管理手册展,如确定如何激励员工,使其有更好的绩效表现,评价员工所存在的、具有改进空间的缺点和短处,帮助员工形成适合自身的职业发展目标;又要有助于实现组织的管理和决策目标,如为薪酬支付、人员晋升等方面的人力资源管理决策提供依据。考核性评价将着眼点放在对评价对象做出判断上。在进行考核性评价时,评价者首先对评价对象在一段时间内的绩效表现进行历史性的回顾和分析,然后将其
16、与预先确定的绩效目标或标准比较,做出最后的评价,这种评价往往与薪酬挂钩。发展性评价在系统分析评价对象的发展需要之后,主要关注的是如何对评价对象将来的绩效表现作出预测。因此,发展性评价更加注重如何确定评价对象可以改进的知识和技能,从而达到开发其潜力的目的,这种类型的评价通常会与员工的职业生涯规划相联系。六、绩效评价的原则绩效评价的原则绩效评价的结果将直接关系到绩效管理目标的实现和人力资源管理政策的正确性和可操作性。为此,在绩效评价的过程中应遵循以下基本原则:(1)客观真实原则。绩效评价应该根据明确规定的评价标准,针对客观地评价信息进行,尽量避免掺入主观性和感情色彩。要做到“用事实说话”,评价结果
17、要建立在客观事实的基础上。泓域/变形高温合金公司绩效与薪酬管理手册(2)明确化、公开化原则。组织的绩效评价标准、程序和责任都应当有明确的规定,而且应当在绩效评价过程中予以遵守。同时,这些规定应当对全体员工公开。只有这样才能使员工对绩效评价产生信任感,对评价结果持理解和接受的态度。(3)差别化原则。这里的差别化包含了由评价目的不同导致的差别化和由岗位等级不同导致的差异化。一方面绩效评价应当根据不同的评价目的有所差别,有所侧重.只有这样,才能使绩效评价具有针对性和激励性。另一方面,绩效评价在等级之间应有鲜明的差别界限,不能“一刀切”。针对不同岗位应制定出不同的评价标准,比如对管理者的评价标准与一般
18、员工的评价标准不能一样,因为对管理者的要求和对员工的要求是不同的。(4)行为导向原则。绩效评价的内容实际上就是对员工工作行为、工作态度、工作业绩等方面的要求和目标,它是员工行为的导向。绩效评价的内容是一个组织的文化和管理理念的具体化和形象化,在评价内容中必须明确:组织鼓励什么,反对什么,给员工以正确的指引。(5)可行性和实用性原则。可行性是指任何一次绩效评价方案所需要的时间、人力、物力、财力等都要为参与评价的各方所处的客观环境所允许。这就要求制定绩效评价方案时必须对限制因素、目标效泓域/变形高温合金公司绩效与薪酬管理手册益、潜在的问题等进行可行性分析,以便评价方案更加合理、可行。实用性主要包括
19、两方面含义:一是指评价工具和方法应适合不同评价目的的要求,要根据评价目的来设计和选择评价工具;二是指绩效评价过程要从行业和部门的实际出发,考虑不同岗位的人员素质特点和要求,据此来设计组织的绩效评价方案。(6)定期化和制度化原则。员工的绩效评价既是对员工过去和现在的考察,也是对员工未来行为表现的一种预测。因此,只有将员工的绩效评价定期化和制度化,才有可能全面了解员工的潜能,及时发现组织中的问题,从而有利于组织的健康持续发展。(7)积极反馈原则。在现代人力资源管理系统中,缺少反馈的评价是没有任何现实意义的。没有积极反馈的绩效评价,是无法真正激励和帮助员工改进绩效、提高员工能力的这也是和现代绩效管理
20、理念相违背的,因此,组织应把绩效评价后的结果及时地反馈给员工,使员工认识到工作中的不足,并加以改善除了以上原则之外,还要注意对评价者进行适当的培训,使其能摈弃主观因素,是绩效管理系统中的一个重要组成部分,同时,绩效评价本身也具有相对的独立性,构成一个完整的绩效评价系统。绩效评价系统由许多要素构成,在构建绩效评价系统时,主要是要对这些构成要素的相关方面进行决策。绩泓域/变形高温合金公司绩效与薪酬管理手册效评价系统的构成要素主要包括评价内容、评价主体、评价方法、评价周期以及评价结果的应用 5 个方面,这些构成要素之间的关系。在绩效评价系统中,评价内容就是要解决“评价什么”的问题。在绩效管理实践中,
