高端制造装备项目人力资源管理分析(范文).docx
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1、泓域/高端制造装备项目人力资源管理分析高端制造装备项目高端制造装备项目人力资源管理分析人力资源管理分析目录目录第一章第一章 项目基本情况项目基本情况.3一、项目概况.3二、结论分析.3第二章第二章 人力资源管理分析人力资源管理分析.6一、绩效目标设置的原则.6二、绩效考评指标的类型.8三、企业绩效考评过程中的矛盾与冲突.11四、绩效考评的程序与流程设计.13五、岗位评价结果误差的调整.17六、收集岗位评价有关信息的工作程序.19七、技能与能力薪酬体系设计.21八、薪酬体系设计的基本要求.24九、岗位评价的主要步骤.28十、岗位评价的概念.29第三章第三章 项目背景分析项目背景分析.31一、产业
2、环境分析.31二、面临的机遇.32泓域/高端制造装备项目人力资源管理分析三、必要性分析.34第四章第四章 经济效益经济效益.36一、基本假设及基础参数选取.36二、经济评价财务测算.36三、项目盈利能力分析.41四、财务生存能力分析.43五、偿债能力分析.44六、经济评价结论.45第五章第五章 项目投资计划项目投资计划.47一、投资估算的编制说明.47二、建设投资估算.47三、建设期利息.49四、流动资金.50五、项目总投资.52六、资金筹措与投资计划.53第六章第六章 进度计划方案进度计划方案.55一、项目进度安排.55二、项目实施保障措施.56泓域/高端制造装备项目人力资源管理分析第一章第
3、一章 项目基本情况项目基本情况一、项目概况项目概况(一)项目投资人(一)项目投资人xxx(集团)有限公司(二)建设地点(二)建设地点本期项目选址位于 xxx(以选址意见书为准)。二、结论分析结论分析(一)项目选址(一)项目选址本期项目选址位于 xxx(以选址意见书为准),占地面积约 89.00亩。(二)项目实施进度(二)项目实施进度本期项目建设期限规划 12 个月。(三)投资估算(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资 37892.53 万元,其中:建设投资 30747.79万元,占项目总投资的 81.14%;建设期利息 426.74 万元,
4、占项目总投资的 1.13%;流动资金 6718.00 万元,占项目总投资的 17.73%。(四)资金筹措(四)资金筹措泓域/高端制造装备项目人力资源管理分析项目总投资 37892.53 万元,根据资金筹措方案,xxx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)20474.37 万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额 17418.16 万元。(五)经济评价(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):76200.00 万元。2、年综合总成本费用(TC):58844.78 万元。3、项目达产年净利润(NP):12709.58 万元。4、财务内部收益率(FIRR):27.38%。5、全部
5、投资回收期(Pt):4.92 年(含建设期 12 个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):25246.53 万元(产值)。(六)主要经济技术指标(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积59333.00约 89.00 亩1.1总建筑面积100018.50容积率 1.691.2基底面积34413.14建筑系数 58.00%1.3投资强度万元/亩323.462总投资万元37892.532.1建设投资万元30747.79泓域/高端制造装备项目人力资源管理分析2.1.1工程费用万元26079.282.1.2工程建设其他费用万元3816.
