隐形眼镜公司职位评价_范文.docx
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1、泓域/隐形眼镜公司职位评价隐形眼镜公司隐形眼镜公司职位评价职位评价xxxxxx 有限公司有限公司泓域/隐形眼镜公司职位评价目录目录第一章第一章 职位评价职位评价.4一、职位评价过程中应注意的问题.4二、职位评价的发展趋势.5三、薪酬管理的原则.9四、薪酬管理的内容.12五、早期的工资理论.16六、工资决定理论.18七、薪酬运用理论.24第二章第二章 项目基本情况项目基本情况.29一、项目概况.29二、结论分析.29第三章第三章 项目背景分析项目背景分析.32一、产业环境分析.32二、必要性分析.34第四章第四章 发展规划分析发展规划分析.35一、公司发展规划.35二、保障措施.41第五章第五章
2、 法人治理法人治理.43一、股东权利及义务.43二、董事.48泓域/隐形眼镜公司职位评价三、高级管理人员.53四、监事.55泓域/隐形眼镜公司职位评价第一章第一章 职位评价职位评价一、职位评价过程中应注意的问题职位评价过程中应注意的问题职位评价从本质上讲是专家判断与组织内各个职位实际情况相契合的过程,因此,在这一过程中应注意以下两个方面的问题:(1)注意尽量减少小团体利益对职位评价的影响。由于职位评价直接和薪酬设计相关,因此很容易受到小团体利益的影响。小团体利益集中体现在专家小组成员的结构上,比如如果评价专家中有 1/3 来自生产部门,那么,这些专家很可能在潜意识里会对生产岗位产生偏向,这种心
3、理倾向,将直接使整体评价结果的公正性受到负面影响。小团体利益除了会影响到评价结果外,同时还会对评价过程的顺利进行产生消极影响。一旦存在为自己所在团体部门争利的想法,势必会引起专家们内部不同利益团体之间的争论,如果这种争论没有得到很好地解决,对专家们的立场、情绪、心理偏向都会产生微妙的影响,这样显然既影响到评价的效率,又影响到评价的效度。要克服或减少小团体利益对职位评价的影响,首先要重视对专家的选择,应当选择那些经验丰富、对所有职位状况了解比较深刻的专家。同时,还要选择在工作中态度比较客观公正,能够认真倾听的专家。其次,进行正式评价之前,应对专家小组进行培训.使他们明白,应当站在组织全局泓域/隐
4、形眼镜公司职位评价的立场,代表组织来完成职位评价,而不是作为部门代表来争利益的。另外,还应在评价之前设定评价过程的规则,让专家们按照一样的评价过程规则和要求行事,以减少职位评价的随意性和主观性。(2)对职位信息要尽可能了解充分和对称。尽管专家小组成员对于要评价的职位都往熟悉,但由于组织可能存在某些特殊情况,比如,当存在工艺保密问题时,不同生产部门的员工对彼此的工作细节并不了解,专家们也可能存在类似问题。在这种情况下,工作说明书就可以发挥重要的作用。另外,在专家们分别对某些职位的情况进行介绍时,也会因为每个人的表达能力差异而影响到其他专家对这些岗位的判断和评价,造成谁的表达能力强,谁就有可能让其
5、他专家更充分地了解职位的重要程度。要做到对职位信息尽可能多地充分了解,应注意做好两个方面的工作:一是要明确具体有哪些职位属于上述情况。一般情况下,属于上述情况的职位不是很多,否则说明专家小组的挑选存在一定问题。二是把存在上述情况的职位拿出来,作为同一批次来做出评价,评价之前先对职位本身进行充分的讨论,然后从横向和纵向与相关职位进行比较分析。当大家对这些职位的认识趋于明朗了时,再做出自己的判断必然是有效的。二、职位评价的发展趋势职位评价的发展趋势泓域/隐形眼镜公司职位评价长期以来,职位评价为组织内部的薪酬等级决策奠定了重要基础,是确保组织内部薪酉公平性的一个重要工具和手段。然而,随着组织中相对固
6、定的基本薪酬所占的比例越来越小,浮动薪酬占的比例越来越大,职位评价的作用似乎有所下降,一些企业甚至抛弃了职位评价做法,直接采用所谓的市场定价法来确定相应的职位薪酬。但是,职位评价的基础性作用以及最新发展趋势并不足以让组织彻底抛弃这种技术,这是因为很多组织的浮动薪酬仍然是以基本薪酬作为决定依据的,职位评价不仅决定了基本薪酬的等级,而且也通过基本薪酬影响着浮动薪酬的基数大小。当前,职位评价的最新发展趋势主要体现在其外部公平性和战略导向性两个方面。(一)职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移传统的职位评价是建立在内部比较的基础之上的,尽管这种比较最后要借助外部劳动力市场来进行解释。但在管理实践中
7、经常会出现这样的情况,即在内部同样重要的职位在外部市场上的价值却并不相同,或者在外部市场上价值相同的职位在内部评价中所得到的评价点数却有高有低。在这种情况下,传统的职位评价往往把内部公平性放在第一位,外部公平性排在第二位。传统职位评价方法赋予员工在组织内部垂直成长而不是横向成长以获取更多的评价点数,这实际上是在鼓励员工争取成为其他员工或者资产的管理者,向员工传递的是一泓域/隐形眼镜公司职位评价种层级主义和官僚主义价值观。员工所关注的仅仅是自己所承担的职位如何获得更多的点数,而不是组织应当如何定位才能在外部市场上用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。近年来,国际上的许多企业采取了所谓的新薪酬战