21、绩效评价的内容一般包括工作业绩评价、工作态度评价和工作能力(包括潜力)评价,具体内容根据不同的评价目标或目的有所差异。评价周期即“多长时间评价一次”,可分为月度评价、季度评价和年度评价等多种类型,评价周期的选择受评价内容、工作岗位、组织特点等多种因素影响。评价主体就是“谁来评价”,根据掌握的绩效评价信息的不同,评价主体除了评价对象的上级外,也可以选择同级(同事)评价、下级评价、客户评价以及本人自评等方式进行,为了保证评价的公正客观,对评价主体进行事先培训是必要的。绩效评价系统的各个构成要素彼此相互作用、相互影响,共同构成了一个完整的评价体系。只有处理好这些要素的关系,根据组织、部门和员工实际状
22、况选择好每一个要素,绩效评价的过程才是科学、有效的,评价的结果才能真正帮助员工改进绩效水平,为管理者提供有价值的决策依据。七、绩效反馈面谈的内容及策略绩效反馈面谈的内容及策略(一)绩效反馈面谈的内容泓域/变形高温合金公司绩效与薪酬管理手册绩效反馈面谈应围绕员工上一绩效周期内的工作展开,一般主要包括 4 个方面的内容。(1)工作业绩。工作业绩的综合完成情况,是管理者进行绩效反馈面谈时最为重要的内容。在绩效面谈时,管理者应将评价结果及时反馈给员工,如果员工对评价结果有异议,管理者应给出合理的解释和说明。通过对绩效结果的反馈,总结绩效达成的经验,找出绩效未能有效达成的原因,为以后更好地完成工作任务、
23、实现工作目标奠定良好的基础。(2)行为表现。除了绩效结果的反馈外,管理者还应关注员工的工作行为表现,比如工作态度、工作能力等,对工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己,提高自身的技能,同时也有助于帮助员工进行职业生涯规划。(3)改进措施。绩效管理的最终目的是为了改善、提高组织和员工的绩效水平。在绩效反馈面谈过程中,针对员工未能有效完成的绩效计划,管理者和员工应该一起分析绩效不佳的原因,并设法帮助员工提出;具体的绩效改进措施。(4)新的目标。绩效反馈面谈作为绩效管理流程中的最后环节,在回顾上一绩效周期的同时,还要为下一个绩效周期提出新的绩效目标和绩效标准。管理者应结合上一绩效周期的绩
24、效计划完成情况,结泓域/变形高温合金公司绩效与薪酬管理手册合员工新的工作任务提出新的目标,帮助员工一起制订新的绩效计划。在实践中,绩效反馈面谈的内容通常都是以面谈记录表的形式被保存和记录下来。(二)绩效反馈面谈的策略在绩效反馈面谈中,管理者应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略,只有这样才能做到有的放矢、取得良好的反馈效果。(1)贡献型员工(好的工作业绩+好的工作态度)。贡献型员工是组织和部门创造良好业绩的主力军,是最需要维护和保留的。对于这类员工的面谈策略应该是在了解组织激励政策的前提下予以奖励,提出更高的目标和要求。(2)冲锋型员工(好的工作业绩+差的工作态度),冲锋型员工的工作忽冷忽热,
25、态度付亚和时好时坏,这种情况既可能是员工的性格使然,也可能是沟通不畅所致。对于这类员工.既不能过分放纵,也不能管得过死,应当通过良好的沟通和绩效辅导改善员工的工作态度,在管理者和员工之间建立起信任关系,尽量不要把问题留到下一次绩效面谈。(3)安分型员工(差的工作业绩+好的工作态度),安分型员工工作态度端正.对工作认真负责,兢兢业业,对上级和组织有很高的认同度,但工作业绩上不去。对于这类员工的面谈策略应当是以制订明泓域/变形高温合金公司绩效与薪酬管理手册确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点,严格按照绩效评价办法给予评价,不能用工作态度代替工作业绩,更不能用工作态度掩盖工作业绩。(4)堕落型
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