汽车传动系统公司企业战略环境【范文】.docx
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1、汽车传动系统公司汽车传动系统公司企业战略环境企业战略环境目录目录第一章第一章 企业战略环境企业战略环境.3一、基本的竞争战略.3二、竞争战略的选择与实施.6三、企业目标与愿景.11四、企业使命与宗旨.12五、竞争者分析.12六、行业环境分析.16第二章第二章 项目概况项目概况.24一、项目概述.24二、项目总投资及资金构成.25三、资金筹措方案.26四、项目预期经济效益规划目标.26五、项目建设进度规划.26第三章第三章 公司基本情况公司基本情况.27一、公司简介.27二、核心人员介绍.27第四章第四章 经济效益评价经济效益评价.29一、基本假设及基础参数选取.29二、经济评价财务测算.29三
2、、项目盈利能力分析.34四、财务生存能力分析.36五、偿债能力分析.37六、经济评价结论.38第五章第五章 投资方案分析投资方案分析.40一、投资估算的编制说明.40二、建设投资估算.40三、建设期利息.42四、流动资金.43五、项目总投资.45六、资金筹措与投资计划.46第一章第一章 企业战略环境企业战略环境一、基本的竞争战略基本的竞争战略(一)波特的竞争战略根据波特的理论,企业基本的竞争战略是为了取得三个优势:成本领先、差异化和专一。成本领先战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品。差异化战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一战略指专门提供满足
3、小用户群体需求的产品和服务。1.成本领先战略成本领先战略又称低成本战略,是指企业在提供相同的产品或服务时,其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说,企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本,低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。成本领先战略使企业在竞争中获得低成本优势,其意义是使企业能够在相同的规模经济下,获得最大的盈利,或累积更多的发展资金,或在不利的经营环境中具有更强的讨价还价的能力。成本领先是三种基本战略中最明确的一种。在这种战略指导下,企业的目标是要成为其行业中的低成本生产厂商。2.差异化战略与成本领先战略形成鲜明对比,差异化战略更直接地强调企业与客
4、户的关系,即通过向客户提供与众不同的产品或服务,为客户创造价值。在差异化战略的指导下,企业力求就客户广泛重视的一些方面在行业内独树一帜。它选择被行业内许多客户视为重要的一种或多种特质,并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求,它因其独特的地位而获得溢价的报酬。差异化战略赖以建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素,并且其重点因行业不同而不同。3.专一战略因为着眼于在产业内一个狭小空间内作出选择,专一战略与其他战略相比迥然不同。采取专一战略的企业,往往选择行业内一个或一组细分市场,并量体裁衣使其战略为选定的市场服务而不是为其他细分市场服务。通过为其目标市场进行战略优化,专一战
5、略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势,尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。专一战略结合上述两种战略形成了两种形式:特定目标市场上的成本领先战略和特定目标市场上的差异化战略。在特定目标市场上的成本领先战略指导下企业寻求其目标市场上的成本优势,而在特定目标市场上的差异化战略中企业则追求其目标市场上的差异优势。采取专一战略的企业较之那些以全行业为战略目标的竞争对手而言,在竞争优势和战略目标方面具有优势:以全行业为战略目标的竞争对手也许会在满足特殊市场需求方面表现欠佳,或者由于在满足某一市场需要时表现过头而难以同时承受多目标市场的高成本压力,这些缺陷为采用专一战略的企业提供了机会。(二)用户一体
6、化和系统一体化近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略:用户一体化和系统一体化,并获得了成功。他们将这两种新的竞争类型与波特提出的传统的一般竞争类型组合,提出了竞争战略三角模型(见图 54),该模型的一个角是波特提出的传统的一般竞争类型,它们的共同基础是产品的经济性;三角形的另一个角是用户一体化战略,其成功的基础是用户经济性;三角形的最后一个角是系统一体化战略,它们以提高系统的经济性为竞争基础。1.用户一体化战略用户一体化战略是指企业将提高用户价值为己任,力求通过企业的活动来降低用户个别成本,从而提高用户的价值。虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高,但由于个别用户价值提高的贡献量不但大