8、略。这种战略首先从外部市场入手。它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果,而只是在更为宽泛的工作职能领域(信息系统、人力资源、财务、市场、营销)内部实现公平。职位之间的公平性进行比较或试图建立这种公平性,而是针对不同的员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。这种新的职位评价系统具有两方面的突出特点:一是根据外部市场来确定标杆职位(基准职位)在基本薪酬结构中的位置;二是内部公平只是同一职能领域内部的公平,而不是跨职能领域的公平。在这种新的职位评价系统中,创造职位价值的因素就变成了某一职能领域中的工作在外部市场上的价值,以及职位本身所要求的关键技能。这意味着,组织往往会首先按照市
9、场水平支付正常的竞争性薪酬,然后将其他资金用在浮动薪酬上,从而为员工的工作绩效提供报酬,而不是把有价值的薪酬资金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上。泓域/隐形眼镜公司职位评价(二)战略性职位评价20 世纪 90 年代以后,企业经营环境的变化导致许多企业都试图通过成为客户导向型的组织,来创造世界一流的经营业绩。这样,企业对员工的绩效和生产率非常重视,对人力资源管理在经营战略、利润绩效、成本管理以及市场渗透中所起的作用感兴趣。因此,它们希望为组织成功所必需的那些职能或技能支付薪酬的时候既要有竞争性,又要有战略性竞争性要求企业所支付的薪酬水平与外部劳动力市场保持一致。而战略性则要求
10、企业根据职位对于企业经营战略实现的贡献或者价值来确定职位的薪酬水平。战略性职位评价意味着,那些对组织战略(客户、利润、新产品或服务、成本、质量等)有着积极影响的职位或技能有可能获得比外部市场价值更高的薪酬。战略定位有助于将员工的努力集中在那些与有效经营企业有直接关系的要素上。组织战略不同不仅影响组织结构,而且直接影响组织中各部门和岗位在组织发展中的定位。在同一个行业中,企业在市场中的不同位置决定了它们具有不同的经营目标和经营战略。比如,处在领先者位置上的企业需要有更强的创新能力,而处在追随者位置上的企业则更需要超强的市场运作能力。组织战略不同,组织内的不同部门和岗位对战略的贡献度就不同,因此,
11、随着组织外部环境的不断变化,职位评价的因素设计不仅要体现竞争性,更要体现这种战略的差别。泓域/隐形眼镜公司职位评价三、薪酬管理的原则薪酬管理的原则企业薪酬战略的制定、薪酬制度和薪酬体系的设计及其管理都要围绕薪酬管理的目标基础展开,薪酬管理的主要目标就是吸引企业发展所需要的高素质人才,提高员工工作的积极性和满意度,进而实现企业与员工目标的协调发展以及提升企业的竞争优势等几个方面。要实现薪酬管理的上述目标,企业薪酬管理必须坚持以下四大原则。(一)公平性原则所谓公平性,是指员工对于企业薪酬管理系统及管理过程的公平公正性的看法或感知。公平是薪酬管理系统的基础,员工只有在认为薪酬管理系统是公平的前提下,
12、才能产生认同感和满意度。亚当斯的公平理论是薪酬管理公平性原则的重要理论基础。公平性主要包括三个层次,即分配公平、过程公平和机会公平。(1)分配公平。分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种薪酬奖励措施时,应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待,将会产生不满。员工对于分配公平的认知,主要根据其对于工作的投入与所获得的报酬的主观比较而定,在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平又可进一步划分为个人公平、内部公平、外部公平三个方面。个人公平是指员工获得的薪酬应当与其付出成正比;内部公平是指同一企业中,不同职务的员工泓域/隐形眼镜公司职位评价获得的报酬应当与各自对企
13、业作出的贡献成正比;至于外部公平,则是指同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应基本相同。(2)过程公平。过程公平又叫程序公平或规则公平,是指在决定任何奖惩决策时,组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则,比如程序公平一致、标准明确,过程公开等。过程公平强调人们在工作或竞争过程中应当遵守同一游戏规则,实施同样的约束和标准。唯有做到过程公平,才能真正保证结果的公平,如果离开过程公平谈论“公平”,“公平”就会成为无源之水、无本之木。(3)机会公平。机会公平主要是指应当为人们提供均等的参与权利、竞争机会,信息和游戏规则透明统一,不搞“相马”而是“赛马”,“机会面前人人平等”,最终分配