6、382.1.3预备费万元852.132.2建设期利息万元426.742.3流动资金万元6718.003资金筹措万元37892.533.1自筹资金万元20474.373.2银行贷款万元17418.164营业收入万元76200.00正常运营年份5总成本费用万元58844.786利润总额万元16946.117净利润万元12709.588所得税万元4236.539增值税万元3409.2310税金及附加万元409.1111纳税总额万元8054.8712工业增加值万元27214.8513盈亏平衡点万元25246.53产值14回收期年4.92含建设期 12 个月15财务内部收益率27.38%所得税后16财务
7、净现值万元19556.78所得税后泓域/高端制造装备项目人力资源管理分析第二章第二章 人力资源管理分析人力资源管理分析一、绩效目标设置的原则绩效目标设置的原则绩效目标简单地讲就是绩效指标与绩效标准的综合形式,即组织希望员工各项指标达到的预期程度。为了确保绩效目标切实有效,在绩效目标设计时需要把握好 SMART 原则。(一)明确具体的(Specific)明确具体,是指绩效目标应该尽可能明细化、具体化。绩效目标对员工的工作具有引导作用,组织只有将对员工的绩效要求表达得明确而具体,才能够更好地激发员工实现这一目标,并能够引导员工全面地实现管理者的绩效期望。(二)可衡量的(Measurable)设定绩
8、效目标是为了能够根据计划控制员工的行为,因此,目标必须可以衡量才能够对员工的行为进行有效反馈。可衡量,就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较,也就是说绩效目标应该提供一种可供比较的标准,如客户经理的绩效目标为“24 小时内答复投诉问题”而不是“提高客户满意度”。绩效目标的可衡量特征与绩效标准和绩效评价指标的可衡量特征是密切相关的,这三者的可衡量特泓域/高端制造装备项目人力资源管理分析征决定了绩效评价和反馈在绩效管理中的可能性。需要指出的是,可衡量并不一定要绝对的量化。(三)有行为导向的(Acion-oriented)绩效目标应该能够引导员工的行为,因此目标应具有行为导向的特征。这实际上是
9、要求绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结果,还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束。举例来说,我们不仅要对营销人员提出“本月合同额达到.水平”的目标,还应该在目标中包含诸如“发展新客户合同 2 项以上”等对行为进行引导的内容。(四)切实可行的(Realistic)之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标,就是要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标,以激发员工更好地实现管理者对他的期望。实际上,目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的不切实际的目标,还强调应该根据员工的工作潜力制定具有一定挑战性但是通过努力可以实现的目标。过高的目标会使员工失去信心、失去动力,而太低的目标
10、则无法使员工发挥应有的水平。切实可行是在这两者之间寻找到一个最好的平衡点,找到一个员工通过努力可以达到的可行的绩效水平。(五)受时间和资源限制的(Timeandresourceconstrained)泓域/高端制造装备项目人力资源管理分析绩效目标应带有时限要求和资源限制,如“在 A 时间内,投入不超过 10000 元使 s 指标增长 30%”,而不是“在一定时间内,在合理投入的情况下使 S 指标增长 30%”。这种时间和资源限制实际上是对目标实现方式的一种引导。对于被授予权限较大的员工来说,制定他们的绩效目标时行为引导可能会较少一点,但时间和资源的限制是在任何情况下都是必不可少的。不论是时间或
11、资源的限制,都有一个程度的问题。在目标一定的情况下,这一程度应该根据管理者的要求和员工的工作能力等方面的情况确定。另外,我们往往会根据需要制定分阶段的分目标。不论是整个绩效计划中的总目标还是分阶段的分目标,每一个目标都应受到时间和资源的限制。二、绩效考评指标的类型绩效考评指标的类型绩效考评指标有多种分类方式。为了更好地设计绩效考评系统中的考评指标,我们应熟悉各种考评指标的分类方式,并将各类考评指标纳入绩效考评系统中。(一)绩效可以分为能力指标、态度指标和业绩指标绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作业绩几个维度,与此相对应,绩效指标也可据此分为能力指标、态度指标和业绩指标。具体而言,能力