7、于市场一般水平,还大于本企业为此提高的成本量,所以企业的利润水平还是有所提高。用户一体化战略以用户经济性作为竞争的基础。用户一体化战略往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。2.系统一体化战略系统一体化战略是企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争优势的基础,以形成系统经济为其活动的经济基础。这一战略是通过建立并拥有产业标准来实现的。二、竞争战略的选择与实施竞争战略的选择与实施1.成本领先战略的选择与实施成本领先战略,从逻辑上要求企业是成本领先者,而不是竞争这一地位的几个企业之成本领先战略采取前向、后向和横向一体化的主要目的在于获取成本领先的收益。选择成本领先战略往往是因
8、为有这些因素的影响:市场中有很多对价格敏感的用户;实现产品差别化的途径很少;购买者不太在意品牌间的差别;存在大量讨价还价的购买者。实施成本领先战略的要点在于使价格低于竞争者,从而提高市场份额和销售额;将一些竞争者逐出市场。成功的成本领先战略通常应贯彻整个企业,其实施结果表现在高效率、低管理成本、低奖金、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励与成本节约挂钩及雇员对成本控制活动的广泛参与。采取成本领先战略的风险有:竞争者可能会进行效仿,这会压低整个行业的盈利水平;行业内某关键技术上的突破可能会使这一战略失效;购买者的兴趣可能会转移到价格以外的其他产品特征上。在目前激烈竞争的市场环境下,成本
9、领先战略一般都与差异化战略结合使用。2.差异化战略的选择与实施实施差异化战略的企业为创造和维持与众不同的差异化优势,通常要承担比成本领先战略高得多的成本负担。差异化战略通常考虑差异化形成要素,差异化成本和客户需要,去影响企业价值链中的差异化价值活动,为用户创造可接受的价值。这种价值最终表现为降低客户的成本,或者提高客户的绩效,或者兼而有之。因此,了解和确定什么是客户的价值是建立差异化战略的出发点。客户的价值体现在其价值链中,企业通过自己的价值链与客户的价值链的联系,去识别和确定需要实现的差异化价值。决定采取某种差异化战略,必须首先仔细研究客户的需求和偏好,以便决定将一种或多种差异化特征结合在一
10、个独特的产品中,达到所需要的产品特性。成功的差异化战略能够使企业以更高的价格出售其产品,并通过使客户高度依赖产品的差异化特征而得到客户的忠诚。产品差异化可体现于如下方面:服务水平、零配件的提供、工艺设计、产品的性能、寿命、能耗及使用的方便性。采取差异化战略的一种风险是,客户对某种特殊产品价值的认同与偏好不足以使其接受该产品的高价格。在这种情况下,成本领先战略会轻而易举地击败差异化战略。采取差异化战略的另一种风险是竞争者可能会设法迅速模仿产品的差异化特征而削弱差异。相对于实行差异化战略的企业而言,成本领先者虽然具有成本低的竞争优势,但仍必须在竞争对手差异化的基础上创造出与差异化竞争对手价值相等或
11、价值近似的产品,以领先于产业平均收益水平。差异化基础上的价值相等能使成本领先者直接将其成本优势转化为较竞争对手高的收益。差异化的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行的必要的削价不会抵消成本领先者的成本优势,因此成本领先者能赚取高于产业平,均水平的利润。3.专一战略的选择与实施专一战略的成功实施,要求所经营的行业有足够的规模,有良好的增长潜力,而且对其他主要竞争者的成功并不是至关重要的。诸如市场渗透和市场开发这样的战略可提供相当大的专一经营优势。中型和大型企业要想有效地采取专一战略,必须将其与差异化战略或成本领先战略结合起来使用。所有的企业实际上都在采用差异化战略。因为在任何一个行业中,只有
12、一家企业能够以最低的价格实现差异化,其他公司则必须通过其他途径使自己的产品实现差异化。当客户有独特的偏好或需求,或当竞争公司不想专业化于同一目标市场时,专一战略最为有效。采用专一战略的企业将经营目标集中于特定消费者群体、特定地域市场或特定规格的产品,从而能够比服务于更广泛市场的竞争者更好地为特定的细分市场服务。采用专一战略的风险在于,一旦竞争结构改变或消费者需求偏好改变,则会给企业带来很大的经营风险。如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先或差异化地位,并且这一细分市场的产业结构很有吸引力,那么实施专一战略的企业将会成为其行业中获取高于平均收益水平的佼佼者。在选择专一战略时,细分市场结