14、则根据个人的产出或绩效而定。机会公平的关键在于组织赋予所有员工同样的发展机会,包括组织在决策前与员工互相沟通,组织决策考虑员工的意见,管理者能够换位思考,考虑员工的立场,建立员工申诉机制等。(二)经济性原则经济性是指企业支付薪酬时应当在自身可以承受的范围内进行,所设计的薪酬水平应当与企业的财务水平相适应。企业薪酬管理的经济性原则包括两个层面的含义:第一个层面是从薪酬管理的产出角度泓域/隐形眼镜公司职位评价来看,薪酬及其管理能给组织绩效带来最大的价值;第二个层面是从薪酬管理的投入角度来看,实现薪酬成本控制。薪酬管理的经济性原则要求企业用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值,有效的薪酬管理应当在竞争
15、性和经济性之间找到恰当的平衡点。(三)合法性原则合法性是指企业的薪酬管理政策要符合国家、省区市的法律法规、政策条例要求,如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。合法性原则是企业薪酬管理应遵循的基本前提,为了保障劳动者的合法权益、维护社会稳定和经济健康发展,各个国家都会相应地制定一系列法律法规,对企业薪酬体系施加约束力和影响力。比如,我国的劳动法第四十八条就规定:“国家实行最低工资保障制度。最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定,报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。”(四)战略性原则战略性是指企业在薪酬设计及其管理过程中,要时刻关
16、注企业的战略目标要求,薪酬政策和薪酬制度要体现企业的长远规划,能够反映组织支持和鼓励的重点,实现企业战略和薪酬对员工激励的充分结合。进入 21 世纪,随着企业的发展和外部市场环境的不断变化,面对泓域/隐形眼镜公司职位评价剧烈的工作场所变化、严峻的竞争环境、急速的技术变革以及转瞬即逝的商业机会,企业越来越清楚地意识到,战略性的设计和管理薪酬福利体系,有助于企业在快速变化的环境中赢得竞争优势。因此,薪酬管理过程要做出一系列战略性的薪酬决策,制定薪酬战略,设计战略薪酬,薪酬以及薪酬管理必须能够支持企业的经营战略,与企业文化相容,并且具有对外界压力作出快速反应的能力。四、薪酬管理的内容薪酬管理的内容薪
17、酬管理涉及比较复杂的企业员工之间的利益关系,必须根据企业生产经营管理实践和企业员工现状及结构特点进行分析和处理。其中,确定薪酬管理目标、选择合适的薪酬政策、制订科学的薪酬计划、控制薪酬总额、设计和调整薪酬结构等方面的内容,是薪酬管理中最为重要和最为普遍的内容。(一)确定薪酬管理目标企业薪酬战略的制定、薪酬制度和薪酬体系的设计及其管理都要围绕薪酬管理的目标展开,因此,薪酬管理的首要任务是确定薪酬管理目标。薪酬管理目标根据企业的人力资源战略确定,具体包括以下三个方面:建立稳定的员工队伍,吸引企业发展所需要的高素质人才;激发员工的工作热情,提高员工工作的积极性和满意度,进而提升企业竞争优势创造高绩效
18、:实现企业与员工目标的协调发展泓域/隐形眼镜公司职位评价(二)选择合适的薪酬政策企业薪酬政策是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合,是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。选择合适的薪酬政策,关键是要选择与企业发展战略、实际情况相适应的薪酬政策。政策作为一种调整措施,与一般规律措施的区别在于具有基础更强的价值倾向性。企业制定薪酬政策的任务是要从分配角度促进企业发展,通过薪酬政策,要增强企业投入产出效益,塑造良好的企业内部激励机制,并且能够有效整合企业薪酬管理措施。企业薪酬政策既要为员工提供基本生活保障,又要为提高企业效益服务,同时还要体现薪酬分配的公平性。企业薪酬政策的具体内
19、容包括:企业薪酬成本投入政策。比如根据企业组织发展的需要,采取扩张劳动力成本或紧缩劳动力成本政策等。根据企业的自身情况选择企业合理的薪酬制度。比如采取稳定员工收入的策略还是激励员工绩效的政策,前者多与等级和岗位工资制度相结合;后者则与绩效工资制度相结合。确定企业薪酬结构及薪酬水平的政策。比如是采取向高工资倾斜的工资结构,还是采取均等化或者向低工资结构倾斜的工资政策,前者加大了高级员工的比例,提高了其薪酬水平;后者则缩减了高薪人员的比例,降低其薪酬水平。此外,还包括薪酬支付形式的管理,即泓域/隐形眼镜公司职位评价确定薪酬计算的基础是按照劳动时间计算还是按照生产额、营运产值计算。(三)制订科学的薪