12、指标是基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标,如沟通协调能力、组织领导能力、执行能力等,往往采用定性泓域/高端制造装备项目人力资源管理分析的方式进行考评;态度指标主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态度进行考评,常见的态度指标包括责任意识、合作意识、纪律性等,其考评也主要采取定性的方式;能力和态度指标反映了工作的过程,而业绩指标则反映了工作的成绩或效果是绩效考评的核心,可以从成本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量,往往采用定量的方式进行考评。(二)绩效的重要程度根据绩效的重要程度,可以分为关键绩效指标、一般绩效指标和否决指标关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标,是企业战略目标经
13、过层层分解产生的具有可操作性的指标体系,体现了对组织战略目标的增值作用。关键绩效指标虽然重要,但并非绩效指标的全部,尤其是对于一些支持性部门,如办公室、财务部、人力资源部等,它们的绩效指标很少源于组织的战略,更多的是来自部门的职能或职责。因此在实际应用中,除了对关键绩效指标进行考评,还应该将一些重要的其他指标引入绩效指标体系中,我们将这些指标称为一般绩效指标。一般绩效指标是指影响企业基础管理的指标,体现对企业各层次履行规定与职责的基础管理要求,它来源于部门或个人的职责,是关键绩效指标得以实现的保障。此外,还有一类指标被称为否泓域/高端制造装备项目人力资源管理分析决指标,如果这种指标所对应的工作
14、没有做好,将给企业带来直接且严重的后果。如生产制造型企业,虽然这类企业的营业宗旨是创造利润,而不是安全问题,但是安全工作是至关重要的,一旦出现安全问题,将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带来影响,有时候甚至是致命的打击。所以,生产制造型企业就可以将安全工作作为否决指标,即如果企业或某部门在安全工作上出现问题,则直接否决其本年度所有工作绩效成绩,其结果是该部门领导入的考评成绩为零,本部门的绩效奖金为零。(三)绩效的可量化程度根据指标的可量化程度,可以分为定量指标和定性指标。顾名思义,定量指标是指可以通过数据计算分析形成考评结果的指标,如销售利润率、顾客满意度以及产品数量等,其
15、考评以数据结果为基础。一般而言,我们要求绩效考评指标要尽量量化,这样有助于客观地对指标进行考评,但是有很多绩效指标往往难以用量化的方式进行衡量,我们称为定性指标。具体而言,定性指标是指无法直接通过数据计算分析考评内容,需对考评对象进行客观描述和分析来反映考评结果,常见的定性指标主要是能力类或态度类的指标。为了使定性指标的考评尽量客观,常常采取定量化的方式予以转换,具体方式是将定泓域/高端制造装备项目人力资源管理分析性指标设定出不同级别的考评标准,并对每一种标准进行详细描述,为考评主体在考评该指标时提供有效参考。(四)考评的属性根据被考评的属性,可以分为主观判断指标和客观考评指标主观判断指标是指
16、需要由考评主体根据自身的认知和感受对被考评者绩效进行打分的指标,而客观考评指标则无须考评主体进行考评,有客观的数据予以支撑。一般而言,定性指标属于主观判断指标,而定量指标则属于客观考评指标。但是有时候也不尽然,有一些定量指标也可能需要运用主观判断的方式进行考评,如满意度指标,虽然属于定量指标,但它仍需要经过多元考评主体对该指标进行考评,再对主观判断结果量化计分得出结果,因此这个定量指标属于主观判断指标。区别主观判断指标和客观考评指标有助于尽可能科学地考评各类指标,对科学选择考评主体具有积极指导意义。三、企业绩效考评过程中的矛盾与冲突企业绩效考评过程中的矛盾与冲突企业绩效考评系统在实际运行的过程
17、中,由于管理者与被管理者、考评者与被考评者所处的地位不同,观察问题的角度不同,权责与利害关系不同,使他们在绩效管理的活动中不可避免地经常出现一些矛盾和冲突。在考评活动中,直接主管总是从下属自身的素质、能泓域/高端制造装备项目人力资源管理分析力、态度和实际表现等方面来考查评定;而下属总是忽视自我检查和自我评价,把注意力放在外部的环境和条件上,认为绩效不高完全是由于别人的原因引起的,如上级主管支持不力、同事之间缺乏合作精神、没有得到及时的信息反馈等。上下级之间在认知上的差异是导致双方矛盾和冲突的基本原因。无论是考评者还是被考评者,双方在进行面谈时,受“自我保护意识”的驱使,往往将所取得的成功和业绩
18、归因于主观(本人的能力、态度和表现等)而将失误和不足归因于他人和客观(领导、同事、设备以及环境和条件等)。由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求,可能产生三种矛盾。1、员工自我矛盾。员工一方面希望得到客观重视的考评信息,以便认清自己在组织的地位和作用,以及今后努力的方向;另一方面又希望上级主管给予自己特别关照,以树立自己的良好形象,使自己得到一定的认同和有价值的回报。这种个人需求目标的双重性,是绩效管理中常见的一种冲突。2、主管自我矛盾。上级主管在对下属进行考评时,如果根据绩效计划的目标进行严格的考评评价,会直接影响下属的既得利益如薪酬、奖金和升迁等。因此,主管考评宽松则下属拍手称快,