13、构上的吸引力是一个必要条件,因为一个行业中,一些细分市场比其他市场盈利率要低得多。只要实施专一战略的企业选择不同的目标市场,行业中通常总有容纳几种持久的专一战略的市场空间。大多数产业所包含的大量的细分市场,即每一个包含着不同的客户需求或不同的最优化生产或交货体系的细分市场,都是专战略的候选市场。4.用户一体化战略的选择与实施在采取用户一体化战略时,企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围。用户不再是企业的外部环境,而是企业内部成分之一,而且决定企业内部其他活动成分的构成及活动原则。企业可以通过接近用户来与用户形成一体。例如,与用户一起开发新产品,按用户的要求安
14、排自己的系统等。这种一体化有双重作用:其一是用户用于学习如何使用某产品或服务的投资,会形成较高的转换成本;这一较高的转换成本将用户与企业更牢固地捆绑在一起;其二是企业了解用户的要求,将提高企业满足用户要求的能力,从而提高企业对用户的吸引力。在成本敏感性较高、成本结构复杂而且变化较快的产业中,采用用户一体化战略,有可能改变消费者的生命周期特征,甚至改变产业的竞争规则,从而改变已经稳定的产业组织关系。产业组织关系的改变可以改变企业在产业中的地位。5.系统一体化战略的选择与实施系统一体化战略不仅意味着企业活动边界进一步扩大,而且改变了传统的企业关系及企业与用户的关系。在系统一体化类型中,企业与其他具
15、有直接业务互补关系的企业(如计算机软件商及硬件商,音响设备制造商及 CD 盘的制造商就互为互补方)的活动成为统的活动系统。通过相关企业对系统的大量投资及建立与系统相适应的产业标准的方法来提高业务相关企业(主要是供应商和外加工企业)的转移成本,从而锁住业务相关企业和用户,将竞争对手挤出该系统。三、企业目标与愿景企业目标与愿景企业目标的确定在企业战略的制定中有着特殊的作用,它将企业使命和企业的日常活动联结在一起,将企业使命的内容具体化。企业目标就是实现其使命所要达到的预期成效,没有目标的企业是没有希望的企业。1.定义企业目标企业目标规定着企业执行其使命时所预期的成效。企业的战略目标通常在一个财政年
16、度以上。目标需要准确地描述,要尽可能量化,成为事后评价、考核的标准。2.目标与愿景的联系和区别目标与愿景既有关联,又有区别,人们往往将它们混为一谈。企业愿景就是企业最终想要达成的目标,即“最终成为什么”。相比之下,企业一般所陈述的目标反映的是想要尽快达到的境地,以引导或测量人们的行为或行为结果,是即将实现、马上实现的规划目标。从这个意义上而言,愿景是一幅美景,即能够指引企业前进的目标蓝图。四、企业使命与宗旨企业使命与宗旨企业使命应该是为满足需求而存在,是企业产生、生存和发展的基础。就具体企业而言,企业使命反映了两个方面的内容:企业哲学和企业宗旨。企业哲学,是企业为其经营活动方式所确立的价值观、
17、信念和行为准则。企业哲学对于一个企业而言是至关重要的,它提出了企业的价值标准(价值观),确保企业内部对企业目的能够达成共识。它影响着企业的全部经营活动和企业中人的行为,决定着企业经营的成功与失败。它的重要性还体现在不论管理者是否认识到了这一点,也不论管理者是否采用了准确的文字来描述它,它都是客观存在的,且与其他任何企业都是不同的,它决定着企业的活力,左右着企业的前途。企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出的贡献的陈述,有时也会被等同于企业使命。事实上,因为企业是社会的细胞,其宗旨必然存在于社会之中。尽管企业的宗旨陈述千差万别,但它必须要回答两个基本问题:企业是干什么的和按什么
18、原则干的?企业应该树立什么样的社会形象以区别于同类企业?五、竞争者分析竞争者分析企业进行竞争者分析的目的在于预测竞争对手的行为,开展竞争者分析的重要性依赖于企业所处行业的结构。在一个生产同质产品、分散程度很高的市场上,市场竞争是众多生产者决策的结果,分析单个竞争者显得毫无意义;而对于高度集中的行业;一个企业的竞争环境主要受几个主要竞争对手的影响。竞争者的信息一般包含以下三大方面:预测竞争者未来的战略和决策,预测竞争者对本企业采取战略的反应;确定如何影响竞争者才能有利于本企业的发展。竞争者分析的基本框架应包括以下六个方面的内容。1.识别竞争者企业参与市场竞争,不仅要了解谁是自己的顾客,而且还要弄
19、清谁是自己的竞争对手。从表面上看,识别竞争者是一项非常简单的工作,但是,由于需求的复杂性、层次性、易变性,技术的快速发展和演进以及产业的发展,使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势,一个企业可能会被新出现的竞争对手打败,或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化,了解自己的竞争地位及彼此的优劣势,只有知己知彼,方能百战不殆。2.确定竞争者目前的战略分析的起点是确定对手正在采用的战略。竞争对手的战略可以通过企业的言行表现出来。当然,言、行不一定相同,企业的战略意图与实际实施的战略会有很大的区别。了解企业战略意图的主要来源是年度报告、企业股东大会发布的信息、一些高级管