20、酬计划一个好的薪酬计划是企业薪酬政策的具体化。所谓薪酬计划,就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。企业在制订薪酬计划时,要通盘考虑,同时要把握一系列原则:一是与企业目标管理相协调。企业薪酬计划应该与企业的经营计划相结合,需综合考虑是否能留住优秀人才、是否符合企业的支付能力、是否符合企业的发展目标要求等。二是增强企业竞争力。工资是企业的成本支出,压低工资有利于提高企业的竞争能力,但是,过低的工资又会导致激励的弱化。所以企业既要根据其外部环境的变化,也要从内部管理的角度,选择和调整适合企业经营发展的薪酬计划。任何工作计划都不是固定的,必须在实施过程中根据需要随时调整(四)
21、控制薪酬总额薪酬总额是指企业用于劳动报酬的总支出。薪酬总额是企业掌握和控制人力成本的主要信息来源,对薪酬总额的控制集中体现了企业人力资源管理的价值取向,具有很强的政策性。对薪酬总额的控制要注意处理好两种关系:泓域/隐形眼镜公司职位评价一是固定工资与变动工资的关系。薪酬总额由固定工资和变动工资两部分构成,前者体现的是员工的劳动力价值,在成本中列支;后者主要取决于员工的劳动贡献,既与成本工资联系,又与效益分享联系。二是成本控制与员工激励的关系。薪酬总额的确定与企业发展需要相关。在测算企业薪酬总额时,不仅要分析企业的经营成本,还要分析企业的效益来源,探讨企业员工的激励力度,据此来确定效益分享的提取比
22、例。企业薪酬总额的确定一般需要考虑的因素包括:市场薪酬水平,企业支付能力、员工生活费用以及员工现有薪酬状况等。企业内部各类员工的薪酬水平,应以能够实现劳动力与企业之间公平的价值交换为原则。在决定员工薪酬时,企业要建立衡量员工劳动价值的杠杆,在此基础上确定员工业绩评价方式。业绩评价的方式主要包括行为测量和结果测量,行为回答了员工如何完成任务(how),结果回答了员工完成了什么(what),总之,企业薪酬总额的控制不仅要符合国家的法律法规和有关规定,而且要有利于企业的效益提升。(五)设计和调整薪酬结构薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成,它是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率
23、所做的安排。薪酬结构强调的是不同职位或技能等级的数量、薪酬差距及其标准。薪酬结泓域/隐形眼镜公司职位评价构的内容主要包括:薪酬的等级数量、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围,以及相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系等。设计和调整薪酬结构,需要对薪酬结构进行科学分析,一般可从稳定性和差异性两个角度进行分析。这是因为员工对于薪酬的期望,一是要多;二是要稳,就是希望获得既高又稳的劳动报酬。但在给定的薪酬总额预算条件下,这是不可能实现的。实际情况是,如果想获得较高的收入,可能要冒一定的风险;如果想获得稳定的收入,可能收入不会很高。因此,对员工而言,现实的选择就是:是否愿意和应该为获得较高收入承担相应的风险
24、。这就需要结合不同的员工情况,决定以什么样的薪酬结构方式支付报酬更为合适。设计和调整薪酬结构,还需要掌握一个基本的原则,即给予员工最大激励的原则。五、早期的工资理论早期的工资理论(一)生存工资理论生存工资理论是 18 世纪末 19 世纪初由亚当斯密(AdamSmith)和大卫李嘉图(DavidRicardo)提出并全面论述的理论。其理论的基本思想是:劳动者的工资应当等同于或者略高于能够维持其生存的水平,工资是“劳动的自然价格”,这种“自然价格”除包括工人本身能够维持生存部分的生活费外,还包括能够在工人人数总体上不增不减地延续后代所需要的生活费。生存工资理论更多地揭示了资本主义泓域/隐形眼镜公司
25、职位评价原始积累时期的一个现实从长远看,在工业化社会中,工人的工资等于它的最低生活费用,即工资只能保持在维持其生存、使其勉强糊口的水平上。生存工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据,基于此理论,世界上很多国家都制定有统一的最低工资标准。(二)工资基金理论工资基金理论的代表人物是英国古典经济学家约翰穆勒(JohnS.Mill),该理论认为,工资取决于雇主为支付工资而留出的固定数量的资本和工人人数。一个国家在一定时期内的资本额是一个固定的量,其中用来支付工资的部分即工资基金,是固定的。工人的工资总额受工资基金的限制。由于这种理论的基础是一定数量的工人的工资基金是预先确定而不可变动的,因此,从长远
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