19、主管考评泓域/高端制造装备项目人力资源管理分析过严则容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标的考评,帮助下属改进绩效,开发员工潜能的目标也就更加难以完成。3、组织目标矛盾。上述两种矛盾的交互作用,必然带来组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突,使组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突。四、绩效考评的程序与流程设计绩效考评的程序与流程设计(一)绩效考评的程序绩效考评的程序主要有“自上而下”和“自下而上”两种。“自上而下”主要是先确定上级部门的绩效结果,然后对员工的绩效进行评价;而“自下而上”则是先对员工绩效进行评价,然后汇总形成部门乃至整个企业的绩效结果。绩效考评的程序可以采用两种方法
20、进行设计。1、“自上而下”的绩效考评。组织会根据一些组织原则划分成若干层次和数量的群体,群体又由具体的员工组成。对应不同层面的工作活动主体,相应也就产生不同层面的绩效。各个层面之间的绩效并不是孤立存在的,而是相互关联的一个完整的绩效系统,因此组织绩效、群体绩效以及个人绩效之间具有相互牵引、相互支持的作用。基于此,在评价一个员工的绩效优劣与否时,必须要考虑其所在群体乃至更高层级的绩效结果,包括以下具体程序。泓域/高端制造装备项目人力资源管理分析(1)对单位绩效进行考评。“自上而下”的方法首先需要对组织或群体绩效进行定位,由于组织或群体的绩效范围比较广,为了有效进行衡量,需要对关键绩效指标进行甄选
21、,选择最关键、最核心的指标进行评价。就某种程度而言,单位的绩效就是单位主管领导的业绩,因为领导必须对本单位的绩效负责,这也是绩效体系设计的一般做法,稍有差别的是有时还要对领导的能力和态度指标进行评价,这些绩效内容与单位绩效是有区别的。(2)对单位内部员工进行考评。最理想的情况是,每个员工都有一套科学的、客观的考评指标体系,这样可以有效反映其绩效水平,但现实中很难做到如此精确,特别是对职能部门的员工而言,因此很多单位就由主管领导对所有的员工进行评价,这种方式的前提假设是领导清楚每个员工的绩效,在缺乏客观指标的情况下,评价起来相对准确。无论用哪种方式,都需要对每个员工的绩效进行打分,或排列出相对名
22、次,形成个体的绩效结果。(3)对员工绩效进行调整。组织是一个整体,但各个内部单位之间的情况有所差异,因此在各单位员工绩效得分形成之后就进行总体排名或比较难免存在问题,这就需要将个体绩效与单位绩效联系起来,对个体绩效进行调整。一般而言,调整的方式有两种:一是利用难度系数进行调整,即根据不同部门的工作难易程度赋以不同的难度泓域/高端制造装备项目人力资源管理分析系数。例如,工作较难完成的系数为工作难易程度一般的系数为 1.而工作较容易完成的系数为 8 员工绩效评价完成后乘以相应单位的难度系数,即形成了其最终绩效结果,二是根据部门绩效结果进行调整,对员工绩效评价时,可能有的部门领导比较严格,员工总体得
23、分都比较低,而有的部门领导比较宽松,员工总体得分都比较高,但实际上前面部门的绩效更好一些,如果不进行调整难免出现问题,这就需要根据部门绩效结果对员工绩效结果进行修正,以确保绩效考评结果总体上的客观公正。2、“自下而上”的绩效考评。这种方式一般是先从基层员工开始,进而对中层人员考评,形成自下而上的过程。这种方式的假设是个体绩效的加总就等于单位的绩效,因此这种考评方式更适合于生产、市场等部门,而对于职能部门并不十分合适。这种方式的操作程序如下。(1)以基层为起点,由基层部门的领导对其直属下级进行考评。考评分析的单元包括:员工个人的工作行为,如员工是否按规定的工艺和操作规程进行工作,各级主管在计划、
24、组织、协调、监督和指导下属的过程中是如何具体实施的;员工个人的工作效果,如产品产量、废品率、原材料消耗率、出勤率、工时利用率、能源消耗率等;泓域/高端制造装备项目人力资源管理分析影响员工行为的个人特征、心理品质和能力素质,如价值观、信念、态度、知识、技能、期望与需要等。(2)在基层考评的基础上,对各个中层部门进行考评。其考评范围和内容,不仅包括对各个中层部门主管的个人行为与工作业绩的考评,也包括对该部门总体的工作绩效,如计划任务完成率、员工劳动生产率、产品合格率、成本收益率等主要生产经济技术指标的考评。(3)在完成逐级考评后,由企业的上级机构或董事会对企业高层领导进行考评,其内容主要是经营效果
25、方面硬指标的完成情况,如总产值、总收益、市场占有率、成本利润率等。(二)绩效考评的流程无论是“自上而下”的绩效考评方式,还是“自下而上”的绩效考评方式,都需要遵循绩效考评的基本步骤。一般而言,完整的绩效考评主要包括以下几个步骤。1、科学确定考评的基础。(1)确定工作要项。工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。一项工作往往由许多活动构成,但考评不可能针对每个工作活动进行。一个岗位的工作要项一般不应超过 4-8个,抓住了工作要项就等于抓住了关键环节,也就能够有效地组织考评。泓域/高端制造装备项目人力资源管理分析(2)确定绩效标准。绩效应以完成工作所达到的可接受的条件为标准不
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