20、理者的谈话和一些投资分析家的会议记录。而企业正在实施的战略,必须通过竞争者的行为和决策体现出来,比如正在实施的投资项目、雇用人员状况、最近启动的收购与兼并计划、最新的广告和宣传计划等。对竞争者目前战略的了解一方面可以通过与实施计划的员工进行交流,另一方面也可以通过与评估战略的投资家进行沟通。3.确定竞争者的目标要预测竞争者战略的未来变化,就必须了解其目标,特别是确定竞争者基本的财务与市场目标。这样企业才能知道,采取怎样的策略才能赢得多一些市场份额。企业必须跟踪了解竞争者进入新的产品细分市场的目标。若发现竞争者开拓了一个新的细分市场,这对企业来说可能是一个发展机遇;若企业发现竞争者开始进入本公司
21、经营的细分市场,这意味着企业将面临新的竞争与挑战。对于这些市场竞争动态,企业若了如指掌,就可以争取主动,有备无患。4.竞争者对行业的假定竞争者的战略决策受外部环境、所处行业、宏观经济状况等因素的影响;也反映了高层管理者的理念。长期的实践表明,这种行业内流行的高层管理者的理念会直接影响整个行业的发展。因此,以前在任何时点上,不同的企业都遵循相同的原则,这种在行业内流行的理念被称为“行业处方”。进入 21 世纪以后,这一切逐步开始发生改变,行业的“边界”假定已经被互联网“捅破”。5.确定竞争者的实力对企业而言,如何评价竞争对手具有的实力也很重要。竞争者面对市场威胁的反应能力取决于其自身的实力。在评
22、价竞争对手实力这一阶段,关键是要审视该公司的战略资源,主要包括:财务状况、资本设备、劳动力、商品忠诚度和管理技巧。同时也要评价该公司各主要环节的能力,比如研发能力、生产能力、市场营销能力、服务能力、财务能力、市场占有能力、产品竞争力等。6.竞争者的反应行为按竞争者的反应行为可将竞争者分为迟钝型竞争者、选择型竞争者、强烈反应型竞争者、不规则型竞争者。某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈,行动迟缓。这可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面的能力的限制,无法作出适当的反应;也可能是因为竞争者对自己的竞争力过于自信,不屑于采取反应行为;还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够,未能及时捕捉
23、到市场竞争变化的信息。另外一些竞争企业对不同的市场竞争措施的反应是有区别的。例如,大多数竞争企业对降价这样的价格竞争措施总是反应敏锐,倾向于作出强烈的反应,力求在第一时间采取报复措施进行反击,而对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不大在意,认为不构成对自己的直接威胁。此外,许多竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感,一旦受到来自竞争者的挑战就会迅速地作出强烈的市场反应,进行激烈的报复和反击,这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的领先者,具有某些竞争优势。还有些竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的,在某些时候可能会对市场竞争的变化作出反应,也可能不作出反应;它们既可能迅速
24、作出反应,也可能反应迟缓;其反应既可能是剧烈的,也可能是柔和的。六、行业环境分析行业环境分析(一)行业性质行业状况是企业需要面对的最直接、最重要的环境,也可以称为任务环境。企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会,根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段,进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。行业的寿命周期是一个行业从出现直到完全退出社会经济领域所经历的时间。行业寿命周期主要包括四个阶段:导入期、成长期、成熟期和衰退期。行业寿命周期曲线的形状是由社会对该行业的产,品需求状况决定的。行业是随着社会某种需求的产生而产生,又随着社会对这种需求的发展而发展,最后,当这种需求消失时,整个行
25、业也就随之消失,行业的寿命即告终止。行业的寿命周期长则达百年,短则也有几十年。行业的寿命周期是在忽略产品型号、质量、规格等差异的基础上对行业整体发展水平予以考察和分析得出的。判断行业处于寿命周期的哪个阶段,可以用市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入(或退出)行业的障碍、技术变革和用户购买行为等作为分析指标。(二)行业能力分析行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行业技术状况的分析。行业规模结构分析是为弄清行业的发展与社会需求之间的关系,这对于确定企业的经营范围具有重要意义。进行行业规模结构分析的内容有:行业生产产品或提供服务的总量与
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